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如何向客户提供他们真正需要的商品？
如何向客户传播药店的真正价值？
老式的药店经营方法根本就无法解决这些问题，根本就无法为客户创造价值，唯一的办法就是重新制定游戏规则！
药剂师沃尔格林先生以工作人员的身份花费6000美元收购了老师布拉德先生的药店，从此开始了一个医药连锁帝国的辉煌历程！
他以无疑伦比的精力和勇气开创了一段精彩的、真实的成功教材。
沃尔格林总店位于芝加哥南面繁华地带的巴雷特旅馆，但药店却在苦苦经营。
昏暗的灯光、残缺不全的商品库、服务态度恶劣.......沃尔格林先生第一次要将他的理念实践化：
从药店的设计规划和商品品类的丰富到服务和价格的优化等一系列的调整。
通过精细的规划，沃尔格林制定了新的游戏规则：
通过新颖、明亮的照明设计为客户提供了一个愉悦、温馨的购物环境；
在沃尔格林先生的带领下每一个员工都要适时地向每一位客户问好；
货柜走廊率先拓宽营造一个让人舒适的购物空间；
商品品类得以优化和丰富，药店首次引入日用百货类商品；
商品价格便宜但保证合理的利润；
同时沃尔格林先生凭着扎实的专业技术生产出质量过硬的化学制剂赢得了更多的客户。
1909年：
随着改革的成功，沃尔格林第二家药店开业了。
然而随着客户群的扩大，以及竞争对手的效仿，如何保持和扩大竞争优势成为首要问题。
100年前当时的美国药店有一个必备的设备苏打水供应器！
当时美国人一致认为苏打水是对身体健康必不可少的饮料之一。
于是药店纷纷在苏打水这一品类下文章以吸引客户，苏打水供应器制作的也越来越华丽，苏打水的内容越来越丰富，添加香料、奶油、冰块等，尤其是夏天清凉的苏打水给药店提供了源源不断的利润！
随着秋季的来临，药店纷纷苦等夏季的轮回，沃尔格林先生苦思冥想，最终又一次开创了药店经营的先河！
夏季可以提供冰凉的苏打水，为什么秋冬季节不可以提供热气腾腾的食物呢！
沃尔格林先生的妻子给予很大的帮助，她每天凌晨5点起床，一直忙碌到上午11点，在家里的厨房烹饪出可口食品，从三明治、菜汤、餐后甜点再到各式各样的可口快餐食物。
这是药店经营前所未有的创举，沃尔格林药店再一次超越了竞争对手、再一次获得了消费者的认可，客户在沃尔格林药店购买食品的时候会利用充裕的时间购买其它健康产品。
正是这种从客户出发的经营理念维系了客户的忠诚度，同时赢得了大量的新兴客户。
1916年：
沃尔格林成为真正意义的医药连锁药店，门店数量达到9家。
1922年：
沃尔格林发明了麦乳精混合器，消费者为了购买巧克力麦乳精可以将药店围得水泄不通。
此时的药店数量已经突破20家，但还是局限在芝加哥地区。
沃尔格林药店能够快速扩张得益于：
超强的管理团队、现代的商品传播战术和策略、创新的药店包装、合理的商品价格、杰出的客户服务以及高品质的药品和健康服务。
1926年：
沃尔格林第100家连锁门店在芝加哥开业,从第1家到第100家花了25年。
1927年：
沃尔格林发行股票，当时100美元的投资相当于2004年的785亿美元。
此时沃尔格林药店数量已经达到400多家，同时它也成为跨区域的连锁药店，纽约、佛罗里达等重量级的市场都有沃尔格林药店的身影。
沃尔格林药店已经成为全美第一大连锁药店，人们的约会词已经变成：
“在沃尔格林药店喝杯苏打水等我吧！
”一个企业改变了人们的生活习惯，这是多么大的成功啊！
1931年：
沃尔格林药店一方面提高自身内功，同时采用现代化的广告传播战术大力宣传企业内涵，沃尔格林药店一直都是当地城市报纸广告、广播广告的最大客户。
1931年沃尔格林药店不仅召开了规模宏大价值75000美元的运动会，以鼓舞人心提高企业的凝聚力；
同时还作为连锁药店第一次尝试了广播广告。
1933年：
30年代的经济大萧条虽然让沃尔格林药店蒙受一定的损失，但前进的步伐并未受阻！
沃尔格林药店还在不断的创新，同时继续加强客户服务质量。
1933年沃尔格林帮助芝加哥召开世界展览会，同时有四家门店开业，这些连锁门店采用了高级固定设备、新型的照明技术、以及新颖的颜色组合，这些就是现代药店的雏形。
伟大的企业永远有着强烈的社会责任感，沃尔格林药店在这个经济萧条的时代不仅没有裁员，反而雇佣了数千人的员工队伍，此举赢得了社会和政府的尊重，沃尔格林药店的股票价格不仅没有降低，反而是节节攀升！
1939年：
在沃尔格林药店事业蒸蒸日上的时刻，老沃尔格林先生在66岁高龄的时候与世长辞，小沃尔格林先生成为公司的第二任总裁。
小沃尔格林先生继承了父亲的创新传统，通过强有力的管理手段，在相对的薪水水平下大幅度降低药剂师的工作时间，其它竞争连锁药店要求药剂师一周工作时间在60小时，而在沃尔格林药店只需要40小时。
1943年：
在第二次世界大战期间，沃尔格林在五角大楼开了一个公益性的大型药店，一直到1980年，该店占地6000英尺，所有利润全部上交五角大楼邮政饭店监察会，这个理事会是一个食品服务监察部门。
1946年：
沃尔格林通过收购墨西哥零售商Sanborn"
s第一次获得境外资产，但在1984年又将该资产出售给Sanborn"
s。
1950年：
战后沃尔格林敏锐地感觉到开放式购物将是未来零售业的发展方向，沃尔格林药店又一次领先其它竞争对手，开始在美国中西部地区建设自助性开放式的药店以取代柜台性服务的药店。
到1953年沃尔格林已经成为全美最大的自助性购物零售商业。
1960年：
沃尔格林进入波多黎各市场，当年沃尔格林收到了第1亿张处方单，这远大于同期的其它药店。
1969年：
沃尔格林三世成为公司的第三任总裁。
1975年：
随着沃尔格林药店不断改革和创新，到1975年已经拥有633家药店1500多个药剂师，每年处理处方单达到3000万张，是1962年750万张的4倍。
沃尔格林的销售额达到10亿美元。
1981年：
位于爱河华州迪茂伊市的5家沃尔格林门店第一安装了具备网络联通功能的计算机系统，这是沃尔格林未来通过人造卫星将所有药店联系在一起的关键起步。
1982年：
隔天取相服务在沃尔格林所有药店成为标准服务。
1984年：
沃尔格林在芝加哥新开第1000家门店，从第100家到1000家花了58年。
1992年：
沃尔格林新开第一个汽车流动药房。
1994年：
沃尔格林第2000家药店在克里夫兰开业，从第1000家到2000家花了10年。
1997年：
沃尔格林采用最新的内部通信系统IntercomPlus,所有的门店真正能够做到资源共享，成为一个有机的整体。
这样使得药剂师可以更好更快的为患者提供处方咨询服务，也使得沃尔格林成为行业内的领袖。
1999年：
W作为沃尔格林的一个全新的、服务完善的电子商务平台开始运营,它可以给客户提供更方便和更隐秘的购买药品和健康护理产品。
此外该网站还为所有客户带来梅奥诊所健康服务中心所提供的健康护理信息。
同年沃尔格林三世退休，丹尼尔成为第四任董事会主席。
2000年：
沃尔格林第3000家直营门店开业，从第2000家到3000家花了6年。
2001年：
沃尔格林成立100年纪念。
2002年：
沃尔格林成为第一连锁药店在所有门店药品陈列中提供多语言的标识服务。
直至今天，沃尔格林的药品标签有14种语言版本：
阿拉伯语、中文、法语、德语、意大利语、日语、韩语、波兰语、葡萄牙语、俄语、西班牙语、塔加路语、越兰语和英语。
2003年：
沃尔格林第4000家药店在加利福尼亚州开业，从第3000家到4000家仅仅花了3年时间，同年丹尼尔退休，伯尔尼诺成为第五任董事会主席。
2005年：
沃尔格林药店并不满足现有的地位，为了保持门店数量、销售额、利润的优势，沃尔格林药店以每年新开425家药店的速度快速扩张，2005年总店数达到4953家，遍布45个州，而我们知道美国总共才50个州，预计2010年达到7000家药店。
如此庞大的系统没有现代科技的辅助无论如何都无法正常运转的，事实上，沃尔格林药店是美国人造卫星最大的民用使用者，即使和官方相比也仅仅次于美国联邦政府。
它是一个让人真正尊敬的企业，也是连锁药店的榜样。
2005年沃尔格林药店处理了4亿9千万张处方单，较2004年增长了10%，已经远远超出了其它连锁药店；
在沃尔格林药店周围两英里范围内住着1亿2千5百万人，占美国3亿总人口的40%，每天约有440万人进入沃尔格林药店购物，人均消费约25美元左右，日均约1.2亿美元的销售额。
沃尔格林药店的员工总数达到17万9千人，其中有4万7千6百人属于兼职，每周工作时间30个小时。
沃尔格林药店自古以来就是倡导商品多样化的鼻祖，从炒锅到食品再到化妆品，沃尔格林药店无不是独领风骚，它作为领袖一直在引导人们的生活习惯，这就是伟大企业和一般企业的区别所在。
当然美国的任何一个连锁药店都规避不了处方药的销售问题，美国作为医药分家的国家，药店处方药销售占有举足轻重的地位，沃尔格林药店处方药销售占据了总销售额的60%以上，而且最近三年每年增加1%的份额。
沃尔格林药店的大众化商品种类齐全，日用品、食品、饮料、化妆品、洗相服务等，尤其是洗相服务更是别具一格，首创网上洗相服务，沃尔格林药店的客户可以通过因特网上传相片，并在1个小时后在最近的沃尔格林药店取到相片；
当然这项客户服务很快被一些连锁药店学习，尤其是CVS，可以说CVS是最好的一个模范者、跟随者。
因此沃尔格林药店与排名第二的CVS药店销售不同，CVS太过专注处方药的销售，CVS的处方药销售额占总体销售的70%以上，大众化商品（含美容护肤产品）的比例约为20%，从某种意义上来说，CVS是一个在处方药零售领域执着发展的药品零售商，然而即使这样，CVS2005年的处方单仍然少于沃尔格林药店6000万张；
沃尔格林药店更具百货商品性质，注重多样化发展，服务更加家庭化，事实上，沃尔格林药店也的确是全球最大的食品和药店零售商之一。
查看原图
1.零售药店
下文会详细介绍
其中90day-retailprescriptionprogram是WAG高层发现Mailservice占得处方药市场份额到了20%就上不去了，反而有所下滑，认为这是因为邮购业务发展是靠慢性病续药的需求，而这个需求是有限的。
又由于邮购业务是PBM的传统业务，所以也是WAG新的增长点。
WAG希望通过这个营销手段，把续药需求从PBM那里抢回来，增大处方药市场份额，又由于顾客需要去零售药店里面续药，又会形成新的购买力，形成新的增长点。
2.网络药店
这是WAG着力发展的业务之一。
这些选项基本上就是毛利高的产品了。
3.手机药店
4.邮购服务中心
现在有两个邮购中心。
顾客可以通过各种方式（传真，电话）填写订单下订。
5.TakeCare诊所
开设在药店里面，提供基本的医疗服务，比如慢性病复诊等，现在有超过350家，未来仍将继续扩大。
有护士，有医师（physician，不是doctor）
6.OnsitePharmacy
包括worksitepharmacy,homepharmacy&
hospitalpharmacy
WAG医院现场药店是这样运作的，对于那些有需要特殊用药的病人，比如有癌症，要做移植手术等的病人，就有专门的药师会到医院，和医院的医生、病人及其家属一起商量，确认最佳的药物疗法，回答家属的问题，最后买药的时候也会指导到Walgreens的SpecialtyPharmacy或者快递方式去购置特殊药物，病人回到家后药师还会持续关注他们正确用药。
这样的药店全美有137间，大部分base在医院，大学的医疗中心。
这也会提供注射服务。
7.FoodOasis（创新业务）
这是WAG未来5年准备力推的健康食品店，计划增设超过1000家。
8.Homemedicalcenter
给患者在家或者急诊处提供注射等灌注服务，吸氧等呼吸服务。
全美灌注业务的领导者，呼吸应急服务的No.3。
9.SpecialtyPharmacy
专业的药店，专门销售特种药物，对付复杂的疾病和慢性疾病，比如艾滋病药物，癌症药物等。
这些药物服务通常会根据客户来定制。
这样的药店卖的都是高级别贵价药，所以每个患者年均消费会超过15000美元，毛利也高。
协同效应：
整合上面的各项服务的最终目标是为了WAG从一个药店转型为每日健康提供者（healthanddailylivingprovider）。
其实做药店，做医疗服务，和卖水果之类的业务，看似没有太大的关系，对于压低供应商价格也没有协同作用，有些服务的费用也是很高的，也不赚钱，有的服务虽然很赚钱，但是市场并不好扩张，而且大部分服务的范围和规模很小，基本不对WAG的主营业务造成太大影响。
但这是逃离零售药店行业激烈竞争的一种努力。
连锁药店提供的服务太接近了，竞争对手又多，除了其他药店还有便利店，大卖场……很多竞争对手如Wal-mart，CVS都是打不垮的，只能说占优势多少而已。
在这种情况下，药店进行变革，探索未来的发展模式就显得非常有价值。
变革，是为了逃出红海追求蓝海。
WAG现在首先在提供整合服务和扩大服务范围：
换个角度，如果一个消费者，去吃东西是买WAG的健康食品，去买生活用品，冲洗相片是去WAG药店，买药是去WAG药店，身体有一些小毛病也可以找WAG解决，出了大毛病还有WAG药师一直跟踪你的病情，就会让人觉得WAG一直在身边保护自己的健康。
这种情况下WAG在消费者心中会是一个安全可靠的形象，市场与收入自然也就不需要太担心了，这就是WAG这些年来大举收购各种医疗服务机构的原因。
同时WAG也在不断地改善自身的消费体验：
CCR改造门面等优化购物环境；
消费者可以随时通过手机或者电脑与在线的药师聊天，获取医药建议；
不仅可以到实体店买东西，也发展到邮购，发展到电脑网路和手机上去了；
不仅仅是医生会关心你的病情，WAG自己会上门来关心你的病情，提供用药建议；
不断改进疾病管理服务等
……
4、walgreens值得学习之处
1、在运营成本管控方面，实施“全方位呵护健康”方案，walgreens公司将公司的药店和诊所两大体系中的健康服务和市场营销部门置于总部统一的管控之下，以实现服务功能和营销策略的一体化整合。
整合之后的药店（诊所）业务将主要针对全美各大企业提供一体化的健康服务，降低企业在员工医药保健方面的成本开支。
Walgreens公司在裁员的同时将技术革新放在重要位置。
公司新建了处方药信息处理中心，其主要功能代替门店药师进行患者处方药信息登记和整理。
处方药信息处理中心的建立，将门店药师从繁重的数据录入工作中解放出来，使得他们有更多时间用于为患者提供专业的药学服务，提高工作效率的同时，也为公司赢得更多的患者。
2、利润分析单店销售冠军
从上表中可以看出沃尔格林药店的净利润率维持在3.5%左右，每年略有增长，从2002年起每年都有400多家新开药店，同时也有少量的销售不佳的药店关闭，这样就确保每年单店的总销售额都在提升！
而CVS的净利润率却低于沃尔格林药店，基本维持在3%左右，尤其是2005年，沃尔格林药店净利润率比CVS高0.7%；
从单店角度看，沃尔格林药店单店面积比CVS大，平均销售850万美元，而CVS药店单店平均销售750万美元，比沃尔格林药店整整少了100万美元。
沃尔格林药店开店是非常谨慎的，非常关注每一个药店的单店盈利水平，无论是单店的营业面积还是商品品类都大于竞争对手，以及药店的选址也是尽量在街道拐角处，方便客户进出药店，争取客流量最大化。
3、品牌传播分析药店也需要品牌
沃尔格林药店在自身品牌的传播方面投入较大，这是该药店经营的传统，从创业初期，老沃尔格林先生旗下的连锁药店就已经是当地广告商的超级大客户了。
从2003年到2005年沃尔格林药店的广告费用分别为：
1.74亿美元、2.31亿美元、2.6亿美元，分别占总销售额的0.5%、0.6%、0.6%。
可见连锁药店作为一个企业同样需要进行品牌建设，虽然拥有众多的终端门店，已经能够吸引很多眼球，但广告终端门店的包装传播还是不够的，将连锁药店的品牌植入到老百姓的心理是沃尔格林药店孜孜不倦的追求。
在品牌传播这一点上，CVS等美国其它连锁药店却较为忽视。
沃尔格林药店的品牌传播由来已久，从最早在芝加哥创业的时候，久注意宣传自己，传播自己的商品品类、价格、服务等，后来传播的方式也更多更丰富，如通过在大学设立沃尔格林奖学金等慈善活动传播沃尔格林药店的品牌。
品牌建设的结果是客户的忠诚度越来越高、客流量越来越大，销售的机会越来越多，通过合理的销售推广，客单价越来越高！
4、药店定位分析别具匠心的药店定位分类
让我们看看沃尔格林药店十年来所发生的变化吧。
十年期间药店总数量增加了3000家，平均每年增加300家；
美国是四个轮胎上的国家，考虑到这一国情，沃尔格林药店在设计上非常人性化，大多数药店都设有免下车购物窗口，其比例增加了3倍；
照相洗相永远是美国人生活中必不可少的一部分，沃尔格林药店做了最大的努力满足人们在影相方面的需求，几乎所有药店都可以做到1小时取相；
为了服务夜间购药的客户，24小时营业店的比例增加了1倍。
正是根据国情、客户需求而规划的药店分类，不仅节约了运营成本，同时还满足了客户的需求。
每个药店既相互独立又是有机的结合体，在每一个环节为消费者考虑：
药店的品类、营业时间、购药方法等。
为了方便客户购药，沃尔格林药店还设立了三个邮购中心。
另外从每个药店的物权关系看，约18%的沃尔格林药店的物业所有权属于公司，其余药店都是采用租赁方式，每年沃尔格林药店需要上交的租金约1.3亿美元，从目前的租约来看，至少在未来5年内，租金会维持在这个水平。
正是由于沃尔格林药店有着更多的固定资产，因此它能够带来更多的投资回报！
5、规模扩张稳中求胜
在沃尔格林药店的发展史上，我们很难发现它采取过大的并购行动，而是一直靠自己开新店的模式，将沃尔格林的纯正血统传承下去。
沃尔格林药店保持着每年新开400多家药店的发展速度，力争到2010年药店数量达到7000家。
沃尔格林药店对每一家新开药店的选址是非常谨慎的，通常会选择在街角处，方便客户到达。
通过这样稳步发展的策略，沃尔格林药店每个单店的运营质量都保持在比较高的水平，它的整体现金流也比较充裕。
在规模扩张上面，CVS和沃尔格林药店完全两样，CVS是美国以并购整合为特点的超级连锁药店，CVS通过大大小小十多次并购整合，使得公司的规模呈几何指数增长。
但CVS通过并购的方法扩张，导致系统内的药店经营风格在一定时期一定程度上出现一些不和谐，单店的销售额也不如沃尔格林药店。
另外一方面，通过大规模并购对现金流的要求非常高，2005年CVS身上背负着16亿美元的债务。
事实上，我们知道沃尔格林药店今年收购的HappyHarry总共才76加门店！
所花金额微乎其微！
当一些连锁药店在某地区首先选址开店，基本占据了比较好的位置，因此，适当的收购是有必要的！
6、客户服务从心开始
沃尔格林药店从第一家社区店开始就是凭借胜人一筹的客户服务超越竞争对手：
商品品类的延伸使得客户能够一站式购物，节约购物时间；
夏天提供清凉的饮料，冬天提供热气腾腾的食物，让客户时刻都能感觉到被呵护的暖意；
提供相片冲洗服务，从原来的24小时取相到如今的1小时随机药店取相；
改变药店内部规划，从窄过道到宽过道、从昏暗的照明到明亮的灯光、从柜台式购物到开放式购物，客户服务不断升级，客户的忠诚度不断提升。
可以说沃尔格林药店发展就是现代药店演绎史！
沃尔格林药店的客户服务永远都走在竞争对手前面，每一项变革都属于开创蓝海式的举措。
7、科技是第一生产力
在上世纪80年代初，沃尔格林药店就凭借着先决先知在互联网技术方面投了数亿美元，当时是唯一的一家投资于互联网的医药企业，1981年沃尔格林药店就通过人造卫星的技术将旗下所有药店进行联网，达到信息共享。
沃尔格林药店正是将技术上的领先运用到实际运营管理，不仅可以获得更丰厚的利润，同时还可以加速企业的发展。
事实上，沃尔格林药店是美国最大的民用人造卫星客户，仅次于美国联邦政府，通过人造卫星将5000家、以及未来的7000家药店有机的整合在一起。
IntercomPlus系统的使用，让沃尔格林药店的药剂师借助共享的信息更加快捷的服务患者。
之所以要谈沃尔格林药店，是因为它是全球连锁药店之王，通过105年的发展时间，它已经成为全球最大的连锁药店，它是连锁药店的运营标准。
药店数量不是最多，但销售额却是最大；
处方药销售比例不是最高，但每年处理的处方单数量却远高于竞争对手；
约5000家药店覆盖了全美40%的人群；
产品价格相对较低，但这不是它成功的唯一因素；
每一项改革都开创药店运营的新天地。
我们的连锁药店也许应该调整运营思路了，虽然我们国家和美国不一样，还没有医药分家，但以客户利益至上的经营理念是成功的准则。
我们依稀可以看到国内的连锁药店的一些变化：
产品品类终于拓宽，不仅仅是药品，还有化妆品，甚至还有雪糕；
药店的整体规划也更加人性化，更加宽敞明亮；
有产品价格非常低的平价超市，也有价格适中的品牌连锁药店；
有雄霸区域的连锁药店，也有跨区域的全国性连锁药店。
然而，我们也发现国内连锁药店的一些问题，单店销售始终不够高，以湖南老百姓连锁药店为例，总销售额18亿元排名第一，连锁门店也就80多家，单店年销售额全国最高，平均约3100万元（370万美元），约为沃尔格林单店的一半，而我们中国的人口是美国的4倍之多；
海王星辰连锁药
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