苹果品牌的创新蜕变doc 15页Word文件下载.docx
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1977年推出的“苹果Ⅱ”电脑，将苹果公司带入了第一次辉煌。
这款产品一反过去个人电脑沉重粗笨、设计复杂、难以操作的形象，设计新颖，功能齐全，价格便宜，使用方便，看上去就像一部漂亮的打字机。
这也是当时全球第一台有彩色图形界面的微电脑，因此被公认为是个人电脑发展史上的里程碑。
在当年的美国西海岸计算机展览会上，“苹果Ⅱ”一鸣惊人。
人们都不敢相信这部小机器竟能在大荧光屏上连续显示出壮观的、如同万花筒般的各种色彩。
几千名消费者拥向展台，观看、试用，订单纷纷而来。
几年时间里，苹果电脑的旋风便席卷大半个美国，苹果几乎成为个人电脑的代名词，一场“个人电脑革命”也随之在美国轰轰烈烈地展开。
当时苹果甚至有志于把自己的电脑打造成“21世纪人类的自行车”。
1989年，苹果公司开发了世界上第一台真正意义上的笔记本电脑。
这台体形过于“另类”的产品，为以后笔记本电脑的造型打下了基础。
而从1991年推出的苹果PowerBook100型笔记本电脑产品开始，现代笔记本的概念模式就这么一直延续到现在。
“1984”挑战IBM
不仅仅是产品，在传播方面，苹果也总在追求颠覆传统。
1984年，初出茅庐的苹果公司向当时占统治地位的IBM发起了一次堪称经典的挑战。
阴森的大厅内，无数机器般冷酷的精悍男子整齐排列着。
高悬的超大屏幕中，冷峻的“
领袖”在训话。
忽然一个身材健美的女子手握大锤冲进了大厅！
她身穿一条红色短裤和一件白色Mac背心，在她身后有手持重型武器的警察在追赶。
冲破重重阻隔，女子奔到屏幕前，扭转身躯，使出全身的力气掷出铁锤，屏幕轰然炸裂，旋即烟雾消散、祥光四射……
这不是《黑客帝国》的续集，而是早在1984年，苹果电脑为新推出的Macintosh系统所做的广告“1984”——矛头直指业界领袖IBM。
在第18届超级杯电视转播中，“1984”在3／4场的广告时段播出。
广告刚一结束，负责策划制作“1984”的Chiat/Day公司以及苹果电脑三家公司的电话铃声立刻响个不停，大部分来电都是问：
“这广告说的是什么”，“这是什么产品？
”“1984”是苹果用来推出Macintosh个人电脑的，但这个60秒的广告中却没有一点电脑的影子。
苹果的初衷就是要用这种悬念的方式来吊人们的胃口，让世界都知道Macintosh的横空出世。
而不是仅仅做产品介绍。
就这样，“1984”因其独特的广告宣传赢得了空前的关注和广泛的议论。
美国的三大电视网和将近50个地方电视台都在超级杯后报道重放了“1984”，还有上百家报刊杂志评论“1984”的现象和影响，这些都为苹果公司和Macintosh做了免费广告。
之后，“1984”赢得了戛纳电影节大奖和30多项广告行业的评奖，并被誉为20世纪最杰出的商业广告。
有人说，“苹果改变了世界，并且不只一点点。
”这话没错，通过革别人的命，革自己的命，从创业开始，苹果就一直以特立独行的姿态站在行业技术的最前沿，并一次次奉献出艺术般的完美产品，使其消费者产生一种使用偏好。
即使是苹果的竞争对手，也不得不为苹果的创新意识和能力所折服。
在某种意义上，苹果已经超越产品的概念，上升为一种标新立异的象征。
成也创新，败也创新
成也创新，败也创新。
标新立异是苹果得以在IBM、HP等传统巨头的包围下安身立命的法宝，可是，它的问题也恰恰出在创新上。
偏执于创新并没有使苹果站在产业的巅峰，其创新并不是良性的创新，即其创新没有针对性，为创新而创新，而忘记了技术是为市场服务这一商业基本定律。
早期乔布斯热衷于对技术的狂热追求，导致整个公司陷入一种完全崇尚技术革新的企业文化中，而忽略了成本和消费者需求。
在很多年里，乔布斯一直把技术的革新说成是“一种艺术精加工的过程，值得你倾尽所有”。
一款款超前的产品一次次地将苹果带上波峰，又一次次地陷入低谷。
特立独行的苹果一路走来，跌跌撞撞。
固守技术孤岛
乔布斯追求产品完美细节的激情是比尔·
盖茨和迈克尔·
戴尔都无法比拟的。
对完美的追求，使苹果做早期的Macintosh电脑时选择了封闭的操作环境，因为封闭式的操作环境比开放式系统更易于控制，开发出来的各种应用软件可以实现无缝融合，使系统的漏洞更少，消费者的感觉更好。
苹果电脑性能优越，使用方便，在技术上无可挑剔，但很长时间里，它都无法跟微软与Intel控制的Wintel标准兼容。
乔布斯曾经对比尔·
盖茨说，“我们共同控制了100％的桌面操作系统”。
可事实是，微软占有97％的绝对份额，而苹果仅仅拥有剩下的3％。
苹果公司的优越感很强烈，乔布斯有一种想法，即行业内的所有其他人都是四肢发达头脑简单的家伙。
这样的想法最直接的后果是，苹果固守技术孤岛，发展空间愈来愈窄。
现在为苹果公司的操作系统编写程序的内部及独立软件开发员仅有30万名，而为Windows平台开发应用软件的超过700万名。
开发员少意味着在苹果电脑上运行的新产品就少，也就意味着终端消费者的选择更少，这必定会影响到消费者的购买欲望，并最终影响到苹果的销售和利润。
以个人视频录像器（
PVR）为例，只有两家开发商为苹果的Macintosh电脑提供PVR.而与Windows兼容的PVR开发商至少有6家。
苹果技术的自我封闭，使得其消费者几乎全部分布在美术、广告、图形设计这些专业领域。
一直以来，人们都认为苹果电脑不过是苹果迷的最爱，而非大众消费者的产品。
价格曲高和寡
苹果将自身定义为艺术品，就难免导致成本及价格的居高不下。
1984年，Macintosh电脑首次上市时的价格是2500美元。
以今天的价格计算，约高达4300美元。
所以苹果电脑最初只能卖给高收入者和最先接受信息技术者。
1989年，苹果在全球PC市场的份额下降到10%时，公司一些研发人员担心，如果不扩大客户基础，该公司将无法保持竞争力。
而要扩大客户基础，就必须降低价格。
为此，这些研发人员设计出了针对校园市场、部件成本仅约340美元的MacLC。
如果按60%的利润率计算，其零售价只有1000美元左右，远低于普通Macintosh电脑。
但是，新样品演示时遭到了苹果管理层的否决，他们认为这样的电脑不符合苹果的形象，会让人们觉得苹果电脑是便宜货。
于是，MacLC被要求重新设计。
1990年，改进后的MacLC正式上市，零售价为2400美元，相当于今天的3300美元。
MacLC成为一款高价的“低价电脑”。
不屑于降低成本大大降低了苹果电脑的竞争力。
由于产品价格昂贵，在戴尔猛烈的价格战攻势下，苹果电脑的市场占有率一路从9.4%下降到2%以下。
但苹果高管仍然“傲慢”地认为，销售和服务这样的事都是不时髦的、单调的，没有想象力、令人厌烦的。
苹果的任务就是生产出最
“酷”的、最具技术含量的产品，剩下的事就是消费者自己的事了。
这种走得过“远”的技术战略，使苹果的产品在价格处于绝对劣势，往往错失了扩大市场的机会，以至于对技术巨大的投资无法产生“合理”的回报。
创新信马由缰
苹果的追求是做出“完美的机器”。
在这种心理的驱使下，苹果公司不计成本什么都做，从硬件到软件，而不像微软那样在一开始时就有所专攻。
在硬件制造上，苹果既做台式机，也做服务器，还做笔记本，从PC整机到鼠标、打印机、扫描仪，数码播放器，应有尽有。
苹果甚至与运动休闲服装生产商Burton共同推出了世界上第一件所谓电子夹克衫。
但是，苹果似乎忘了自己是为了谁创新，往往造成新产品太过超前，叫好不叫座。
苹果牛顿“个人数码助理（PDA）”就因此遭遇了失败。
这个产品结合了多种数码功能，却把消费者的脑子搞晕了，消费者不知道它到底是做什么用的。
好像后来就连苹果公司自己也不知道这个产品的功能是什么，所以其广告语为“这是什么”。
在苹果退出该市场几年之后，PDA却很快成长为庞大的产业。
苹果又一次扮演了先烈的角色。
另一方面，苹果在公司内部倡导我行我素的作风，技术精英们各行其是，缺乏统筹合作意识，结果也造成了一些创新项目的无果而终。
苹果曾有两个项目同时开发下一代操作系统。
一个项目代号为“蓝色”项目，另一个代号为“粉红”。
前者是在现有操作系统上进行改进，后者则是要开发出全新的操作系统。
在项目选择上，苹果优柔寡断，无法确定到底该选择哪个方向。
于是它像往常一样，两个项目分头并进。
公司保留“蓝色”项目，“粉红”"
项目交给它的合资公司。
该耗费了两家公司大量资金和人力，最后不了了之。
可以这么说，在很长一段时间，尤其是乔布斯离开的那12年里，苹果的创新方向一直处于非受控状态。
产品线的无原则膨胀，对苹果的实际业绩提升并没有带来多少帮助，反而让苹果如脱缰的野马离核心业务越来越远。
创新能力有余，商业回报不足，苹果陷身于偏执的迷途中，久久不能自拔。
到上世纪90年代中期，苹果遭遇空前危机，无论是个人电脑还是商业电脑，其市场份额都被竞争对手抢得所剩无几。
穷则思变，王者归来
苹果提供了更优良的软硬件架构、更精美的工艺设计，却难以得到市场的认可，只因为它离市场太远。
在这样一个消费至上的市场里，独特的设计和更先进的技术，似乎敌不过消费惯性、便捷性和亲近性。
后者在“Wintel”的洪流中得到极至的发挥，牢牢地抓住了这个崇尚技术而又畏惧技术的时代人群。
市场在哪里？
市场需要什么？
市场规则究竟是什么？
——1997年，乔布斯受命于危难之际,重返苹果并开始认真思考公司未来的出路。
他终于明白今后信息技术公司主攻的战场，不在实验室，而是在消费者的右脑与左心房；
科技产品不应该高高在上，等着消费者卑躬屈膝地来学习，而是该参与到消费者的生活之中，与他们一起激动、幻想和创作。
超越产品设计的局限，乔布斯将创新运用到苹果再造的各个环节之中：
从打破技术壁垒到开辟新业务，到产品营销乃至价格战……
消费导向的产品开发
在对消费者进行充分研究之后，苹果发现消费者未必需要功能多的产品，因为他们很多时候不会用。
他们需要的是一个操作简单，而外形简洁时尚的产品。
苹果的产品不仅仅满足了他们的需要，而是在满足了他们的追求。
追求比需要更高层次，苹果设计了操作简单外形简洁时尚的产品，而且将简洁时尚追求到了极致。
因为满足了消费者的需求，他们的产品得到追捧，并成为一种文化。
iMac的推出是乔布斯重返苹果后做的第一件具有革命性意义的大事。
当时苹果公司处于低谷，它的产品因为兼容性等很多原因开始被市场遗弃。
苹果公司根据对消费者的了解，1999年推出了有着红、黄、蓝、绿、紫五种水果颜色的iMac产品系列，一面市就受到消费者的热烈欢迎。
极具创意的iMac让所有的电脑消费者眼前一亮，圆润柔美的身躯、半透明的装束、多变的色彩组合为个人电脑注入了更多的活力，用乔布斯的话来说，就是“它让你想舔它”——而在iMac诞生之前，个人电脑无非是黑色、白色两种色调。
iMac是苹果公司围绕消费者心理设计的一个很成功的经典案例。
推出三年后，其市场销量达到500万台。
这个利润率达到23%的产品，在其诱人的外壳之内，所有配置都与此前一代Mac电脑几乎一样！
但也就是这个产品，成功拯救了苹果公司。
2001年2月，苹果公司的工程师被要求去创造一件让人震撼的音乐播放器。
乔布斯对这件东西的设想是：
能快速和电脑连接并高速下载音乐；
和iTunes软件高度一致能够很容易地组织音乐，有容易操作的界面以及能让人感到愉快。
仅用了几个月时间，一个注定要重写苹果历史的新产品iPod问世了。
iPod以设计和感受取胜,是苹果对“把技术简单到生活”的实践,“站在苹果的角度，我们面对每件事情时都会问：
怎么做能使使用者感觉方便？
”
第一代iPod使用硬盘作为载体，容量为5G，可以储存1000首歌曲。
不到两个月时间里，iPod一共售出12.5万台。
在iPod试用过程中，乔布斯和他的团队意识到整个iPod平台还存在缺陷，那就是能够下载音乐的在线商店。
他们知道必须有一个更简单的途径为iPod得到更多的音乐，而不是通过往电脑里一张张地塞CD。
于是，苹果将iTunes从一个单机版音乐软件变为一个网络音乐销售平台，让人们将单曲从互联网下载到他们的iPod播放机上，收费仅为99美分。
由此开始，苹果iPod也超越音乐播放器的概念，成为一种全新的生活体验。
因为满足了消费者的追求，近三年来iPod在消费电子领域创造的风头无人能及，迄今为止销量超过4200万台。
从而又一次将苹果从绝境边缘拉了回来，甚至连比尔·
盖茨也不得不承认“iPod是成功的”。
苹果iPod为消费电子市场开创了一种新的商业模式，这是一种远比技术发明更重要的价值创新。
从技术上来说，MP3并不是苹果发明的，网络音乐下载也不是苹果的首创，但将两者结合却是苹果iPod的创新。
这种“产品”加“内容”的模式一举奠定了苹果公司在MP3市场上的霸主地位。
打破技术壁垒
技术的自我封闭曾让苹果失去了很多市场机会。
苹果需要考虑的是，在提供更好的技术、更时尚的设计时，如何消除人们对技术的畏惧感。
当然，苹果不会轻易去改变自己的个性基因。
不过它必须要打破的是，因为过分追求独特而导致的曲高和寡和相对狭小的客户群。
重返苹果后的乔布斯做出了一个令世人大跌眼镜的决定——抛弃旧怨，与苹果公司的宿敌微软握手言欢，缔结了举世瞩目的“世纪之盟”，达成战略性的全面交叉授权协议。
这对偏执的苹果而言无异于宗教信仰的转变。
初期的iPod只支持Mac系统，由iTunes程序从CD中拷贝音乐并上传到iPod上。
iPod看上去销售不错，但还不算太突出，部分原因就在于其限制太多。
于是苹果很快便在2002年
6月推出了能够连接PC的“Windows版iPod”。
iPod不再是服务苹果个人电脑消费者的“配件”，而是面向全新市场的主流产品事实证明这是一个极为明智的抉择，苹果iPod突破了Mac系统的限制，并迅速得到广大Windows消费者的青睐，潜在市场一下子就被打开了。
尝到甜头的苹果开始把开放式战略向电脑领域延伸。
2005年6月，苹果公司宣布，“将在苹果Mac计算机中采用intel处理器”。
苹果希望借与英特尔合作，摆脱长期以来Wintel联盟的制约，向Mactel（苹果MacOS操作系统+Intel中央处理器）联盟转变，打造全新的PC世界。
在半年以后旧金山举办的MacworldExpo展会上，乔布斯与英特尔CEO保罗·
奥特里尼共同推出了苹果历史上首款采用英特尔处理器的iMac台式机。
苹果最新的iMac将采用英特尔CoreDuo双核处理器，另外，“MacBookPro”的推出也将是苹果第一款采用英特尔处理器的笔记本电脑。
乔布斯表示，在2006年年底之前，苹果所有的iMac生产线都将采用英特尔处理器。
为了拉拢微软的XP消费者转向Mac阵容，苹果还特意发布了一款称之为BootCamp的软件，从而允许Mactel消费者可以在不需要从CD安装的情况下直接下载安装XP。
并且苹果还声称，在下一代的OSX系统中，苹果将集成该软件。
另外，2005年年末苹果和微软签署了为期5年的协议，共同开发、升级新版的面向Mac机的Office软件。
苹果高层表示，如果一部分Mac消费者转向Windows操作系统，他们并不会介意。
事实上，微软公司一直在为苹果机开发软件。
2004年，微软推出了面向Mac的Office软件，不过此后一直没有升级。
从iPod到电脑领域，苹果与微软、英特尔的兼容互通，对广大消费者无疑是一个福音。
而驶离技术孤岛的苹果，前面的天空也从此越来越宽阔。
价格走下神坛
2003年，苹果十几年来第一次低下高贵的头颅，其PowerMacG4台式机最大降幅达500美元，XServe服务器也降了200美元；
到了年底，苹果再一次调整电脑全线产品价格，在中国市场上最大降幅高达2000元人民币。
其中，配置PowerPCG4处理器的iBook笔记本电脑，在内置Combo光驱、ATiMobilityRadeon9200显卡的情况下，价格仅10900元。
此举将苹果笔记本从高端拉到了中端的价格水平，这在苹果历史上极为罕见。
而手掌大小的MacMini，售价只有4990元，这是苹果电脑从未想过的价格。
由于现在的苹果电脑在接口方面属于兼容性设计，所以，你可以自由给MacMini配置兼容PC的显示器、键盘和鼠标，成本相对完全原装配置的Mac机无疑要便宜很多。
对于眼下的明星产品iPod，苹果也根据外部环境的变化，主动改变了定价方法。
2005年，苹果推出iPodshuffle，这是一款大众化的产品，价格降低到99美元一台，在同类产品非常有竞争力。
之所以在这个时候推出大众化产品，一方面市场容量已经很大，占据低端市场也能获得大量利润；
另一方面，索尼等企业也推出了类似的产品，在竞争对手产品的竞争下，苹果急需推出低价格产品来抗衡，但是原来的高价格产品并没有退出市场，而是略微降低了价格而已，苹果公司在产品线的结构上形成“高低搭配”的良好结构，改变了原来只有高端产品的格局。
近三年来，苹果一次次在价格上推出亲民行动，这也正应了乔布斯的一句话，“现在，苹果电脑不仅面向小众人群，它需要更多的人去关心。
关注消费者体验
在苹果进军消费市场的时候，产品的外观、性能等多方面因素发生了根本性的改变，使之更能够适合于消费者的需要。
怎样才能让消费者尽快认识到这些呢？
“要想知道梨子的滋味，最好的办法就是亲口尝一尝。
”苹果在普通消费市场的营销同样是这个道理，不仅要让普通消费者看到苹果产品的全新形象，更要让普通消费者真正了解苹果产品。
必须让消费者意识到，苹果产品与他们没有距离，是他们生活中的一部分，能够最大限度地满足他们。
如果让消费者相信，自己的产品比其他竞争品牌更适合他们，并能产生情感的共鸣，让他们有使用产品的联想，那么品牌就会得到很好的推广。
2001年，在整个PC产业都努力向戴尔电脑学习网络直销，从而实现成本削减时，苹果选择了逆行，它开始在全美国开设了如设计师工作室风格的专卖店。
在苹果专卖店里，虽然也销售产品，但更多时候它为消费者提供了最直接的产品体验——店里摆放的电脑可以免费上网，里面还装有数字音乐和电影和游戏，任何光顾连锁店的人都可以免费使用，因为开机不需要任何密码。
而销售员们没有太多的销售任务，他们的主要职责是回答消费者的提问。
不久以后，苹果又将这种销售方式一路推广到日本和中国等地。
随着这些终端销售场所的设立，苹果公司将展示、体验因素都融入到销售终端中，越来越多的消费者更直接、更有效、更深入地了解苹果，体验苹果带给他们的激情享受。
同时，苹果品牌所倡导的“不同凡响”的品牌主张也成为参与者们的共识。
2005年苹果的销售额为162亿美元，净收入16.05亿美元，净收入增长2.16亿美元；
投资回报率
19.2%，种种指标都表现不俗。
这些成绩的取得，显然与苹果调整后的创新战略密不可分。
苹果创新的启示
几百年前，一个坠落的苹果引发了牛顿对地心引力的思考；
今天，苹果公司的创新蜕变对我们的企业同样启发良多。
国外咨询界的一份统计资料表明，在所有的市场创新实践案例中，真正获得成功的比率还不到10％，而80％以上的创新努力都以失败而告终。
我们也观察到大部分的市场创新形同“找死”。
我们还应该读懂市场经济的世界发展史，其实就是一部市场创新的灾难史。
所以我们说，市场创新本身不能仅靠进取精神和商业勇气。
在国内营销界大力提倡市场创新的当前，我们还要强调市场创新必须讲究方法。
首先，创新必须贴近和满足消费者的需求，切忌为创新而创新。
苹果前期的创新是纯产品导向或者说是纯技术导向的，而恰恰忽略了消费者在技术兼容、价格合理等方面的需求，结果苹果电脑成为少数人的玩物，市场一直难有大的突破，甚至一度跌入深谷。
而当它抓住年轻人个性心理和简单娱乐需求推出iMac和iPod，由单纯的产品创新上升到一系列变革组成的价值创新——打破技术壁垒、降低售价、引导消费者体验后，便得到了市场的迅速回应。
消费者的购买欲望被大大激发出来，苹果也得以凤凰涅槃。
我们在实践中所作的市场创新往往涵盖了品牌价值、产品性能、价格、渠道、传播等营销的各个方面。
通常而言，任何营销工作者都不会糊涂到认为消费者喜欢更差劲的产品，且努力地使自己的产品变更差。
但是，何谓好？
何谓好的市场创新？
必须是对目标消费者的消费需求更有力的响应和对消费难题更有效的克服。
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