HR对候选人有效的面试评估要这样做招聘资料Word文档下载推荐.docx
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3、然后，就按工作经历开始问，从第一份工作开始，一直到最近这份。
主要了解在这些机构里主要是做什么具体的工作以及大致的流程；
4、多数时候是问工作相关情况，很少会针对性的了解“人”相关的问题；
5、最后就是简单介绍一下公司的基本情况并匆匆结束面试。
可能我这描述过于简单，但大体就是如此。
面试下来，有时候我都不知道对方想重点了解和评估什么？
通常我把面试分为前、中、后三个阶段：
1、前期主要是明确用人需求和标准、设计面试大纲、初步电话沟通；
2、中期主要是面试过程，包括开场、评估专业能力/经验（硬件）、人格特质/价值观/领导力（软件）、介绍公司情况并答疑；
3、后期是整理评估意见。
以我面试一个向我直接汇报的中层经理/总监（核心岗位）为例，通常也是一个半小时（明显不太满意的我会很快结束，不浪费时间）。
平时大家都能做到的我就不赘述了，重点说说可能不太注意的地方。
大致流程如下：
前期
1、明确用人需求和标准
我一般会先明确这个岗位的核心职责（最重要的三个），以及相应的任职资格，这样在评估候选人时，针对性会更强、效率更高。
任职资格包括经验、专业能力、历史业绩、管理能力/领导力、价值观、人格特质等。
很常见的情况是，很多HR的关注点在经验和专业能力（即“事”的层面），而相对较忽略动机、人格特质等“人”相关的问题，这会极大的影响人才-公司/岗位的适配性。
建议大家每项的要求都不超过三条，不要贪多，这个世界没有完美的神仙，有你也请不起。
我们应该在面试前，就把这些问题全部明确下来，想清楚你需要什么样的人。
千万不要以为只是大概就可以了，很多失败的招聘就是因为需求不明确造成的。
2、设计面试大纲
为了提升面试效率，我一般会根据任职资格的相关要求简单设计一个面试大纲，把要问的核心问题和考察点，以及每个环节相应的时间明确下来。
以防问的问题太随性、太散、有遗漏或时间控制不好。
如果把面试过程分为上下半场（上半场是我了解候选人、下半场是让候选人了解我们），对于我来说，这个大纲也提到一个提醒作用--上半场是由我来主导，千万别被一些很健谈的候选人谈跑题了。
始终紧盯我的目标。
这点对于经验不丰富的HR来说，还是比较有用的。
3、HR初步电话沟通
在请候选人到公司来面试之前，我通常会让HR先做一个电话面试。
主要是了解候选人是否对我们的这个机会感兴趣（包括行业、职位、地点和职业方向等），目前的工作状态和职责，期望的待遇等等。
这些问题都挺常规的，但可以提升面试效率，基本很多猎头或HR都能做到，我就不赘述了。
中期
1、开场及基本了解
我的开场目标是要营造一个轻松、平等但略有压力的沟通氛围，。
我会安排助理先给候选人倒杯热水，并让对方先喝两口（北方太干燥、沟通时间可能较长，需要润嗓）。
我通常会先简单的做自我介绍，包括姓名、职务、负责的内容和在公司的服务时间等，并感谢对方能过来沟通（我从不说面试）。
多数情况我会根据候选人简历中的相关信息找些话题先聊一下，比如他的大学、曾供职过的公司或圈内的朋友等等，让对方放松精神，就像圈内朋友聚会聊天。
简单寒暄后，我会让对方用1分钟时间介绍一下自己。
没错，时间就是1分钟，我会和对方强调这点，超时我会打断对方。
我希望了解对方逻辑/归纳/表达能力。
同时，这是个开放性问题，我并没有要求一定是职业经历（多数候选人都只介绍这点）。
问这个问题的目的，我是希望能通过这个简短的自我介绍了解到候选人与所聘岗位想匹配的最大的特质或亮点，而不是从高中开始流水账一样的介绍一遍个人经历，简历上都有的内容，我一般不重复问。
候选人如果在这个环节表现得好，其实可以很快一下子吸引到面试官，因为报流水账的实在太多。
2、评估专业能力和经验
我一般只重点了解候选人最近三年的相关经历。
太久以前的时效性不强，我一般不多问。
候选人简历上关于每个公司的工作经历通常都会写很多职责。
我见过最夸张的是把一个三年的工作经历列了将近20条职责。
我一般先问这段工作最核心的三项职责是什么。
我只关心最核心的三项，我希望了解的是占用了候选人绝大多数（80%）精力的三项职责，琐碎的工作我不关心。
然后候选人针对这三项工作进行重点介绍，通过他的过程描述来判断他的专业程度、工作思路和方法以及相关的行为表现。
介绍过程遵循STAR原则：
1）背景Situation：
那是一个怎么样的情境？
什么样的因素导致这样的情境？
在这个情境中有谁参与？
2）任务Task：
你面临的主要任务是什么？
需要达到什么样的目标？
3）行动Action:
在那样的情境下，你当时心中的想法、感觉是什么？
采取了哪些行动？
过程中有什么特别重要的步骤？
遇到哪些困难和挑战，如何应对？
4）结果Result：
最后的结果是什么？
在过程中特别要注意，候选人不能只说一些泛泛的概念、理论、想法，重点说实际的行为和事实；
也不能说“我们”或别人的行为，只能是候选人自己的。
网上关于这方面的资料很多，建议大家学习。
3、评估人格特质、价值观和领导力
很多HR并不太在意“人”方面的评估，或者完全借助测评工具。
我的做法是，测评工具必须用（得挑靠谱的），但我也要在面试时进行评估，两者相互验证。
我的主要评估方法就是行为事件访谈法（BehavioralEventInterview，BEI）。
大致的方式是，我先让候选人回忆在其最近1年的工作中，亲身经历过的最成功（最有成就感）和最挫败（最遗憾）的两件事，然后详细地介绍当时发生了什么。
过程仍要遵循STAR原则，不断深挖。
通过这个方法，我们可以了解到一个人做什么事会有成就感以及如何面对挫折，这个过程能够比较明显的看出候选人的特质和价值观。
我碰到较多的情况是，让谈成功的事，滔滔不绝；
谈挫败的事，支支吾吾或说没有。
这反映候选人要么不够坦诚开放，要么自以为是。
可能存在一定的人格缺陷，需要特别注意。
BEI是个很成熟的技术，看似简单，但是要想掌握很难（现在咨询公司中能做BEI的顶级顾问极少~），需要经过专业的训练和大量的练习和总结。
网上资料很多，建议大家学习。
1）关于人格特质
这是指一个人在各种情境下都表现出的特点，通常是与生俱来的或年幼时受环境影响所形成的，很难改变。
所以我们应该在招聘时就给予重视，而不能指望入职后通过培训来改变。
根据我多年的带团队经验，在招聘时我最看重候选人两个特质：
激情和开放。
激情
根据我的长期观察，如果一个人对一份工作（或一件事/一个领域）充满了激情，那么他通常会一直专注在这件事上，积极主动的、持续的投入大量精力和时间，比别人更用心的去做，并不断的去学习相关的知识；
当遇到挫折或挑战时会比较有耐心，能不断克服困难、继续坚持，不轻易放弃；
始终希望能把这件事做好，并不断去优化完善。
我会通过候选人的言行来观察他是仅仅为了找一份工作、还是真心喜欢这份工作、或者只是把工作当做消遣。
我特别喜欢那些对某项工作很有激情的候选人。
在我看来，你不喜欢的事，一定做不好；
但只要是你喜欢的事，可能短时间内做不好，但只要不懈努力，未来做好的概率就会高很多。
我评估候选人是否喜欢这个工作的方法比较简单，就是在面试中观察他在介绍自己的工作时，是不是很兴奋、是不是会两眼发光（别让我解释，自己体会）。
说到这，有个事我印象特别深。
我之前在做一个高管任命评估项目时，对一个待任命的BU的GM进行评估访谈。
他在介绍他的业务时，神情语气很激动，不时的站起来，边来回踱步边介绍，滔滔不绝的很有激情，如果我不打断，他可以讲很久。
我当时就能断定，他是把这个工作当成事业来做的。
后来的事实证明了我的判断，他负责的BU在特别有限的资源支持下，依然保持快速推进，不管业务开展多难、遇到多大的阻碍，这个GM都是义无反顾、排除万难、勇往直前。
开放
我看重的开放，更多是心态和思维方式方面的开放。
一个开放的人，通常心胸比较开阔，能够较好的与人沟通和协作；
不局限在自己已知的事情上，对新鲜事务保持好奇心，容易做出一些创新的事情；
能接受他人的意见和建议，向他人请教和学习，也能进行自我反思；
容易形成共赢思维和资源整合意识。
面试时，对于候选人开放性的评估也不难，比如：
a）候选人是否愿意和你深度的交流，还是老在一些概念上绕来绕去。
这要么说明能力/经验不足，要么可能就是不开放；
b）对于候选人一些明显有问题的行为或想法，有时我会故意给候选人一些比较直接或批评性的建议，看他是条件反射式的辩解，还是什么反应；
c）在候选人介绍某项具体工作时，我会留意他主要是单打独斗、自娱自乐，还是会主动有意识的卷入更多的资源或和其他人合作。
2）关于价值观
企业价值观是企业全体员工一致赞同的基本经营信念和对企业意义的终极判断。
绝大多数公司都会有核心价值观，并有针对性的定义和阐述。
比如华为的核心价值观是：
以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗，坚持自我批判。
在华为凡是不符合这些要求的人，一般不会录用，已经录用的肯定不会重用、甚至撤职。
招聘时要特别注意对候选人价值观的考察。
一旦发现候选人在过往的某些行为触碰了公司价值观的底线，就应该毫不犹豫的一票否决。
我的经验教训是，一个候选人如果文化价值观不匹配，能力再强也不能要，否则后患无穷。
这需要有取舍的勇气。
3）关于领导力
很多公司都建了领导力素质模型，那就按模型中的维度进行评估吧。
不过，我见过很多公司的领导力素质要求都很多，一般在8-12项之间，在有限的时间内为了提升效率，我们可以根据企业不同的发展阶段或不同的职位族，相应的重点强调其中的几项，而未必面面俱到的把所有的素质项都评估到。
我们在面试中也不可能把所有的素质项都考察到，所以我之前的公司是采用测评公司（我们曾和DDI、SHL合作）的评价中心（AssessmentCentres，AC）加我们自己BEI的方式。
AC的评估更全面，我们自己的BEI更鲜活，两者结合效果更好。
AC是目前公认的最有效的人才测评方法。
其特点是整合多种测评工具和方法主要包括情景模拟、行为事件访谈、案例分析、角色扮演、模拟邮件处理、360度网上测评、以往背景和经验调研分析等。
完成一次AC通常历时1-3天。
当然，费用不菲，我们之前合作的测评公司测一个候选人费用在2-6万不等。
这里需要说明，AC不仅仅是测领导力的，也包括了人格特质等等，是个综合的测评工具。
有人可能觉得好贵啊，那我们反过来想想，对于一个年薪60万以上的核心岗位的候选人而言，是花年薪十分之一都不到的费用提升招聘准确率贵呢，还是招错人影响业务、重新招聘成本高？
对于没有预算采购外部测评服务的公司，只能加速提升HR的BEI能力了。
有预算的公司，要选择那些资深的、经验丰富的顾问（年纪最好是40岁以上的），现在年轻的顾问满天飞，效果差距很大，这个不多说，大家懂的~
4、介绍公司情况并答疑
很多公司的HR在关于公司情况介绍这个环节，基本花的时间都比较少，很多HR恨不得不想介绍，不想拖长面试时间。
我的观点是，这个环节必不可少（前提是前面对候选人的评估还比较满意，如果不满意的话确实这个环节可以简化）。
一来是评估候选人的关注点，二来可以看出候选人对这个机会的重视程度，三来也是吸引候选人的重要环节。
我的做法是，首先很简单的介绍一下公司简介，然后开放式的问对方想了解什么？
这时你要留意候选人问的问题以及先后顺序，所问的一定是候选人关心的，最先问的那个问题通常是对方最感关心的。
我曾经面试过的候选人，有的人第一个问题就是公司的待遇福利怎样或者是否需要加班，这类人我一般不会用（不要问我为什么）。
待遇相关问题，其实最好是在面试前就和猎头或负责招聘的HR了解清楚。
我去面试时，针对不同的面试官，问的问题不太一样。
比如，当面试官是我的直接上级（HRVP）时，我会依次问这些问题：
a）请教面试官对这个行业的发展现状和趋势的看法（我事前会在网上收集相关资料或找朋友咨询）；
b）了解公司相比竞争对手的核心竞争优势（我会事先研读公司的最近两三年的财报，了解发展脉络）；
c）所在部门（如HR部门）的运营现状（最头疼的问题）、公司的要求、存在的问题、未来的发展思路及团队情况；
d）应聘岗位（如人才发展总监）的绩效目标、职责、主要的工作内容，历史的发展情况（如前任的情况）及团队情况；
e）公司高管团队的情况，这个一般都会事先在网上了解大致背景，面试时更多是了解价值观、人格特质或行为风格；
f）直接上级（面试官）的情况，同样我会事先在网上查询资料，然后来个反面试（候选人面试面试官），主要针对专业经历、工作理念、价值观、人格特质或行为风格等。
当面试官是公司总裁（CEO、总经理）时，我则不会问太细节的问题，通常相对宏观一些。
比如主要问关于行业趋势、公司竞争优势以及他是如何看待我可能将要负责的这个岗位的工作（例如他从业务发展的角度如何看待人才发展工作，最头疼或最希望解决的问题是什么等等）。
当然，我也会从他的言行中观察他的工作理念、价值观、人格特质或行为风格等。
以上的沟通内容，从宏观到微观，从事到人基本都涵盖了，有利于候选人评估这是不是一个合适的发展机会。
现实中，很多候选人不会问这么多、这么细，可能根本没思考过，或者是不敢问。
不管哪种情况，这类候选人都应该要减分。
同时，这些问题对某些面试官（如职能部门主管）而言是个很大的挑战，必须得对公司方方面面了解的比较透彻。
如果面试官在被反面试时表现很好，是不是能加大对候选人的吸引力呢？
以前我们都说“加入（因为）‘公司’，离开（因为）‘主管’”，那么在面试时，候选人多了解公司和主管，其实也是高成熟度的表现。
后期
整理评估意见
面试结束后，我通常会把面试时记录的相关评估要点整理一下，反馈给负责招聘的HR备案，并和HR当面说明一下候选人哪里OK，哪里不符合要求，这样下次HR再给我推荐简历或候选人的时候就会有针对性的改善了，效率会有所提升。
以上就是我这些年面试别人、被别人面试的经验教训的一些总结，其中有很多是我的个人喜好，不一定适用于所有公司、岗位或面试官，大家各取所需吧。
作者简介：
黄钦东曾在国内知名的HR专业网媒、领导力发展机构和领先的网游公司从事业务运营和人才管理与发展等相关工作将近21年。
长期关注人才选拔和评估、领导力发展、领导梯队建设、人才盘点、人才管理等领域的发展，并不断探索和实践。
欢迎关注我的你们（黄钦东和人才发展），与大家一起分享这些年来我从事人才发展工作的所闻、所思、所修。
彼此同行，我们都不孤单。
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