企业文化手册二Word格式文档下载.docx

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因此，我们将时刻铭记，顾客是本位，顾客的信任是我们的立足点，我们需要的不是短期的利益，我们需要的是企业的品牌价值的成长。

只有双赢，才能成长。

价值观--人们的行为判定标准，是体现社会理想和目标的观念。

价值观，是文化的核心。

倡导什么样价值观，事实上确实是弘扬什么样的文化。

新中大价值观

-------创新、中和、大成、

在做一件情况前，我们会去衡量这件情况有没有价值，价值有多大，该做或不该做，如何样去做。

这确实是我们内心的价值观在起作用。

价值观的差异决定了行为方式的差异。

新中大的价值观直截了当体现的则是新中大的思维模式和行为模式。

创新

-----持续进取，超越自我，领先同侪

创新是一种前驱动力。

在新中大的三大价值观中，创新被列在首位。

一方面，这或许是行业特点的反映，在软件开发如此一个知识更新极快，竞争专门猛烈的领域，不创新就被剔除；

另一方面，是新中大人真正认识到了创新的价值，体会到了用创新的方法为顾客制造价值的使命感，期望创新成为新中大的立业之本。

如何来判定一个人、一个团队是否具有创新精神？

下面的图中展现的是两种不同的思维模式和处事方式。

Tohave

创新者用的是Tobe—Todo—Tohave的外放型思维，他第一考虑咨询题的关键所在，查找所需的关心力量，或是自己来制造条件，尔后将自己的方法付诸行动，最后解决咨询题；

而守旧者的Tohave—Todo—Tobe则是截然不同的内敛型思维，他第一需要解决咨询题所需的工具都整整齐齐地排列在面前，需要前面差不多有人成功地解决过这一咨询题，而他所要做的，只是一些程式化的工作。

二者孰优孰劣，一望而知。

再来做一个假设：

有三种人，树林里，在他们面前的是座相当高的墙，如果能翻过这座高墙，后面便是一片宽敞的天地。

第一种人权衡再三，觉得无计可施，终究摇摇头离开，一边讲着“惋惜，惋惜，如果墙不是那么高，如果有一个梯子，如果墙上有一个洞……”。

第二种人看起来差不多能够想象到自己在那片天地中的作为，他迫不及待地冲过去，想来个漂亮的上墙动作，然而终究依旧摔下来，或是撞得头破血流。

第三种人认真地看了看周围，深思了一下，然后去周围找来了一些坚强的藤条，将它们搓成牢固的绳子，借助绳子终于越过了高墙。

第一种人消极，第二种人卤莽，只有第三种人，在遇到难题时，善于去查找解决难题的力量，寻求变通，主动主动地迎接挑战，只有如此的人，才是勇于承担任务的人，才是值得信任的人。

在新中大的十年创业历程中，不可能没有过消极和卤莽，但更多更主流的，是一种蕴巧思于主动奋发中的创新精神。

新中大如何同资本强于自己几倍乃至十几倍、几十倍，拥有前沿技术的对手竞争，开创出一片属于自己的天空，即是靠着这种创新精神。

在差不多相当成熟的领域，新中大没有更多地涉足，这会让公司在残酷的竞争中撞得头破血流。

在充分地考虑市场需求之后，新中大开发出GSOFT公共财政软件，这使得公司第一得以生存壮大；

接着是PSOFT工程治理软件，又是一片宽敞的市场；

URP理念的推出是新中大的一个新的纪元，领先同侪不再只是一个妄图，而成为真实的存在。

中和

-----真诚合作，谦和共处，互动双赢

中和是创新的基石。

创新精神的灵感触动往往源于诸多思维方式的交流融合。

新中大的迅速崛起，源自他的前沿的软件技术和高品质的软件产品，以及对市场的敏捷分析把握，而这一切，又都源于新中大团队的协同作战，群策群力。

每个新中大人差不多上那个团队中的一个分子。

在瞬息万变的信息时代中，新中大的崛起，必定倚赖于每个团队成员的真诚携手、每个合作伙伴的结伴而行。

在新中大内部，每一职员都既要虚心听取别人的有价值的意见和建议，同时又有责任提供对企业的各种的最好的方法。

这些方法会在整个机构中交流，有价值的方法和建议持续得到改进和完善，然后付诸实施。

新中大以中和的价值观严格地评判每一个职员，以此强调他们的重要性。

关于外部的合作伙伴来讲，中和的价值观同样发挥着举足轻重的作用。

新中大的URP理念恰如其分地展现了这一点。

面对技术创新、全球竞争的日益加剧，构架良好的企业联盟将为企业带来更大的竞争优势。

而新中大一直致力于的与诸多合作伙伴间合作关系的建立与信息的及时交流回馈，使新中大得以迅速地进入市场，与合作伙伴共同为用户提供更优质的产品与服务，由此赢得软件市场中更大的一块蛋糕。

这是新中大良性螺旋式上升轨道中的重要一步。

大成

-----海纳百川、博采众长、大业自成

进取心是衡量优秀与否的标准之一。

也是能否成功的因素之一。

不想当将军的士兵不是好士兵。

只有想成为第一的职员才能组成想成为第一的团队。

真正的新中大人，新中大的合作伙伴，不能是安于现状的，不能是停滞不前的，他的目光应该是长远的，他必须有一个目标来鼓舞自己，必须激发自身最大的潜力来实现自我价值，挖掘出自己的亮点，找到自己的第一位置。

新中大需要的是亮点，而不是无能，他在GSOFT公共财政软件上，在PSOFT工程治理软件上，大型数据库平台应用系统上，在URP联盟体资源治理理念，互动治理I6系统上都成功找到了自己亮点。

而现在，新中大的五年目标专门明确，即让“新中大”成为闻名国际软件品牌。

然而这所以可不能是新中大的终极目标，当这一目标实现时，又会有更高的目标连续激发我们的内在潜力和动力。

我们所做的，是努力在日益猛烈市场竞争中持续往前冲，保持企业的活力，生存下来，进展起来，让一个又一个远大却又切实可行的目标成为现实，我们期望看到新中大跻身于世界级领先企业之列的时刻的到来。

品牌核心价值：

尤如一个企业及其产品的灵魂，企业和产品通过其核心价值区别于竞争品牌，产大企业经营的宗旨，诉求品牌的一种追求，一种精神，一种超越竞争对手的综合而专门的价值表现。

新中大3A品牌核心价值：

——先进（Advanced）、灵动（Agile）、适用（Applicable）

先进（Advanced）

先进的治理思想

——新中大软件以先进的治理思想为灵魂进行开发。

是URP的首创者，传播者；

是公共财政治理、工程治理、企业治理（URP）等领域的市场绝对领导者，是大型的先进治理软件供应商，电子商务先锋。

制造性的发起“治理软件新文化运动”、“互动治理”、“终结ERP”“成就盟主企业电子商务先锋”等思想旋风，一直迈步在中国治理软件行业的前列；

在顾客治理、人力资源治理、经营理念策略方面处于行业领先；

领先在行业中实行品牌战略规划，聘请权威的治理专家为新中大治理思想的提供者。

拥有博士、硕士组成的科研团队；

拥有与全球闻名跨国公司微软、IBM等的尖端技术合作，把握最先进的软件技术；

拥有众多的跨国公司顾客的成功案例以及软件行业中独有的治理思想库。

灵动（Agile）

灵动的软件技术

——基于浙江人的聪慧与灵性，对用户的细腻需求，具有敏捷和深刻的挖掘能力，因此新中大的软件专门人性化，使用极其方便，复杂的咨询题简单化，具有极强的互动性。

浓缩灵性的地域精华：

江南形胜与吴越文化孕育了灵性聪慧的浙江人文；

提供了敏捷聪慧而用心勤奋的科研人才，融合了浙江商业精神中的诚信规范和敬业务实。

展现互动的软件技术：

产品人性化，界面简练，使用方便，柔性化软件设计，强调与用户的灵性互动，用心为顾客提供产品服务。

追求灵动的服务特色：

“互动治理与用户共成长”，“国际互动”推出红旗打算，追求新中大与红旗用户共同成长的最高境域。

适用（Applicable）

适用的解决方案

——新中大软件研发的核心专家是一班“在企业有十多年高层治理的成功实践＋深厚的治理理论素养＋软件工程专家的跨学科人才”，以此保证了新中大治理软件“最适合各行各业，最方便使用”

新中大精英团队是适用解决方案的智囊库：

拥有中国治理新理论与经营模式的创立者；

拥有深厚运算机技术与软件核心技术底蕴的创业家；

拥有国家863打算项目负责人和ERP产业专家；

拥有经营治理实践与先进研发技术的高级咨询专家；

拥有国内外闻名的经营治理专家、人力资源专家和品牌治理专家。

十年软件研发积聚了深厚的软件行业底蕴：

从涉足财务软件到进军ERP软件、推出URP治理软件，新中大在稳步进展的同时经历着、谱写着中国软件业的进展演进，见证中国软件业的生存与变化，洞悉竞争猛烈的软件市场需求，引领软件产品新理念。

关注用户需求的倾心设计是“适用”的保证：

从公共财政软件、工程治理软件、国际财务治理软件、国际ERP治理软件、直至最先进的国际化治理软件URP，新中大持续推出使用的治理软件新品满足用户需求，为顾客制造轻松治理空间。

新中大品牌宣言

————让我们开创治理软件新纪元

为了心中坚守的使命

相聚在西子湖畔

我们拥有一个共同的名字

NEWGRAND——新中大

如同神喻一样的启发：

创新、中和、大成——是奔腾在我们心中的血液。

先进、灵动、适用——是我们那期望翱翔的灵魂。

新中大

我们品行的昭示

我们诺守的信条和操守

以新中大品牌的名誉，我们承诺：

先进治理思想、灵动技术、适用解决方案，

成就电子商务先锋！

吴越春秋风云纵横

在这片酷热的大地上

胸中涌动着难以割舍的乡恋

沿着科技先辈们的足迹

我们新中大同仁走过了几多风雨

超越顾客期待、回报股东的信任，为社会制造财宝

新中大 

我们心灵的烙印

我们实现自我价值的舞台

为了新中大品牌的荣誉

我们尽心尽力为周围的职员着想

用心制造是我们工作日志上永恒的符号

执着于顾客轻松治理是我们不渝的天职

让先进、灵动和适用的品牌之花

如同西湖映日荷花般盛开

我们共同制造属于我们的美好以后。

今天

神州的天空如此明朗空灵

那是因为

我们必将开创治理软件的新纪元

新中大之歌

新中大之歌

（女）为了心中坚守的使命

（男）为了心中难以割舍的乡恋

让我们开创新纪元

（女）为了成就电子商务先锋

吴越春秋精英多辈出

（合）我们拥有一个共同的名字

NEWGRAND 

新中大

创新、中和、大成

是奔腾在我们心中的血液

先进、灵动、适用

是我们那期望翱翔的灵魂。

终止语

新中大在十年的磨砺中制造了属于自己的企业文化，而新中大文化随着企业的进展必将日益强化，最终成为进步取之不尽、用之不竭的精神源泉。

新中大用他的宗旨，他的价值观，他的实际业绩，来成就自己美好的改日。

终有一天，“新中大”将成为国际闻名软件品牌，新中大公司将跻身于世界级领先企业之列。

我们期待着这一天的到来。

企业文化片言只语

楼激扬

人类因为有妄图而伟大，企业因为有文化而繁荣。

企业文化是企业的灵魂，因此不管企业规模大小，都确信有企业文化，正如一个人不能没有灵魂一样。

企业文化一开始必须是强制性地灌输，而后才可能逐步进入主动被接纳，是一个由虚到实，由表及内的过程。

我们能够讲，在企业文化的塑造过程中，没有形式就没有内容。

企业文化的主流：

开放、融合、民主、宽容、创新。

企业文化创新实质确实是企业文化的扬弃过程。

能够在职员内心产生共鸣的企业文化才是真正的企业文化。

优秀的企业文化应该是长期沉淀、与时俱进的企业文化。

世界500强企业治理演变的历史证明，优秀的企业文化，应该以人为本，以顾客为中心，努力服务社会，同时，平等对待职员，平稳有关者的利益，提倡团队精神，并鼓舞创新。

当一个企业的价值观形成为职员的日常行为模式时，我们能够讲那个企业文化差不多渗透成功了。

优秀企业的价值观是有意识培养的结果，而不是自发产生的。

企业的领导者应该是企业文化的第一倡导者、设计者、决策者、躯体力行者。

对人而言，制度的约束尽管不是万能的，但没有制度的约束是万万不能的；

同样，企业文化并非是左右我们的唯独要素，但没有企业文化也是万万不行的。

企业文化不是政治思想工作，也不等同于职工的娱乐活动。

企业文化更多意义上是治理的一种职能，它是每一个企业领导者都无时无刻不在努力做好却又不明白如何做好的一项重要治理职能，它的作用能够和公司战略相比美。

企业文化和企业的关系好比是水和人的关系。

第一，企业文化是一种柔性的东西，不具有强制性，但从长期而言，它却有水滴石穿的作用。

其次，它的作用也像水，无处不在，用的时候不觉得多么重要，但离开了水你却无法生存。

只要有一个团队，就一定有一种文化，但如果没有留意，可能就感受不到。

而一旦一个团队没有一个共同的文化，就会失去凝聚力，企业将无法生存。

再者，企业文化作用如水，水能载舟亦能覆舟，用好它能使企业长期繁荣，否则企业也逃脱不了短命的下场。

企业就像一艘逆水而行的舟，只有同心同德才能进展下去。

一个成功的领导者留给企业最宝贵的财宝莫过于给企业制造了一种优秀的企业文化。

企业文化是企业能够更好生存下去的理由。

企业是由人组成的，只有在思想上能够治理这帮人，才是真正的治理者。

经营企业确实是经营人，而经营人的治理职能确实是企业文化。

如果企业文化太虚、只肯停留在纸面上，那么这将挫伤职员的主动性，挫伤职员对企业的信任和好感，最终受损害最大的仍是企业。

企业文化塑造的最终目的是使企业形成一种快速习惯市场竞争的思维方式，即创新的精神。

企业文化更多的是精神层面的东西，最终依旧要体现在物质利益上。

没有一种包治百病的治理职能，企业文化也一样，它并不是一个无所不能的神话。

如果讲企业治理制度是让想犯罪的人没有机会犯罪，那么企业文化确实是让有机会犯罪的人不情愿犯罪！

对公司企业文化的摸索

楼 

昕

企业文化是企业进展到一定程度期望连续进展或期望获得连续进展必须建立的一种机制。

关于不同的企业、不同的时期、不同的规模都有不同的表现形式。

新中大公司经历过从小到大的过程，因此，在如此的企业中，企业进展所带给每一个人思想深处的必定包含一种慎重性，这种慎重性对企业的进展有有利的一面，也有不利的一面；

以下就从上海分公司的进展来加以讲明：

自2002年7月份以来，我本人来到上海，开始了解并建立新的上海分公司；

在上海公司的重建过程中，遇到了许多想不到的咨询题，这些咨询题与企业文化的建设有着紧密的联系，现在回过头来想，公司在进展的进程中，都会遇见这些咨询题，也都必须解决这些咨询题，下面就要紧的咨询题进行分析：

公司核心团队建立过程遇见的咨询题及解决方法

在建立团队的过程中，第一重要的是尽快建立一个属于公司的核心团队，那个团队能够在公司最困难的时候，排除一切困难，按照公司的目标勇往直前，直到完成打算和指标；

那个团队能够充分懂得公司的企业文化，能够懂得什么是创新、中和、大成。

但新的公司或者是新的领导显现在一个团队中，不管是新老职员，都会产生许多的不信任，老的职员会将原先的旧作息带到新的团队中，从而使新职员对公司产生一种不信任感，并将这种感受进一步强化为对新的领导的不信任，这时公司的进展就会显现咨询题；

处理这种咨询题最简单的方法是将所有的老职员开除，然后再招新人；

但事实往往不能这么做，理由专门简单，因为公司的进展需要连续经营，连续经营需要现金流，老职员尽管有许多不是，但确实能够使公司的经营连续下去，能够坚持公司的正常经营，因此必须留下这些老职员，结果专门明显，公司能够运作，但公司的文化及公司的氛围专门差，职员之间没有信任，公司与职员没有信任，总经理成为职员看见笑的对象；

如何处理这些咨询题是摆在一个分公司经理的首要任务，也是一个长久任务。

我认为通过如果能够本着创新与中和的态度去处理那个咨询题，将持续进取，超越自我，领先同侪，真诚合作，集思广益，博采众长的理念融入具体的实务处理中，将会收到好的成效。

第一，将所有的公司业务在最短的时刻内进行全面了解，并对能够在三个月内能够产单的项目尽可能地操纵到自己的手中；

其次，迅速建立属于自己的新的销售团队（能够与老团队并行）；

第三，在较短的时刻里进行技术及销售培训，尽快培养能够自己进行独立销售的人员；

第四，一旦公司能够在总经理的操纵下坚持生计，尽快开除对公司进展起阻碍的职员；

第五，与业务能力强，有进展潜力的职员多进行沟通，专门是单独的面对面的沟通，逐步建立自己的嫡系部队。

通过以上几个步骤，大约需要4到6个月的进展，公司的精神面貌会有专门大的改变，公司的核心团队咨询题将能够解决，解决了核心团队的咨询题，剩下的咨询题就容易处理的多了，因此在新的团队建立之初，第一要解决的是核心团队的建设咨询题，也是建立企业文化的基础，只有建立了能够为公司传播文化的坚实的中层干部，公司的理念才能够贯穿到每一个人的心中，公司文化才能够成为一种文化，才能在你的核心团队中树立创新与中和的理念。

公司技术部门的企业文化

软件公司的生存方式与其他公司有着专门大的不同，其中较明显的一个方面是软件是需要售后服务的，同时这种服务将要坚持一段时刻；

因此技术服务的好坏将对公司以后的进展产生专门大的阻碍。

记得在2002年7月我到上海的时候，大约有一个月的时刻几乎每周都有上门投诉的电话，同时电话的语气和态度都专门恶劣。

我最初的反应是上海的客户素养太差，但通过一段时刻的观看，我发觉事实上上海的客户与杭州、广州等地的客户也没有太大的差别，而公司的技术人员对客户却普遍存在一个态度——客户差不多上专门难弄的，即公司的技术人员没有树立以客户为中心的观念，没有须树立优质、中意地服务每一个客户的宗旨；

相反，技术部普遍认为客户的要求差不多上无理的，差不多上要为难技术人员，公司技术实力极差，不管是什么咨询题，总推讲要总部开发才能完成，而绝大多数的咨询题实际上是全然没有必要苦恼研发中心的，差不多上只要会一些SQL语句就能够解决咨询题；

关于技术部的咨询题，归根到底也是对公司以客户为中心的理念没有树立，没有把优质产品，优质服务，中意客户的观念；

不明白公司什么原因要设置技术部，也不明白自己的职责是什么。

在这种情形下，我认为必须通过一些强制性手段才能够实现全然的转变。

第一，大批聘请新人，使老职员产生压力；

同时，在新人进公司后，赶忙进行公司文化的灌输，将创新、中和、达成、优质、中意的理念在其进公司之初就反复灌输，形成条件反射；

其次，在新项目中大胆启用新人，让更多的技术人员熟悉新中大产品；

第三，建立项目跟踪制度，设置专人对项目进行巡回跟踪，及时了解项目的进展情形及客户的中意程度，并将客户中意度与公司十字理念进行对比，从思想深处对比不足；

第四，对项目实行里程碑法治理，建立重要的里程碑，并将里程碑与公司的收款打算结合起来，使服务与收款连为一体；

第五，开除技术差、服务态度不行的技术人员，起到杀一儆百的成效。

通过以上五个步骤，技术部门的治理有了专门大的提升，职员的工作热情上来了，对客户的态度好了，技术能力的提升也专门快，在2002年的初中级技术考试中，转正的职员全部通过中级考试，其他全部通过初级考试，在2003年的补考中，公司只有技术文秘是初级，其他全部通过中级。

公司技术部门最能体现出公司优质与中意的企业文化理念，随着公司的持续进展，要对职员持续灌输优质与中意的服务理念是一个日常性工作。

公司的进展，随时会显现新的咨询题，如项目治理的咨询题、一线技术人员与开发人员的沟通渠道咨询题及客户需求的响应咨询题，这些咨询题将也都与公司文化的建设紧密有关。

分公司职员与总部产生的矛盾及解决方法

按道理讲，分公司与总部应该是没有矛盾的，我什么原因要提那个咨询题，我认为要紧有以下几个缘故而产生了矛盾，这几个缘故是：

（1）、直截了当利益不同产生的矛盾；

分公司的技术人员或销售人员除了正常教客户使用软件外，同时还担负着客户项目款项的回收工作，这些款项的回收多少与有关人员的奖金挂钩，而总部有关部门面对的客户是各个分公司或代理商，关于分公司而言是上级，有时缺乏服务观念（结合公司的创新、中和、大成、优质、中意的理念，我在上海公司提出了“服务对象”的概念，即每个人都有一个服务对象，只有服务对象中意，你的工作才是好的。

销售工程师的服务对象是客户，技术工程师的服务对象是客户与销售工程师，咨询工程师的服务对象是销售工程师，财务的服务对象是总经理与总部财务部等等），因此，分公司的人员应该体谅总部人职员作劳累，要能够懂得有时时刻响应较慢是要处理全国大量的事件，而不是只为一个分公司服务的；

而总部有关工作人员也要建立“我要把我的服务对象服务中意”的思想。

（2）、承担的压力不同，总部有关人员感受到的是来自于竞争对手的时时刻刻的强大竞争压力，而分公司人员更多的压力来源于直截了当客户；

尽管从本质上讲，这两种压力是一样的，然而总部的人员必须要和谐在全国范畴内，某项工作应如何开展，而分公司的人员面对的是某个具体客户，要求公司关心解决；

动身点不同解决的方法就会产生差异，就会产生矛盾。

关于分公司总经理而言，必须经常对职员进行教育，要使职员有大局观念，观念要持续灌输，才能见效。

那个地点补充讲明一个个案，即工程公司的技术人员对其他公司的技术支持咨询题；

简单讲，八个字，效率低下、难以忍耐。

我认为，要解决总部人员与分公司职员产生矛盾的咨询题，关键的一点是，不管