组织知识管理与组织学习组织行为学陈春花.docx
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组织知识管理与组织学习组织行为学陈春花
第14章组织学习与学习型组织
第一部分本章概要
1.1重点概念
1.知识管理（knowledgemanagement）：
组织知识管理主要是指组织对知识资产有效地利用、开发与发展，以提高企业应变能力和创新能力的管理方式。
2.组织记忆（organizationallearning）：
Walsh和Ungson认为，组织记忆的最基本涵义是“由组织的历史存储的，用于影响目前决策的信息”。
Kingston等认为，组织所拥有的知识资产的总和可以被看作是其组织记忆。
Stein认为，组织记忆是组织将过去的知识运用于当前活动、导致组织效率水平变化的一种方式。
Robey等认为，组织记忆是描述组织知识仓库的核心概念。
3.组织遗忘（organizationalforgeting）：
4.组织主动遗忘（organizationalintentionalforgetting）
5.组织学习（organizationallearning）：
托里斯、普利斯基尔和派恩泰克（Torres，PreskillandPiontek，1996）认为组织学习是“组织成长和改善的一个连续过程，它与工作活动紧密相连，并激发组织成员在价值观、态度和观念方面的统一，以及运用有关过程和结果的信息或反馈来实施变革”。
史基万特尔（Schwandt，1995）则认为组织中的学习是非线性的，是开放式的，是不断向更复杂的层面变化的。
6.学习型组织（learningorganizational）：
学习型组织是指能熟练地创造、获取和传递知识，善于修正自身的行为，不断增强其能力的组织。
7.自我效能感（senseofself-efficacy）
8.自我超越（personalmastery）：
自我超越是个体通过教育、正式的学习活动和工作经历而获得专业技术和熟练程度的结果。
超出预期和出色的绩效被称为全面绩效卓越（totalperformanceexcellence）。
9.心智模式（mentalmodels）：
心智模式包括价值观、信念、态度和假设，这些构成了个人的基本世界观。
结构、经验、文化和信念系统支持心智模式，并且引导个体在作决策时作为参考。
10.共同愿景（sharedvision）：
共同愿景是组织学习的里程碑，它代表了员工的共同观点，由组织成员对公司使命和目标的认识衍变而来。
领导者、管理者和员工就学习及学习对个体和组织的重要性达成共识。
11.团队学习（teamlearning）：
鼓励沟通和合作以促进成员之间的相互协作和相互尊重，使团队成员开阔视野、加深理解、丰富观点、拥有良好的自我感觉，同时将他人作为公司的资源来重视。
12.系统思考（systemsthinking）：
系统思考涉及对组织生命各方面的考察和反思，比如使命和战略、结构、文化及管理实践。
领导者、管理者和员工的战略性思考应该促进理解，并关注公司经过整合后的各部门处室的行动，扬长避短、优势互补以提高总体营运效果。
1.2关键知识点
1.知识管理特征
（1）知识管理是基于对“知识具有价值、知识能够创造价值”的认识而产生的，其目的是通过知识的更有效利用来提高个人或组织创造价值的能力。
（2）对企业而言，知识管理是一种全新的经营管理模式，其出发点是将知识视为企业最重要的战略资源，把最大限度地掌握和利用知识作为提高企业竞争力的关键。
（3）知识管理不仅是最新的管理方式，而且代表了理解和探索知识在管理和工作中的作用的新发展，这种理解和探索的方式更加有机和全面。
（4）知识管理产生的根本原因是科学技术在社会经济中的作用日益增大。
（5）知识管理使生产方式发生重大转变。
（6）知识管理使价值观念发生根本变革。
（7）知识管理使传统的管理职能受到冲击，信息的生产和利用已经敏捷、快速、高效和协调统一成为管理的重要职能。
2.知识管理流派
知识管理理论流派大致就可分为行为学派、技术学派、经济学派和战略学派四大学派。
（1）行为学派
行为学派的知识管理（包括理论研究和实践活动两个方面）主要侧重关注发挥人的能动性，关注对人类个体的技能或行为的评估、改变或是改进过程，热衷于对个体能力的学习、管理和组织方面进行研究，认为知识等于过程，是一个对不断改变着的技能的一系列复杂的、动态的安排。
（2）技术学派
技术学派的知识管理主要侧重关注借助技术的效率，关注信息管理系统、人工智能、重组和群件等的设计和构建，认为知识是一种企业资源，是一种物质对象，并可以在信息系统中被标识和处理，即可以被管理和控制。
（3）经济学派
经济学派的知识管理主要侧重关注求得经济的效益，即如何更好地取得优势利益。
（4）战略学派
战略学派的知识管理主要侧重关注不同的组织面向不同的战略性目标。
战略性目标可以包括直接经济目标，但决不局限于单纯的直接经济目标。
3.组织记忆的分类
（1）过程性组织记忆和陈述性组织记忆
对健忘症患者的研究发现，他们不能记住每天所发生的事情，但他们在执行这些任务时的表现却很好。
过程性组织记忆指完成任务相关技巧的记忆，它作为一种惯例存在于多个个人行为的模式和习惯中。
陈述性组织记忆则指事实、事件或命题等的记忆。
（2）文化类组织记忆和技术与业务类组织记忆
文化类组织记忆指组织发展过程中积累的精神财富，主要包括组织文化、组织气氛、组织核心价值观和理念等；技术与业务类组织记忆是指推动组织发展、维持组织正常运作的专门性的知识，包括技术、经验，还包括规范、流程等管理知识。
（3）抽象的/具体的和描述性/命令性的组织记忆
将组织所拥有的科学技术知识划分为抽象的、描述性的组织记忆，将事件、人或输入/输出划分为具体的和描述性的组织记忆，将政策、机制、伦理、组划分为抽象的和规定性的组织记忆，而规则、角色等则划分为具体的和规定性的组织记忆。
4.组织记忆结构
组织记忆保留在五个地方：
个体、文化、转化、组织结构和组织生态。
另外，组织之外的档案也可以保留组织记忆。
组织中的个体基于自己的直接经验和观察，重新收集和整理组织所发生的事情。
组织文化嵌入了组织过去的经验，而这些经验又能够指导组织处理未来相关事务。
转化是企业运营中从输入（如原材料、新募员工）到输出（完成的产品、熟练的员工）的过程。
组织结构是组织内部个体彼此互动的结果，会产生超个体的社会记忆。
工作场所的生态有助于个体或组织行为模式的建立，并且有强化行为的效果。
5.组织遗忘的四种类型
组织遗忘从新旧知识来源和遗忘是否主动这两个维度分为记忆衰退、无法捕获、忘却学习、避免恶习四大类，如图所示
组织遗忘类型
知识类型
意外遗忘
有意遗忘
内置知识
记忆衰退
忘却学习
新知识
无法捕捉
规避恶习
6.组织遗忘的管理方法
（1）记忆衰退
对于这类遗忘，公司应尽量克服。
首先应该知道其所存在地方与方式；其次应将这类遗忘管理纳入公司战略之中，有专有专职负责且有足够权威的领导来管理这些知识，如CKO等。
（2）无法捕捉
企业应该建立良好的员工激励机制，同时对知识库中的个人知识的使用情况做出统计和评价，使员工感到分享自己的知识能够为自己和企业带来回报，从而创造知识共享的氛围。
（3）忘却学习
在组织内部，过去的学习并非完全正确，组织必须对过去观察和办事的方式提出质疑，并且果断将不利的知识抛弃，及时进行新知识的补充和更新。
辨认出有用的知识和可能有害的习惯之间的区别，并设置相应的体系，确保组织记忆库当中没有这些恶劣知识的存在。
（4）规避恶习
对于一个组织来说，最大挑战之一就是如何从失败获得正确的教训。
公司可能缺乏对失败原因真正的思考，错误地归因他们的失败原因。
7.组织学习的类型
组织中的学习类型可以分为适应型学习、自主型学习、经验型学习和转换型学习。
（1）适应型学习
当个体和组织从经验和反思中学习时，适应型学习就会产生。
适应型学习既可以是单环的，也可以是双环的。
单环学习的重点是获得信息以确保现有系统的稳定，在这些系统中，重点在于发现错误和纠正错误。
双环学习更深入些，它涉及质疑系统本身及为何失败或成功。
（2）自主型学习
自主型学习指的是一个过程，在此过程中个体带头“诊断他们的学习需求，规划学习目标，确定学习的人力资源和材料资源，选择和实施合适的团队策略以及评估学习成果”。
（3）经验型学习
利用结构性练习或应用学习者经验的经验型学习方法。
（4）转换型学习
转换型学习旨在导致个体的改变。
学习者需要培养自己识别和批判他们行动背后的假设的能力以转变他们的思想和以后的行为和举措。
8.组织学习过程的五个阶段学习过程分为五个阶段：
（1）学习准备
为了使学习更有效，组织必须为获得新知识而作好充分准备以有效进行批判性反思和应用。
（2）信息交流
在信息交流过程中，学习者可以了解并掌握信息内容。
（3）知识习得与实践
当某些活动使个体将信息转换成最终改变行为的新意识时，学习就产生了。
（4）转换与整合
无论是个人的还是职业的，如果不转换到结合实际的生活或工作经历中，学习就是无意义的。
（5）负责与认可
负责与认可是学习的最后一个过程。
尽管个体必须对自己的学习负责，但是他们的努力和改进也必须得到认可。
9.学习型组织的行为特征
学习型组织和传统组织在许多重要方面都存在着差异。
彼得·圣吉（1990）从五个方面将学习型组织和传统组织区分开来。
分别是自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习、系统思考。
10.学习型组织的创建
从个体、团队和领导三个方面阐述学习型组织的创建方法。
（1）个体学习的促进
与传统的组织相比较，学习型组织趋于扁平化，组织中的权力下移，员工拥有很大的自主权，使得员工的自我管理成为可能，因此在学习方面应该结合员工学习的特点有针对性地开展学习活动。
（2）学习型团队的创建
学习型团队的建设要从以下几个方面入手：
授权；以任务为核心；营造平等、信任、注重交流的团队氛围；实现团队人与角色的和谐一致。
（3）学习型领导的培养
彼得·圣吉指出在学习型组织中，领导者扮演着三种角色：
设计师、仆人和教师。
领导者作为设计师，就是要把组织设计成能帮助大家创造真心想要的结果的一个地方。
领导者作为仆人，是指领导人不但要发展共同愿景，更必须忠诚于愿景。
领导者是教师，指的是领导者要帮助组织成员看清楚组织发展的现状，找到焦点，并且促进每一个人都能学习。
11.学习型组织存在的智障及克服办法
圣吉概括组织的智障有七个方面：
局限思考，即指人们片面地、孤立地考虑问题；
归罪于外，在遇到问题的时候往往进行外部归因；
缺乏思考的主动性；
专注于个别事件；
安于现状不思进取；
从经验中学习；
管理团队的“迷思”，即管理者害怕质疑所带来的威胁。
要克服组织这些智障，圣吉认为组织应该进行五个方面的修炼：
①实现自我超越。
“自我超越”的修炼：
一是建立个人愿景，二是保持创造性张力，三是看清结构性冲突，四是诚实地面对真相，五是运用潜意识。
②改善心智模式。
组织管理心智模式的有效方法，一是把传统的企划工作视为学习过程，二是建立“内部董事会”。
③建立共同愿景。
建立共同愿景的修炼，首先必须持续不断地鼓励成员发展自己的个人愿景，然后通过互动实现我愿中有你、你愿中有我，在此基础上融入企业理念，创建共同愿景。
④开展团体学习。
团体学习的修炼从深度会谈（dialogue）开始，反思、探询是深度会谈的基础。
通过深度会谈可以观察自己的思维，增进集体思维的敏感度。
⑤进行系统思考。
系统思考是五项修炼的核心，它要求人们借助于一些新的工具来系统地、动态地思考问题，从而使组织适应时代的变化，不断地开展学习，产生一种不断提升的创新能力
第二部分章后练习参考答案
2.1自我测试答案
计分：
认为基本符合题项描述得1分，认为不符合得0分；如果你的总分少于5分，你的心智水平适合稳定环境中的组织，而非不稳定环境中的组织。
总分在5分及以上说明有较高的心智水平，更容易适应不确定环境中的组织。
这个练习中较高分数说明了较高程度的心智水平，以及在不确定环境中对组织的更好的适应。
解析：
在高度不确定环境中的组织，每一件事情都在变化，心智水平的成熟和提高对专业人员和管理者来说意义重大。
在稳定的环境中，组织将会更“机械”，一个没有成熟的心智模式的管理者也可以表现得很好，因为所有工作都可以按照传统方式完成。
在不确定的环境中，每一个人必须有新的思考，新的想法和新的工作方式。
在本练习中，较高的分数说明了较高的心智水平，更适合在不稳定的环境中的组织中工作。
2.2案例分析参考
一、案例简介
从企业草创的1957年，到走出困境的1983年，再到目前久负盛名的大型现代化企业集团，红豆集团经历了艰苦的创业历程，取得了惊人的成绩。
红豆集团经过多年的发展，累积出了众多的能力，其中两个能力十分突出。
第一个核心能力就是它极其明显的企业文化——“情”文化。
第二个核心能力是它的四制联动机制——公司制、内部市场制、内部股份制、效益承包制，这是红豆人在二十多年发展过程中逐步摸索出来一套独特而卓有成效的运营机制。
红豆集团的成功与其先进的组织学习系统有着密不可分的关系红豆集团组织学习系统主要包括以下四个部分：
人员子系统；学习子系统；组织子系统；管理子系统。
从过去一家默默无闻的乡镇服装企业，到今天呈参天大树之势的红豆集团，学习，始终伴随着它的成长。
学习型组织的建立，是企业核心能力积累的关键。
一个企业想要持续成长，势必需要一套学习的机制以适应市场变化并及时作出反馈。
二、案例分析要点
本案例可结合组织中的学习类型以及组织学习过程等理论展开分析。
1、在红豆集团的组织学习过程中，具体阐述人员、学习子系统为组织子系统和管理子系统带来了哪些帮助？
人员子系统主要是红豆集团引进和培养高技术人才。
学习子系统从三个方面来理解。
个体学习方面，红豆集团不断引进高技术人才，借以提升组织内员工的文化水平，同时促进员工的自我学习；团队学习方面，红豆主要的措施是技术引进，与科研机构合作以及专利研发。
；组织学习方面，红豆组织通过实施知识产权战略，将积累下来的宝贵知识与企业自身牢牢地联系了起来。
组织子系统有四个要素：
观念，文化，结构，战略。
管理子系统。
这一系统并不是单独存在的，它穿插在人员子系统、学习子系统和组织子系统中发挥作用。
人员子系统引进和培养大批高技术人才一方面可以引进新技术，增强公司的创新能力，另一方面可以淘汰公司不合格员工，这样有利于树立和增强组织子系统的观念。
同时，企业员工合理流动有利于结构调整。
学习子系统个体学习方面有利于树立和增强组织子系统的观念，完善组织的结构。
学习子系统组织学习方面，有利于加强组织的文化。
2、互联网时代下的组织学习，红豆集团还能做什么？
第三部分：
教学拓展
3.1阅读材料
旅鼠们一出生，就被告知一种使命：
在一年一度的跳崖节上，快乐而勇敢地跳下悬崖。
没有人知道悬崖对面的世界，因为旅鼠们是跳不过去的，直到有一天，一只聪明的旅鼠想出了一个办法。
面对着一个巨大的弹弓，它将自己套在绷直了的橡皮绳上，然后用一根较小的绳索将自己系在身旁的一棵小树上。
现在它所要做的，就是咬断这根小绳，在橡皮绳强大的弹力下，飞向未知的远方。
但是这时，它犹豫了。
告别眼前熟悉的一切，奔向不可知的未来，承受巨大的风险。
这就是第一个尝试飞行的旅鼠所要面临的心路历程。
无论这勇敢的第一次是成功还是失败，对旅鼠世界的影响都是巨大的。
这让人联想到阿姆斯特朗在月球上所说的：
对于个人而言，这是一小步；对于人类而言，这是一大步。
上面的片断出自于美国学者大卫哈彻斯撰写的第五项修炼之寓言篇中四个故事之一。
大卫哈彻斯是专注学习型组织研究的学者，其演讲和著作集中于组织学习和组织变革等内容。
下面简要介绍这四篇寓言的内容。
《比狼学得快—在学习型组织中的生存和发展》。
羊群本应该自由自在生活在草原上的，但狼的威胁逐渐袭来，扰乱了羊群的宁静。
羊们开始学习。
它们发现了狼的什么秘密？
他们能真正避开狼的威胁吗？
他们生存的首要原则是：
比狼学得更快。
《洞穴人的影子—揭示限制组织发展的固有观念》。
洞穴人背对着洞口，把墙上的影子当作真实的世界。
如果他们不走出洞口，他们永远不会知道真实的世界；如果他们不转身，他们连认识世界的一个窗口都看不到。
事实上，他们既不会转身，更不会走出洞外。
然后有一位哥伦布式的人物出现，他看到了什么？
《旅鼠的困境—为目标生存，以愿景为领导》。
正如上文提到的，旅鼠们被赋予了一种使命，多数的旅鼠们都在这种使命的感召下，奋不顾身地跳下悬崖。
当然也有一群抗议者，它们的使命是：
不跳下悬崖。
事实上，无论是跳崖者，还是抗议者，都没有明白自己真正的使命。
如果不是那只独行特立者的惊人一跳，旅鼠们还在为盲目的使命而生存。
这一点，与我们人类，何其相似。
《冰山的一角—掌控影响组织成败的隐性力量》。
企鹅们对蛤蜊情有独钟，而且蒙上天青睐，它们生活的冰山下面，有大量这种资源。
可惜它们的游泳能力不足以大量捕获这种资源，于是它们想到了海象。
企鹅与海象很快订立协议，共同开发蛤蜊资源。
接下来的问题是，磨擦发生了。
大家最终发现，冰山在下沉，企鹅与海象共用的领土在减少，这就是磨擦发生的根源。
乍一看这四本书的封面，你会觉得它们是儿童故事书。
但是你看到“第五项修炼”、“愿景”、“使命”等字样，你可能会思考故事背后的喻意。
我们周遭的事件比它们看起来要复杂得多，其成因往往也是多种多样的。
但我们容易走进一个陷阱—试图用过于简单的方式来解释事物之间的因果关系。
比如我们会说：
“因为我丈夫是个工作狂，所以我的婚姻失败了。
”也会说：
“如果他们给我更多的开发预算，推出新产品的计划就不会失败了。
”这就是线性思考的例子。
我们会从一个封闭的循环去思考事物之间的因果，但我们能考虑更多的循环吗？
我们的思路能不能走进更大的系统？
我们会系统思考吗？
这正是构建学习型组织所需要的第五项修炼：
系统思考（System Thinking）。
另外的四项修炼分别是：
自我超越（Personal Mastery）、提升心智模式（Mental Models）、建立共同愿景（Shared Vision）和团队学习（Team Learning）。
事实上，企业领导眼中的企业，只是组织冰山中的一角。
他能洞察企业成员的沟通模式吗？
他知道企业中非正式组织（小团体）对企业的影响吗？
在他看不到的地点的和时间，企业员工的精神面貌如何？
对团队的忠诚度怎样？
员工是否知道工作的意义，并从工作中获得了乐趣吗？
这些都是企业领导们看不到的冰山，也是影响着组织成败的隐性力量。
而对于芸芸众生中的我们，看到的究竟是真实的世界，还是世界的影子？
我们生活在自己的心智模式中，正如洞穴人一样。
我们能走出这个洞穴吗？
关于组织的学习，菲利浦公司提出一种“雁行理论”。
大雁们知道利用团队的力量，它们轮流承担最困难的工作——领头雁，它们用叫声相互激励，当一只大雁因伤落队，会有两只陪同，在其伤愈之后一起追上前面的队伍。
如果我们和大雁一样聪明，我们自然不会做孤飞的大雁。
我们能吗？
1983年，壳牌石油公司的一项调查表明，1970年名列《财富》（Fortune）杂志“500家大企业”排行榜的公司，有1/3已经销声匿迹了。
依壳牌石油公司的估计，大型企业的平均寿命不及40年。
总结正反两方面的经验，人们发现，大部分公司失败的原因在于，组织学习的障碍妨碍了组织的学习及成长。
因此，90年代最成功的企业将会是“学习型组织”，正如壳牌石油公司的德格（deGeus,1988）所说：
“比竞争对手学得更快的能力也许是唯一持久的竞争优势。
”以下是Rover公司通过学习型组织建设摆脱困境，全面提升竞争力、建立市场优势的案例，希望能给致力于学习型组织建设的公司以借鉴。
一、Rover崛起于混乱之上
80年代晚期，Rover，英国最大的汽车制造厂商陷入了困境：
每年亏损超过一亿美元，内部管理混乱，产品质量江河日下，劳资矛盾恶化，员工士气低落，前景一片黯淡。
而时至今日，Rover摇身一变成为全球最富生命力的汽车制造厂商之一。
在北美和亚洲，其产品供不应求；在过去的几年里，Rover汽车全球销量几乎扩大了一倍；产品质量优异，几乎囊括了业界所有的质量奖；Rover豪华系列一跃成为新的“马路之皇”，而Rover600则跻身世界最畅销的汽车排行榜。
到1996年，年产汽车500多万辆，销往全球150多个国家和地区，年销售额超过80亿美元。
在全球汽车市场刚刚复苏的1993－1994年，Rover的销售额竟增长了16%！
不仅一举扭转了巨额亏损，而且盈利颇丰（1994年盈利560万美元）；人均创收增长了4倍！
与此同时，员工的满意度和生产率也创历史新高，并且持续高涨；最近的一次对Rover公司34000名员工的调查表明，超过85％的员工对自己的工作感到满意，认为受到良好的培训，并且愿意齐心协力提高团队的绩效。
这与几年前的境况简直判若两人，而这一切变化竟然发生在如此短暂的时间内，更是令人匪夷所思。
Rover振兴的秘诀是什么呢？
调查显示，从高层领导到一线职工都一致认为，Rover重振雄风最大的“功臣”首推公司致力于成为学习型组织的努力。
二、Rover建立学习型组织的历程
（一）决心与观念
1.置于死地而后生
80年代末期，GrahamDay先生临危授命，成为Rover集团董事会主席。
上任伊始，他就深切地感受到全球汽车业动荡的环境给Rover带来的巨大压力——日益激烈的全球竞争、新技术日新月异、高素质人才的匮乏以及顾客对产品的挑剔等等。
Day和其他高层管理者认为，面对“巨鲸”，Rover这只小鱼如果游不快，就会葬身鱼腹。
因此，只有奋力拼搏，才有望在激烈的市场竞争中得以生存和发展。
凭着对企业的透彻了解和远见卓识，Day先生认为，除了成为学习型组织，Rover别无选择。
2.建立学习事业部
Rover走的第一步是于1990年5月在公司内部成立了专司学习管理的机构——学习事业部（RoverLearningBusiness，简称RLB）。
在成立大会上，Day先生说：
“我们别无选择，只有破釜沉舟，矢志成为学习型组织，才有出路。
”当天，公司即向全体员工和世人公开宣布，组织学习将成为Rover生存与复兴的基石。
作为一个独立的实体，RLB的主要职责是促进全公司范围内的学习，力求使学习成为公司内每个人和每个单位乃至全公司工作不可分割的一部分，并为学习提供必要的支持与帮助。
通过RLB的工作，员工、团队、部门乃至全公司都可以从不断增长的知识、经验中获益，从员工之间的交流之中获益，从而使公司不断进步。
下面是RLB的主要工作：
（1）倡导学习。
这是刺激、鼓励和扶持员工、团队克服思维局限，不断拓展自我，强化个人与集体的协同。
（2）学习过程辅导。
为了指导员工与团队顺利学习，RLB要给予其必要的工具、技术与物质支持。
（3）标杆管理。
通过设定标杆，引导、支持员工与团队向公司内外先进的生产、管理实践学习，并在公司内合理分配、使用这些知识，在不同部门之间达成知识、技术、数据的共享。
（4）与供应商、分销商和顾客一起成长。
塑造世界一流的企业，离不开供应商、分销商和顾客等外部环境的配合。
为了提高组织的学习能力，必须提高它们的学习能力，并把它们纳入企业考虑的范围，使它们与企业协调起来，共同进步。
（5）负责内外的沟通与交流。
RLB很重要的一项任务就是负责内外的沟通与交流，以便使员工认识到学习的重要性，在公众心目中树立“业界最佳学习型组织”的形象。
RLB的建立揭开了Rover人称公司内真正意义上的革命的序幕。
通过RLB的努力，学习逐渐在全体员工心中扎下根来。
3.建立组织学习的观念和信仰
Rover公司的领导对组织学习看得很重，他们认为这是使公司振兴的唯一法宝。
为了显示公司成为学习型组织的信心，Rover在公司内部大力推广关于组织学习的观念与信仰，并在此基础上推行全面质量
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