最全项目经理手册Word文档下载推荐.docx
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项目启动..................................................
项目计划制定..............................................
项目计划控制..............................................
项目总结..................................................
项目改正管理..............................................
第五章
物料计划管理...........................................
物料计划制定注意事项......................................
结构件....................................................
电气要点件................................................
PCB板....................................................
第六章
风险管理...............................................
风险的划分................................................
风险的评估................................................
研发常有风险..............................................
第七章
知识产权意识...........................................
知识产权基本知识..........................................
详细专利工作..............................................
保深情识..................................................
与供给商接触应注意的保密问题..............................
合同中的法律意识..........................................
科技情报文件及情报检索路子简介............................
第八章
市场意识...............................................
市场意识的重要性..........................................
怎样配合市场部工作........................................
怎样配合技术支持部展动工作................................
第九章
资料意识.................................................
定义.
.....................................................
重要性....................................................
怎样做好开发文档和技术文件的编写工作......................
怎样做好技术资料的编写工作................................
技术资料的定位............................................
第十章
成本意识...............................................
加强成本意识，忧患意识的教育..............................
提升产品的牢固性、可靠性..................................
降低原料、物料的耗资......................................
实现资源共享..............................................
做好计划控制..............................................
第十一章
基础管理技术.......................................
项目经理管理技巧..........................................
PDCA及5W2H...............................................
授权、请示及指示..........................................
时间管理与要点管理........................................
沟通管理..................................................
目标管理..................................................
绩效管理..................................................
8
例外管理..................................................
9
怎样有效的管理手下........................................
10
鱼骨图法..................................................
第一章绪论
第一庆贺您成为一名职业管理人员，您现在已经成为一名项目经理（或项目管理人员），预示着您今后的工作不能是可是技术开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至完满部是管理工作。
管理是
一门艺术，当经理更是一种责任，您的主要任务将不再可是是拼命完成您的个体任务就行了，而应该是率领您的团队（项目组）完成整个团队的任务，所以您应该学会怎样管理一个团队，即怎样当好一名项目经理。
作为一名项目经理，你必定清楚，项目管理是一门综合的科学，它需要以各种图表、数学计算、软件工程、系统工程以及其他技术手段为依照，而供给这些图表和技术手段需要管理项目的硬技术；
同时项目管理更是一门艺术：
项目管理碰到政治因素、人际关系因素以及组织因素的限制，所以互相沟通、协商谈判及解决矛盾等即为项目管理艺术所运用的一部分软技术；
这就要求项目管理的风格是主动性强，谈判技巧、善于沟通以及解析能力成为这种风格不能或缺的组成部分。
在我们的产品开发流程中，项目管理贯穿向来。
第一，您应该做好项目动工前的准备工作。
您必定明确您的项目目标，并学会利用WBS方法将目标逐层分解成几个小任务或小项目，依照这些任务去搜寻合适的人选，组建一个井然有序的项目组，明确您的直接领导是谁，您的直接下级是谁。
其次，您应该在要求完成的限时内制定出合理的项目计划，并经过估量和成本的拘束，进行有效的控制和合理的调整。
在整个项目推行和计划控制的过程中，您需要与各层次人员进行广泛地沟通和谈论，并依照本质状况及时调整计划并保证计划的可操作性。
别的，您应该熟悉各种业务流程，充分利用培训、考评、激励和例会等多种管理措施，有效地控制项目进度和质量。
您不但应该考虑怎样在开发中降低成本和保证质量，更应该考虑产品的测试和中试、市场的先期推行和培训等；
您需要经过各种方式和措施将市场意识、成本意识、产品意识、质量意识、服务意识、机会意识和时间意识等诸多见解众望所归并贯穿到每一个人的平时工作中去。
其实，作为一名项目经理，你现在应该在“专心”和“用人”上多做文章，而不用亲力亲为，更不应该因您自己的兴趣而在某一方面过分投入而造成全局的被动，您现在的工作目标是：
从事件触发型的被动局部管理方式向策划、计划、组织、指导及协调型的全局管理方式转变，充分调动每位项目组成员的积极性和创立性，实现负荷均担，并尽可能的做到资源共享（软硬件技术，知识技术，经验智慧和错误教训）使大家共同而正确地工作。
项目是一种临时性的活动，项目组也是一种临时性的团队，项目经理作为这种临时性团队的主管，率领这个临时性的团队占有市场、赢得客户并最后获取成功是其不能推却的责任。
所以，从这点上讲，当项目经理是一种责任，需要更高的技巧和更丰富的知识，以及优秀的沟通技巧和协调能力，希望您能够经过本手册学到相关的知识，并在本质中加以运用和改进，成为一名合格的项目经理。
第二章项目管理归纳
1基本见解
1.1项目
项目是一种组织单位，其中包括在固定估量以及固准时间内，为了达到某一明确的最后目标而临
时组合在一起的一组资源；
每一个项目只能够进行一次，它有详细的初步时间和结束时间，以及最后
明确的交付结果。
项目的特点：
拥有详细的初步时间和结束时间；
拥有严格定义的最后目标；
每个项目只能发生一次；
包括成本和时间计划；
可产生详细的结果；
必定协调相关活动。
1.2项目管理
项目管理是对项目的任务、资源和成本进行计划、控制以及管理的过程；
项目管理的目的在于在
必然估量内达到既定的最后明确目标，同时达到可接受的质量水平；
项目管理拥有以下基本特点：
项目管理是一项复杂的工作
项目管理一般由多个部分组成，工作超越多个组织，需要运用多种学科的知识来解决问题；
项目
工作平时没有或极稀有过去的经验能够借鉴，执行中有好多未知因素，每个因素又经常带有不确定性；
还需要将拥有不同样经历、来自不同样组织的人员有机地组织在一个临时性的组织内，在技术性能、成本、
进度等较为严格的拘束条件下实现项目目标等等。
这些因素都决定了项目管理是一项很复杂的工作，
而且复杂性与一般的生产管理有很大不同样。
项目管理拥有创立性
项目的创立性依赖于科学技术的发展和支持，而近代科学技术的发展有两个明显的特点：
一是继
承积累性，表现在人类能够沿用先人的经验，继承先人的知识、经验和成就。
在此基础上向前发展；
二是综合性，即要解决复杂的项目，经常必定依赖和综合多种学科的成就，将多种技术结合起来，才
能实现科学技术的飞驰或更快的发展。
所以，在项目管理的先期构思中，要十分重视科学技术情报工
作和信息的组织管理，这是产生新构思和解决问题的首要路子。
创立总是带有研究性的，会有较高的失败概率。
有时为了加快进度和提升成功的概率，需要有多
个试验方案并进。
比方在新产品、新技术开发项目中，为了提升新产品、新技术的质量和水平，希望
新构思越多越好，尔后再严格的审查、精选和裁汰，以保证最后产品和技术的优秀性能或质量。
而筛
选裁汰下来的方案也其实不完满部是没用的，它们能够成为企业内部的技术储备，这种储备越多，企业越
能应付外界条件的变化和拥有应变能力。
项目有其寿命周期
项目管理的本质是计划和控制一次性的工作，在规按限时内达到预定目标。
一旦目标满足，项目就失去其存在的意义而解体。
所以项目拥有一种可预知的寿命周期。
项目在其寿命周期中，平时有一个较明确的阶段序次。
这些阶段可经过任务的种类来加以划分，或经过要点的决策点来加以划分。
依照项目内容的不同样，阶段的划分和定义也有所差异。
但一般认为项目的每个阶段应涉及管理上的不同样
特点并提出需完成的不同样任务。
表1提出了一种项目阶段的划分方法并说明每个阶段应采用的行动。
无论怎样划分，对每个阶段开始和完成的条件与时间要有明确的定义，以便于审查其完成程度。
项目经理在项目管理中起着特别重要的作用。
项目管理的主要原理之一是把一个时间有限和估量有限的事业委托给一个人，即项目经理，他有权独立进行计划、资源分派、指挥和控制。
项目负责人的地址是由特别需要形成的，由于他执行着大多数传统职能组织之外的职能。
项目负责人必定能够认识、利用和管理项目的技术逻辑方面的复杂性，必定能够综合各种不同样专业见解来考虑问题。
但只有这些技术知识和专业知识仍是不够的，成功的管理还取决于展望和控制人的行为的能力。
所以项目负责人还必定经过人的因素来熟练地运用技术因素，以达到其项目目标。
也就是说项目负责人必定使他的组织成员成为一支真切的队伍，一个工作配合默契、拥有积极性和责任心的高效率集体。
2项目管理研究的内容
项目管理研究的范围以以下列图：
2.1进度
我们的产品何时推向市场，是我们对广大客户的一种承诺；
比尔·
盖茨在其<
<
数字神经系统>
>
一
书中重申，过去80年代、90年代，企业成功的因素是质量、企业再造；
而展望将来，企业胜出的要点
是“速度”。
2.2质量
产品的质量必定能够满足客户的需要，优秀企业的开发视野远远超越自己，在开发过程中更早、
更深入认真的运用质量管理方法，重申工艺能力，并同意质量方案更正工作连续到系列化生产阶段。
2.3资源
人员、仪器设备、试验环境等资源可否获取充分的利用，资源的管道管理可否充分；
2.4估量和成本
我们的总投入是多少，我们的产品成本为多少，我们预期何时能够达到盈亏平衡点
3项目管理的知识系统
项目管理涉及面特别广，项目管理的知识系统也特别广。
主要包括以下内容：
3.1项目范围管理
要求项目管理人员着眼于“大画面”的事物，比方项目的生命周期、工作分工、结构的开发、
管理流程变动的推行等。
3.2质量管理
要求项目管理人员熟悉基本的质量管理技术，比方制作和说明质量控制图、推行80：
20规则，尽
力达到零弊端等。
3.3成本管理
要求项目管理人员培养经营技巧，办理诸如成本估计、计划估量、成本控制、资本估量以及基本
财务结算等事务。
3.4合同/采买管理
要求项目管理人员应掌握较强的合同管理技巧。
比方应能理解定价合同有对于“成本附加”合同
所隐含的风险。
他们应认识签约中要点的法律原则。
3.5进度管理
要求培养规划技巧。
有效的项目管理人员应该知道：
当项目出现偏离规划时，怎样让它重回规划。
掌握进度计划、时间估计、网络计划、要点路径定义、进度控制等
3.6风险管理
要求项目管理人员在信息不齐全的状况下能作决定。
风险管理模式平时由三个步骤组成：
风险确
定、风险冲击解析以及风险应付计划。
3.7人力资源管理
重视于对组内人员的管理能力，包括矛盾的办理、对职员工作动力的促进、高效率的组织结构规
划，团队工作和团队形成以及人际关系技巧。
3.8沟通管理
要求项目管理人员能与他们的经理、客户、厂商及手下进行有效的沟通。
3.9计划管理
计划制定的原则
产品计划的拟订是由上往下拟订，由下往上更正的过程；
在拟订计划时要充分考虑任务名称及层次、资源、成本、时间进度、完成标志、上基层计划的
配合和拘束关系、阶段里程碑;
与资源线充分沟通和协调的基础上，拟订产品的计划及相关系的资源计划等。
WBS工作分解
WBS（WorkBreakdownStructure）工作任务分解结构：
在拟订产品计划的过程中，对计划任务进行分解是基础，第一要认识整个产品的研发目标，尔后
依照目标进行工作分解，我们经过工作任务分解结构（WBS：
WorkBreakdownStructure），得出全部
研发活动的列表。
WBS分解的原则是将主体目标渐渐细化分解，最基层的活动能够分解到个人去完成；
WBS分解的方法是由上往下分解、由下往上沟通，也许经过小组谈论、个别沟通将整个工作任务
进行详细的分解；
WBS图举例：
分解工作和产品XX无线产品
搬动交换机基站控制器基站
需求解析系统设计软件开发硬件开发系统测试宣告
模块1模块2模块1模块2
衡量WBS分解的标准
可否完满？
WBS活动的总和可否完满定义了项目要完成的全部的工作任务？
可否可达到全部的需求？
详细的任务可否可达到需求？
可否有阶段性的里程碑和评审点？
分层结构可否合适？
从逻辑上来看，任务可否依照较大的活动进行划分？
有没有单一任务的活动？
可否集成了全部要点元素？
可否合理，清楚和简单了然？
一般地，软件开发分解到各模块的各项开发活动，软件开发分解到各单板的各项开发活动。
PERT图
PERT是以网络图的形式制定计划，求得计划的最优方案，并据以组织和控制开发进度，达到预定
目标的一种科学管理方法。
详细来讲，网络计划评审技术（PERT）是：
第一用网络图来表达一项开发计划中各工作（阶段、模块等）的先后序次和互相关系；
尔后经过计算找出计划中要点工序和要点路线；
第三，经过不断改进网络计划，选择最优方案并付诸推行，最后，在计划执行过程中进行有效的
控制和督查，保证合理地使用人、财、物，按预定目标完成任务。
要点路径（CriticalPath）
PERT图绘制完成后，我们会发现整个开发计划能够分解成若干条开发路径，我们把其中耗时最长
的一条路径称为要点路线（路径）。
要点路线（路径）是整个开发计划的要点，且要点路径是能够变化的。
要保证计划按期完成，第一必定保证要点线路上的工作按期完成，否则会延缓整个计划的工期。
调整要点路径的原则是"
向要点路径要时间，向非要点路径要资源"
，经过集中资源在要点路线上
能够有效缩短整个计划时间，同时引起要点路径变化。
在一张网络图中，要点路线能够有若干条，要点路线越多说明整个计划安排得越紧凑。
时差（Slack）：
指的是作业移到要点路线上从前能够延误的时间，又称为灵巧时间（Float），
非要点路径均有必然的时差，这些时差就是我们能够分派利用的资源.
PERT图、要点路径及时差示例拜会以下列图：
GANT图
是对任务的一种排列，注明任务名称、开始时间、完成时间、工期、资源名称等。
采用GANT图诚然没有PERT图直观，但排列问题任务可很多，特别合适项目组计划这种多任务间相
互关系不大的计划。
2000年1月2000年2月2000年3月2000年4月
任务A
任务B
任务C
任务D
任务E
工作量估计
项目分类模型（Workbreakdownmodel）
该模型的思想是：
将某一个复杂的开发任务尽可能细分成若干个子任务，再估计子任务的工作量，
将子任务的工作量加起来，则获取了估计任务的工作量。
2、PutnamBeta估计模型
该模型的思想类同于项目分类模型，不同样的是对每个子任务分别估计在最好的状况、最差的状况、
最可能的状况下的工作量，依照公式计算希望的工作量，同时获取标准偏差。
将全部子任务的希望工
作量加起来，即获取项目的工作量。
计划时间=（A+4B+C）/6
A—最乐观时间；
B—最可能时间；
C—最悲观时间
第三章项目组运作指南
1项目组的组织结构
项目组一般由项目经理及相关资深专家组成。
我企业的项目组的组成图以下：
项目经理
项目管理员
财务代表
研发代表
采买代表
市场代表
生产/制造代表
测试代表
技术支持代表
结构工程师
测试工程师
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