汽车销售工作计划.doc

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2016汽车销售人员下半年个人工作计划

总结去年的汽车销售情况，虽然刚刚好完成了年初制定的销售计划，但是分析去年市场以后我觉得做得还不够好。

因此，在新的一年里，我制定今年汽车销售人员个人工作计划如下：

1、销售顾问培训：

在销售顾问的培训上多花些时间，现在销售员业务知识和谈话技巧明显不够优秀，直接的限制到销售部业绩增长，2016年的销售顾问的培训是重点，除按计划每月进行一次业务培训以外，按需要多适当增加培训次数，特别针对不同职业客户对车型的选择上得多下功夫研究，这在培训中应作重点。

2、销售核心流程：

完整运用核心流程，给了我们一个很好管理员工的方式——按流程办理，不用自己去琢磨，很多时候我们并没有去在意这个流程，认为那只是一种工作方法，其实深入的研究后才知道意义很重，这正式严谨管理制度带来的优势。

每个销售顾问都应按这个制度流程去做，谁没有做好就是违反了制度，就应该有相应的处罚，而作为一个管理者从这些流程中就可以去考核下面的销售顾问。

有了考核，销售顾问就会努力的把事情做好，相反如没有考核，销售顾问就容易缺少压力导致动力减少从而直接影响销售工作。

细节决定成败，这是刘经理常教导大家的话。

在2016年的工作中我们将深入贯彻销售核心流程，把每一个流程细节做好，相信这是完成全年任务的又一保障。

3、提高销售市场占有率：

（1）、现在万州的几家汽车经销商最有影响的“百事达”“商社”对车的销售够成一定的威胁，在去年就有一些客户到这两家公司购了车。

总结原因主要问题是价格因素。

价格问题是我们同客户产生矛盾的一个共同点，其他公司在销售车是没有优势的，他们唯一有的优势是价格。

再看我们在销售车时，除个别价格外，几乎都占优势。

怎样来提高我们的占有率，就是要把我们劣势转化成优势，其实很多客户也是想在4s店购车所以才会拿其他经销商的价格来威胁，客户如果来威胁，就证明他心中有担心，总结来说他们的担心无外乎就是与整车的质量保障、有完善的售后服务、售后的索赔、售后维修的更多优惠、销售顾问的专业性（更好的使用了解车辆）、公司的诚信度、公司的人员的良好印象等密切相关，这些客户担心的因素，也是其他经销商没有的，同时也将成为我们的优势。

（2）、通过对销售顾问的培训对竞争品牌的学习提高市场的占有率。

（3）、结合市场部对公司和汽车品牌进行有力的宣传，提高消费者的知名度和对车的认知度。

（4）、当好一个称职的展厅经理，做到销售部带队的作用，做好公司的排头兵。

发扬团队精神，帮助他们做好本职工作完成公司下达的各项任务。

新一年我们团队的汽车销售工作计划以上三点都已列出。

在工作中我会做好自己并带领好团队去克服种种困难，为公司的效益尽到最大的努力。

篇二：

汽车4s店销售经理2015年工作总结和2016年工作计划

汽车4s店销售经理2015年工作总结和2016年工作计划

一2015年工作总结

2015年成为尘封的一页已被翻过去了，在这将近一年的工作时间中我通过努力工作，有了一些收获和心得。

一年过去了，真的有必要对自己的工作做个总结，目的在于吸取教训，提升自己。

以至于把工作做的更好。

自己也有信心、有决心把2016年的工作做的更好。

下面我对2016年一年的工作进行简要总结：

a任务完成度

从基层到领导，思路的开拓，处理问题的方法，人际关系的处理，上级传达的执行力等等一系列我从未涉及的领域，面临的较大的考验和自我锻炼。

或许我骨子里就有股不服输的精神，追求完美，无论做什么事情我必须要用心去做，别人能做到，我要做到。

别人做到的，我要做到更好。

在摸爬滚打中，在上级领导的指引下，我一点点成长，一点点进步。

通过不断的自我充电，吸取同行业之间的信息和积累市场经验，我对销售经理的职责有了新的认识，众所周知，销售部对于任何一个企业来说，都是核心部门，因此作为一名销售经理，责任重于泰山，作为销售经理，首先要明确职责，思路要清晰，以下是我工作中总结对销售经理这个职务的理解

职责阐述：

1．依据公司管理制度，指定销售部管理细则，全面计划和安排本

部门工作

2．管辖本部门内与其他部门之间的合作关系

3．主持指定销售策略及政策，协助销售顾问执行人员顺利拓展客

户并进行客户管理

4．主持指定完善的销售管理制度，严格奖惩措施

5．负责内部人员调配和内部工作人员业绩和综合表现的评定

6．销售部人员建设和团队建设

7．kpi的有效管理，以及促销计划执行和管理

8．制定本部门员工培训计划、培养销售管理人员，为公司储备人

才

9．对部分工作过程，效率及业绩进行支持，服务，监控，评估、

激励，并不断改进和提升

10．本部门人员关怀，充分调动积极性。

本部门的满意度及公司的

满意度和厂家的满意度三方的有效统一

11．市场动态的及时了解，分析并制定应对方案，提升销量，有效

完成既定任务和目标。

这段时期，公司也经历了高层领导人员小波动后，在黄总的正确指导下，有针对性的对市场开展了促销活动，人员建设等一系列工作，取得了可喜的成绩。

我对销售部阶段工作所取得的成绩，所存在的问题也做了一个简单的总结，今年实际完成销售量为台，ssi第二季度

和第三季度取得的返点，成绩不是很理想，但是与第一季度相比是有进步的。

其中保险取得，精品取得，基本完成年初既定目标。

销售数据表明，成绩是客观的，问题是肯定存在的，总体上，销售部是朝预定目标稳步前进的。

b经过大半年的磨合，销售部已经融合成一支精干，团结，上进的队伍。

团队有分工，有合作。

销售人员掌握一定的销售技巧，并增强了为客户服务的思想，相关部门的协作也能相互理解和支持。

目前总体来看，销售部目前还存在很多问题，也是要迫切需要改进的

1组织纪律意识个人同事还是浅薄，上班迟到，个人不算紧急的事情导致早退的现象还是存在，针对这种现象，个人认为公司除了有适当的考勤制度，有部门领导管理，公司的高层领导也要出面制止。

2虽然销售部已实行了管理制度和办法，每月工作也有布置和要求，但是销售顾问没有形成按时回报的习惯，仅仅是口头汇报，间接转述，销售部不能全面，及时的统计，规划和协调，从而导致部分制度的执行和结果打折扣。

3销售流程执行不彻底监督不到位，销售组长的管理职能没能最大化的发挥，服务意识没能更好的提升，导致部分销售顾问形成固化模式。

销售部目前组员，组长，内勤，主管的互动沟通不及时，任何知情不报，片面汇报的行为还是存在的而且也不利于整体发展，更不能保证及时，全面了解状况，以便随时调整策略。

4．内部还是存在个别人滋生并蔓相互诋毁，推诿责任，煽风点火的不良风气，所以从领导者就要提倡豁达的心态，宽容理解的风格，积篇三：

2016汽车经销商管理工作的突破关键（下）

2016汽车经销商管理工作的突破关键（下）

关于经销商运营管理的探讨─来自业界资深顾问林俊辉老师的思索

节点4.结合经销商发展思路、调整绩效管理模式

由于各个经销商的开店时间、优势基础，及所面对的市场环境都不太一样，所以每个经销商在2016这新的一年中，应该会有自己的发展侧重点，比方说建店不久的经销商，造势、打响知名度应该是其首要的工作重点，而运作两年以上的经销商，则应当思考如何深化市场、并寻找更稳定的利润管道，以强化自身的生存条件。

换句话说，经销商在不同阶段，会有不同的工作发展需求，而这些工作却又是得透过公司各岗位的投入参与，才能产生效果。

问题是，几乎所有经销商的工作考核指标设定，几年下来都是一样的。

由于牵涉到奖励薪酬，所以我们就会发现，如销售部门人员会形成「销售成绩说明一切」的错误印象。

其实，这样是不利于公司进行全面化的提升与改善，因为销售部人员会觉得除了完成销售目标以外，其他事物都是不重要的。

延续上面的例子来说，销售人员在新建店，与开店已两年的经销商中，其角色与工作重点就会有所不同，也因此新建店应该思考如何对那些努力向外拓展的人员提供更优渥的回报；开店两年者，则应该提供那些可以对客户价值有更深度挖掘的人员更多鼓励才是！

节点5.滑向新「利润池」所在，建构新「商业模式」

日后，经销商肯定会有「利润愈来愈低」、「费用愈来愈高」的情况发生，日子会一天比一天难过。

最明显的是，经销商过去总认为销售不赚钱、可以透过售后来弥补，而其中最大两支补剂分别是来自「保养业务」、及「出险业务」。

但从国外的发展经验，及中国地区消费特性来看，售后这块大蛋糕正逐渐被侵蚀中，原因有三，一是车子愈做愈好、车子保固期不但拉长，而且保养时间的间隔也变大了。

二是快修店愈来愈多，使得那些车辆保养价格贵、等待时间长、服务差的经销商，逐一被客户敬而远之。

三是保险公司跟经销商之间的关系不稳固，很多保险公司都在跟经销商抢保险生意，而经销商也确实没有提供太多让客户在经销商续保的理由。

也因此客户跟经销商间的联系性就愈来愈弱。

甚至还有些保险公司的出险人员会推荐客户到另一家经销商店维修。

所有一切都说明着，经销商现有利润之池正在流失及萎缩中，林俊辉老师建议所有经销商的经营者应该透过「价值链」的检视，查看客户在这些环节中还有哪些没满足的，如此方能修补缺口。

在台湾有许多面临利润下滑的经销商，会针对一些即将保固期到期的车辆，提供针对未来车辆故障时，可以降低客户任何不便与花费方面的「套餐组合」，而这些套餐是结合着故障救援、续保、配件更换优惠等方面的服务内容，有效将客户关系再次进行深化，并延续客户价值的发挥。

请注意，这些事不应该是盲目抄袭，而应该设立在经销商未来的发展定位的基础上。

我想强调的是经销商发展定位真的很重要，如果还是将自己定位在「卖车及修车的经销商」，很抱歉，很可能是「死

胡同」一条！

节点6.落实利润管控，激活公司关键利润节点

如果我问经销商销售的损益平衡台数是多少？

我相信很多人都能说得出大概数字。

但若我问这数字是怎么来的，我想大概会考倒一些人。

简单说，它的公式是:

损益平衡台数（xb）=tfc/（up-uvc）

＝固定成本总额除以单价与单位变动成本的差额

也许有人会说林老师这太复杂了，但不瞒你说，这公式让我在经销商现场做辅导时，能在最短时间内找到问题点，并对症下药。

因为在这公式中的相关数据到位后，很多问题就会曝露原形。

举个例子，单一客户利润贡献边际效应低，它有可能是因为单台车辆销售收入低、或是单台投入成本高。

当它是单台销售收入少时，很可能是精品的推广、保险、融资等方面的推广业务，并未获得实质利润。

当它是单台销售成本高时，很可能是推广、促销、人员奖励等费用没有管控好！

也就是说，在找到真正问题点后，离解决问题的大门就不远了。

节点7除了大量信息外，需要有一群可以做决策思考的管理人员

目前经销商的通病就是管理层能力的逐渐退化，每次参加经销商会议都可以发现，开会过程中，不过就是让管理者将数字报告一篇，好像经营者自己无法看懂数字一样！

明明是中高管理阶层，却一个比一个不懂数字背后的意义，于是销售总监不了解销售结构分析及运用、财务总监不懂风险评估的设定与监控，如此一番，又如何信心满满地在会议上高谈未来远景呢。

所以经销商的部门主管应当尽快熟悉关键业务的数字代表的意义，毕竟精致营销还是需要数字管理技巧来做基础的。