TCL的分销渠道策略.docx
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TCL的分销渠道策略
ＴＣＬ的分销渠道策略
摘要
分销渠道建设和管理决策是彩电生产厂家所面临的最重要的决策之一，公司所选择的渠道将直接影响所有其他营销决策。
对于从事彩电产品生产销售活动的企业以及它们为之服务的某一个特定的市场而言，分销系统是一项关键的外部资源。
本文从国内彩电产业的现状入手，较详细地研究了TCL彩电发展状况、分销渠道特点及存在的问题以及未来发展趋势。
面对复杂多变的市场环境，特别是在新经济环境下，彩电生产企业如何组织管理好自身的分销渠道：
如何运用分销渠道管理理论，结合彩电产品的特点，发挥企业自身的优势和特长，按市场环境的实际来组织和协调营销活动，强调分销系统的创新设计与管理，将分销渠道作为企业取胜于市场的重要竞争能力，是目前大多数以渠道为中心的彩电生产企业都十分重视的研究课题。
本文在实例研究中，通过对TCL公司的彩电产品分销渠道策略的研究，着重强调企业在进行分销渠道决策时，应依据市场环境、自身的优势、以及渠道成员的经营实力等诸多因素，经过企业优势和劣势分析和市场机会和威胁分析，做出正确的分销渠道模式抉择，从而在市场竞争取得优势的地位。
关键词：
TCL彩电，分销渠道，整合分销系统
一、企业简介
二、分销渠道概念简介
2、1分销渠道的定义
2、2分销渠道结构
三、国内彩电市场情况
3、1国内彩电市场概述
3、2国内彩电行业的特征
四、TCL彩电分销渠道分析
4．1TCL彩电分销渠道的发展革沿
4、2TCL彩电分销渠道SWOT分析
五、对TCL渠道变身之路的战略建议
5、1把握时机抓住市场主动权，塑造独立企业形象战略
5、2优化渠道平台支撑，提高分销能力战略
5、3制衡供应商战略
5、4强化掌控终端战略
六、结束语
一、企业简介
TCL集团股份有限公司创立于1981年，是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司：
TCL集团（SZ.000100）、TCL多媒体科技（HK.1070）、TCL通讯科技（HK.2618）。
目前，TCL已形成多媒体、通讯、华星光电和TCL家电四大产业集团，以及系统科技事业本部、泰科立集团、新兴业务群、投资业务群、翰林汇公司、房地产六大业务板块。
经过三十年的发展，TCL借中国改革开放的东风，秉承敬业奉献、锐意创新的企业精神，从无到有，从小到大，迅速发展成为中国电子信息产业中的佼佼者。
1999年，公司开始了国际化经营的探索，在新兴市场开拓推广自主品牌，在欧美市场并购成熟品牌，成为中国企业国际化进程中的领头羊。
在发展壮大中，TCL确立了在自主创新方面的优势和能力：
在TCL诞生了中国第一台免提式按键电话、第一台28寸大彩电、第一台钻石手机、第一台国产双核笔记本电脑等，很多具有划时代意义的创新产品。
2010年TCL全球营业收入518.7亿元人民币，5万多名员工遍布亚洲、美洲、欧洲、大洋洲等多个国家和地区。
在全球40多个国家和地区设有销售机构，销售旗下TCL、Thomson等品牌彩电及TCL、Alcatel品牌手机。
2010年TCL在全球各地销售746万台液晶电视机，3622万部手机。
TCL集团旗下主力产业在中国、美国、法国、新加坡等国家设有研发总部和十几个研发分部。
在中国、波兰、墨西哥、泰国、越南等国家拥有近20个制造加工基地。
2011年TCL品牌价值达501.18亿元人民币，继续蝉联中国彩电业第一品牌。
二、分销渠道概念简介
2、1分销渠道的定义
1960年，美国市场营销协会（AMA）给分销渠道下的定义即：
分销渠道（Distributionchannel）是指“企业内部和外部代理商和经销商（批发和零售）的组织结构，通过这些组织，商品（产品或劳务）才得以上市行销。
”然而，这个定义只着重反映分销渠道的组织结构，而没有反映商品从生产者流向最后消费者或用户的流通过程。
肯迪夫和斯蒂尔给分销渠道所下的定义是：
分销渠道是指“产品从生产者最终消费者或产业用户移动时，直接或间接转移所有权所经过的途径。
”该定义从高度概括的角度形象地描绘了产品分销渠道所经历的过程。
美国著名的营销大师菲利普·科特勒则认为：
“分销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时取得这种货物或劳务的所有权或帮助转移其所有权的所有企业和个人。
”因此，一条分销渠道主要包括：
中间商（因为他们取得所有权）和代理中间商（因为他们帮助转移所有权）。
此外，它还包括作为分销渠道的起点和终点的生产者和消费者，但是，它不包括供应商、辅助商等。
菲利普·科特勒的关于分销渠道的定义准确细致地阐述了分销渠道的含义，为现代管理学者广泛接受和使用。
在这里，我们需要认识到市场营销渠道（Marketingchannel）和分销渠道是两个不同的概念。
市场营销渠道是指那些组合起来生产、分销和消费某一生产者的某些产品或劳务的一整套所有企业和个人。
这就是说，市场营销渠道包括某种产品的供产销过程中所有的企业和个人，如资源供应商、生产者、商人中间商（Merchantmiddleman）、代理中间商（Agentmiddleman）、辅助商（有助于产品交换和实体分销者，如运输企业、广告代理商、市场研究机构等等）以及最终消费者或用户等，而分销渠道则侧重于产品或服务的销售和价值实现过程，不包含生产过程。
由上述定义可知，分销渠道的含义，一般仅指由参与了商品所有权转移或商品买卖交易活动的生产者、中间商和最终消费者组成的流通渠道。
分销渠道的起点是生产者，终点是消费者或用户，中问环节包括各参与了商品交易活动的批发商、零售商、代理商经纪人。
严格地说，后两类中间商并不对商品拥有所有权，但他们实际上帮助达成了商品的买卖交易活动，因此，只要是从生产者到最终用户或消费者之间，任何一组与商品交易活动有关并相互依存、相互关联的营销中介机构均可称作一条分销渠道。
2、2分销渠道结构
在现代商品经济条件下，大部分生产企业并不直接把产品销售给最终用户或消费者，而要借助于一系列中间商的转卖活动，使产品从一个所有者转移到另一个所有者，直至消费者手中，这称为商流，伴随着商流，还有产品实体的空间移动，称之为物流。
商流与物流相结合，使产品从生产者到达消费者手中，便构成了完整的分销渠道。
产品在从生产者流向最终消费者或用户的过程中，每经过一个对产品拥有所有权或实际上促进产品实现销售的机构，称为一个“级数”或“层次”。
这些不同级别的层次就构成了分销渠道的结构。
中间级数（或层次）的数目表示分销渠道的长度，而同一级数（或层次）相同类型中间商的数目则表示分销渠道的宽度。
根据中间层次的长度不同以消费品为例，分销渠道的常见结构可分为零级渠道、一级渠道、二级渠道和三级渠道。
零级渠道是指从制造商直接到消费者的渠道，其特点是没有中间商参与，一般称作为直销方式，包括上门推销、邮购、接受顾客订货、企业自设门店销售、利用通讯、电子和互联网等手段面向终端消费者销售。
目前工业用品分销渠道主要采用直销方式，但随着科学技术的不断发展，消费品的直销渠道也将得到广泛地发展。
一级渠道是指从分销渠道只包含一级中间商。
在消费品市场，这个中间商通常是零售商，而在工业品市场，它可以是一个代理商或经销商。
二级渠道是由两个中间商组成的网络渠道，典型的结构是经由批发商或是代理商，转销给零售商，最终面向消费者销售。
三级渠道是产品经由三个中间商传送到消费者，这主要是对于那些消费面较宽的日用品，需要大量零售机构进行分销，当然，也还可以设立更多的中间层次的结构，但不多见。
因为层次过多将导致信息传递和渠道管理困难，并将导致流通费用及产品售价过高。
三、国内彩电市场情况
3、1国内彩电市场概述
国内彩电行业是改革开放后快速发展起来的行业，经过二十几年的发展，国内彩电企业已经具备了较大的生产与销售规模，在国内市场上占据了主要的市场份额，同时也在全球市场上占有重要的地位。
从产能和产量上来看，我国己成为世界上最大的彩电产品制造地，是我国加入WTO后较有竞争力的一个行业。
国内彩电需求曾经经历了80年代大量产生又同时得到满足的特殊阶段，对之后的彩电市场运行产生了重大的影响。
由于这一时期大量需求的同时满足，造成80年代末90年代初期彩电需求急剧下降。
进入90年代后期，由于保有量水平的提高，新增需求量进一步小于上一时期。
1996年一1998年3年间，彩电年均新增需求170万台”。
但由于80年代大量进入家庭的彩电产品陆续进入更新期，更新需求大量产生，未来几年，还将有大量80年代进入家庭的电器面临更新，同时，由于近年来大量彩电新产品的推出，特别是液晶电视技术的完善和大量推出，会促使相当一部分较高收入家庭提前更新彩电，更新需求将以更快的速度增长，这将为彩电行业再次辉煌提供难得的市场机遇。
3、2国内彩电行业的特征
（1）中国作为世界彩电制造基地的特征更加明显
2001年后中国作为世界彩电制造基地发展的特征更加明显。
中国彩电生产工业经过近30年发展，建立了健全的生产制造体系，生产效率和生产成本具有国际领先水平，同时劳动力素质不断提高，劳动力成本相对低廉，中国是进行国际性制造和采购的最佳场所之一。
国际跨国企业为了保持其在国际市场和本土市场上产品的竞争能力，也纷纷向中国转移制造基地，中国己成为了世界彩电主要制造基地。
（2）变化的市场形势促使产业结构和企业结构不断进行调整
彩电行业已经基本结束了高速成长期，行业竞争非常激烈，过度竞争造成了整个行业平均利润水平下降。
为了求得生存和发展，彩电企业之间资源的重新整合成为必然，产业结构在不断发生变化。
一些企业通过战略联盟，改变了以往单一的竞争关系，向既有竞争又有合作的关系转变，企业通过联合，提高资源的利用率，降低企业的运行成本，从而提高企业的竞争能力。
（3）价格竞争尚未得到有效的规范
彩电行业供大于求，低水平重复生产现象十分严重，企业同质化程度非常强形成了强烈的低价格争夺战。
由于中国消费者的人均购买力相对较低，价格的敏感度非常高，消费观念还不健全，非常容易受低价格的诱惑，再者许多彩电企业的营销手段贫乏，缺乏精密的策划和高超的技巧，为吸引消费者的关注力，价格竞争成为了最主要的竞争手段。
四、TCL彩电分销渠道分析
4．1TCL彩电分销渠道的发展革沿
1992年，国内彩电市场烽烟四起，彩电供过于求的呼声一浪高过一浪。
可是，以生产电话机为主业的TCL集团公司却从中发现了一个为众多彩电生产厂家所忽视的盲点：
国内高质低价大屏幕彩电市场是一个空白区，而外国品牌价格普遍偏高致使消费者难以接受。
市场切人点找到了，但是按照传统的竞争规则，企业上项目，通常的步骤是：
产品选项、筹措资金、物色人才、征地建厂、招工培训、组织生产、销售推广。
总裁李东生决定不按常理出牌，他说：
钱不够，无法建厂生产彩电，但我们可以用这笔钱建一个市场网络，没有工厂我们可以找工厂。
于是，TCL没有走自建工厂的老路，而是在1992年租用厂房和生产线，生产出首批71emTCL彩电。
但是这种方式难以形成规模，为解决这个问题，TCL决定采用合资生产的方式。
合作对象的选择是其关键。
TCL经过调查分析，选定香港长城电子集团为合作伙伴。
该公司是香港彩电行业的一家上市公司。
通过与长城电子集团合作生产后，1993年TCL大规模向国内市场推出大屏幕彩电，在“有计划地市场推广”策略推进过程中，其市场占有率节节上升。
1994年生产彩电55万台，50％出口；1995年彩电销售额超过20亿元，同时电话机产量554万部，仍居全国第一位。
TCL为巩固提高其市场地位，于1996年6月南下香港兼并了香港陆氏实来集团的彩电项目，于1997年6月北上河南，与美乐电子集团合资组建“TCL美乐电子有限公司”。
对此，理论界和新闻界均有大量的探讨和报道，被称为企业并购的“TCL模式”。
在确定了目标市场、产品策略、价格策略和促销策略的同时，销售策略的确定和营销渠道的选择就成为当务之急。
从成本的角度看，可选择批发商以低成本快速进入市场，当时很多的彩电厂家都采用这一方式。
而建立自己的营销网络队伍不仅需要时间，成本高，而且更要有善于和经销商打交道的营销人才。
TCL从公司战略出发选择了自建营销队伍的策略，早在1991年TCL公司就在上海建立了第一个以销售音响设备为主的销售分公司，随后在哈尔滨、武汉、成都建立了销售分支机构。
为配合彩电产品的全国市场销售，1993年开始正式组建了TCL电器销售公司，成为国内最早建立和拥有自己独立营销网络的电子企业之一。
销售公司成立后，按照大区——分公司——经营部——分销商的组织结构，步步为营，精耕细作，把网络一直建立到了农村的城乡结合部。
TCL将全国划分为7个大区，建立了32家分公司、200家经营部、400家分销点、200多个专营连锁店和800多个特约维修专营店，并拥有数千家授权经销商，直属用户服务网遍及全国。
在整个中国，从南到北，从东到西，每隔100公里就至少有一家TCL公司直接投资的营销机构，因此，TCL网络已成为中国家电最为庞大、最为细腻的营销服务网络，最大区的人口为2．6亿，最小区西北为8000万；分公司按省建立，独立核算；经营部位于地区级以上城市或100万人口以上县级地区；400家分销点中独立核算的就占200多家。
在巩固、完善和拓展国内市场，保持国内网络同行业领先地位的基础上，TCL目前还正计划有步骤地开拓海外市场。
从1998年开始TCL公司投资上千万元人民币，在全国范围内建立营销网络计算机管理系统，华北大区率先试运行。
每天将营销一线的有关数据输入计算机系统，这些数据包括销售数量、品种、规格、价格、存货等，并通过因特网将数据传送到北京中心数据库，使得管理人员和营销人员不论在什么区域，不论在什么时间，都可以了解到前一天全国的和分层的营销数据。
公司还要求各级经理，在三个月内学会使用计算机网络，希望以此提升反应速度和管理水平，并力争在不久的将来就可以实现7天配一次货的目标。
渠道的管理特色。
TCL渠道的管理特色主要表现在两个方面：
一是人员管理；二是经销商管理。
在人员管理上，TCL主要推行的：
一是人员本地化。
国内很多企业在使用当地人时都很慎重，多数企业尽可能由总部派人去各地分支机构，特别是关键的岗位。
对此，TCL公司态度明确，一定要网络人员本地化。
二是靠企业文化凝聚人。
TCL公司认为，员工要有一个共同的企业核心价值观。
企业核心价值观是企业经营目标、观念和行为准则的基础，是企业的凝聚力所在。
TCL作为一个大型企业集团，每个所属企业的管理风格可以有所不同，但核心价值观应该是一样的，那就是“敬业、团队、创新”。
TCL企业文化在渠道管理中的运用主要体现在对员工的信任、授权和培训；为经销商、消费者创造价值，保证他们的利益，灌输TCL品牌概念；对社会承担必要的义务与责任。
三是为每一个员工发展提供机会。
四是注意提高员工素质。
几年来，TCL用于网络人员的教育培训费用就超过1．5亿元，尤其是对分公司经理的培养，更是付出了巨额代价，平均每个分公司经理的培养成本为500万元。
五是激励机制，除较高的奖励与福利外，公司还以公司股份作为重要的激励手段。
在TCL公司，股份的49％是员工的，按公司规定，只要在公司工作，不论在什么岗位，工作满一年就可分到不同份额的股份。
在经销商管理上，TCL把厂、商看作是一个利益共同体。
因此，管理好经销商的关键在于只有双方具有共同的未来，才会有长期稳定的合作和“双赢”。
因而他们首先加强在理念上的沟通，力求经销商能够理解和接受TCL的理念；其次，在双方利益一致基础上，要有共创晶牌的意识，即共创名牌商品和名牌商号。
在营销网络建立之初，针对经销商对TCL产品不甚了解和信心不足的状况，TCL采取了“赎买”政策，即保证经销商经营任务指标的完成，若因TCL产品的销售情况不好使得经销商未完成指标，不足部分则由TCL公司补足。
这样就取得了经销商的信任，激励经销商努力开拓市场。
4、2TCL彩电分销渠道SWOT分析
优势（s1）广泛、高效的营销网络
tcl电器销售有限公司成立于1991年，经过10多年持续高速的发展在全国设立了5个区域管理中心、27家分公司、170个经营部、2万多个销售网点，客户群遍布全国所有地级市和3000多个县、乡、镇。
同时通过信息化管理，tcl公司总部在24小时内就能掌握营销网络的所有进、销、存变化。
tcl家电销售回款的速度这几年一直在加快。
去年tcl税后销售总收入211亿元，而银行贷款只有10亿元。
为了加快结算进度，tcl与中行、建行总行签订了全面合作协议，减少资金在途时间，仅此一项就可使公司资金周转速度加快7天。
在tcl销售公司有句名言叫“以速度冲击规模”，强调快速的资金周转，使其实现了运作的高效率。
优势（s2）较高的企业知名度
2007年，ｔｃｌ集团股份有限公司被国家有关部门确定为重点宣传企业。
８月７日，中央电视台新闻联播以国企榜样为专题，全面报道了《ｔｃｌ的速度之谜》，第二天，《人民日报》等全国各大报纸均在第一版显著位置报道了ｔｃｌ的经营业绩和改革经验。
tcl销售公司作为集团下属企业自然也沾光不少，无形中也提升了公司的知名度以及美誉度。
同时，tcl销售公司凭借其曾经书写的网络制胜神话在家电行业内也具有相当高的知名度。
在这个注意力经济时代，这无疑又是该公司吸引合作者，吸引买方的一大优势。
优势（s3）较强的营销能力
ｔｃｌ今年上半年销售额达到１５１亿元，同比增长３７．９％，在信息产业部公布的全国电子行业百强排名中，ｔｃｌ已跃居三甲。
其中，TCL彩电上半年内销总量超过３００万台，继去年取得行业新领袖以来高居市场第一的位置。
由此其强劲的销售实力可见一斑。
创新营销策略和手法是ｔｃｌ销售的一大优势。
例如今年“五一”黄金周期间，ｔｃｌ及时抓住假日消费旺季，在全国范围内成功发动了一场总裁（总经理）商界名家联合签名售机的亲情化营销活动，销量大幅提升。
世界杯期间，ｔｃｌ与麦当劳共同开展大型“世界杯有奖竞猜活动”。
此举赢得了社会公众的好感，获得了社会心理与情感支持。
ｔｃｌ的网络营销能力不仅是国内第一流的，而且是具有国际竞争力的，并且被国际家电巨头所看好。
作为国内家电业首个厂家自建销售网络，tcl销售公司凭借其敏锐的市场嗅觉和充分的授权管理创造了家电营销的许多优秀理念，如“有计划的市场推广”、“精耕细作”等等。
虽然目前它也面临运营费用的巨大压力，但仍然是国内最具分销能力的家电销售网络，飞利浦选择tcl也充分证明了这点。
弱势（w1）国内家电供应商并不支持
自建的庞大销售网络曾经是tcl集团30年来持续增长的动力引擎，现在它却日益变成tcl继续扩张的沉重包袱。
迫于压力，tcl销售公司正在努力变为行业内第三方的专业家电分销商，通过代理销售更多品牌的家电产品，分摊营销成本，并将其变成利润增长点。
出发点固然是好的，但是要做好第三方的专业家电销售分销商，首先就是要获得供应方的支持，以做到货源充足，并在此基础上做大规模摊薄成本，以期盈利，并渐渐提升与供应方讨价还价的能力，但目前对tcl销售公司而言，不要说提升与供应方的讨价还价能力，就连获得对方的支持都很难。
近两年来，tcl曾多次与科龙、小天鹅等国内家电企业接触，希望它们能将自己的产品交给tcl电器销售公司来销售。
虽然tcl开出的代理费用很诱人，但没有人愿意接住这只绣球。
广东格兰仕集团总经理俞尧昌说：
“那怎么可能？
谁会将自己的命运交给一个竞争对手？
”创维集团的副总经理杨东文也不愿意将创维彩电的销售交给tcl：
“这个销售公司并不是一个真正独立的第三方企业，它到处都是tcl的影子，它的一举一动都体现出tcl的意志。
”对此有分析人士认为在未来几年内，整个家电行业还不能接受那种由竞争对手的销售公司转化而来的经销商。
等到整个家电行业只有3—5个企业，而这些企业的产品业务都有明显的差异化时，tcl的销售网络才有可能被大家接受。
然而就目前来说tcl想要通过经营多个同质品牌做大规模，摊薄成本，走成本领先的道路似乎很难。
弱势（w2）集团背景影响了公司的独立性
作为tcl集团的下属公司，tcl销售公司的确因之而提升了知名度，以及美誉度，相对与买方而言，集团所带给它的的确可以看作是一种优势。
但是相对与供应方而言，tcl在家电行业大而全、全面强势出击的形象以及咄咄逼人的多元化战略却给它未来的发展带来了莫大的障碍。
。
即使tcl不生产洗衣机，也没有洗衣机厂商把销售权交给它。
“谁会保证李东生明天不会介入洗衣机行业？
”一位家电企业老总并不相信那种产品差异化的代理方式：
“家电业的壁垒太低，无论白电黑电，技术、渠道、营销模式，品牌共享，很容易延伸到别的家电产品。
”在与tcl集团的“血缘关系”上，销售公司可谓成也萧何，败也萧何。
联想代理进口品牌电脑很成功，但并没有代理国产品牌，或许tcl也只能从产品同质性较小的进口品牌那里谋求业务拓展。
同时作为集团的下属公司，它自然要全力推销本企业生产的产品，而tcl现在生产的产品，主要还是以中低端为主，这就与部分现有的合作者以及潜在的合作者产生了业务上的冲突，为将来合作的不安定因素埋下了伏笔。
据了解，在tcl与松下签定了渠道换技术的协议之后，所谓的渠道合作仅仅停留在协议中，事实上，松下的产品一直没有在tcl控制的渠道中销售在营销和销售环节，双方并未达成具体协议。
也就是松下希望利用tcl的网络销售在国内销售自己的产品仍然难以实现，有关人士分析，造成这种状况的主要原因是，因为松下的高端彩电不需要借助tcl的网络，而是想在tcl彩电渠道销售自己的中低端彩电，这部分彩电对tcl自身的业务有冲突。
无论是从集团利益的角度还是从利润增长点的角度来看tcl销售都不会放弃对自身产品的经营，但从变身的角度看tcl对经营品牌的合理选择与配置上存在明显的弱势。
弱势（w3）渠道终端掌控力不足
tcl销售公司虽然建立了遍布全国的20000多个终端零售点，但这些零售商与tcl的结盟关系并不牢固。
部分零售商实际上是多个品牌/厂家共用的零售终端，就算与专营tcl产品的“专卖店”也只是普通的厂商关系，维系两者的纽带是tcl产品的利润，一旦经营tcl产品的利润率低于行业平均利润率或出现了更高利润率产品的诱惑便会出现零售商的“跳槽”现象。
因此，tcl销售公司的意志并不能畅通无阻的贯彻到其20000个零售终端，tcl销售公司事实上并没有掌握完整的销售通路。
没有直接掌控的终端店面，就构不成真正意义上的渠道公司。
面对苏宁、国美等家电连锁零售的迅速扩张，tcl销售公司的既有客户存在着巨大的生存危机和被吞并的压力。
因此，终端通道没有打通，tcl销售公司就无法实现其渠道公司的变身。
弱势（w4）公司运营费用高,管理难度大
tcl销售公司自建立时起就伴随着高费用的运做方式，也是因为此才抢先抓住了终端客户，确立了销售终端的优势。
但随着彩电业利润率的一再下降，这种运营模式已经形成了tcl销售公司的一大劣势，所谓“成也萧何，败也萧何”；另外前期充分分权运做操作在夺取市场份额的同时也造成了大量的呆坏帐，形成了又一块损失，现在公司一再强调理性化管理，但基础管理的薄弱是很难在短期内迅速赶上的。
面对wto的冲击，跨国流通企业的大举入侵，费用率的高低将直接决定tcl销售公司的未来命运。
与国内优秀企业如联想等相比，tcl销售公司的管理正成为其另一短木板，提高管理效率已经迫在眉睫。
机会（o1）现有合作伙伴对市场控制力较弱。
外资品牌初步进入中国市场，由于对整个市场的陌生以及理解不透彻，造成了很多失误，现在意识到自己的弱势以后，因为中国市场的庞大，市场竞争的激烈迫使他们不可能一点点再建一个网络。
以飞利浦为例，飞利浦开门就时运不佳，第一财季的销售收入大幅下滑35％—50％，此后一直没有缓过劲来。
在中国市场，最具潜力的手机领域，去年它不但没有实现10％的市场目标，而且把手机芯片设计部门卖给了浙江一家民营企业-华立集团。
在飞利浦最早进入中国、也最具
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