可复制的领导力 00 1227.docx

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可复制的领导力001227

一、什么是可复制的领导力

二、领导和管理的区别

三、沟通视窗

四、管理者角色

五、领导力技术



一、什么是可复制的领导力

领导力是可以学会的

领导力可以学会吗？

很多人会摇头。

在东方，“领导力”被神化为一种“感觉”，似乎无法通过学习学会。



但在的领导力课程中，成千上万的创业者、企业老板通过学习，提升了领导力，带来了企业发展切切实实的改变。

为什么领导力可以学会？

为什么领导力可以“复制”？

每个人都可以具备领导力

“复制”的关键在于工具化。

掌握工具，人人可以具备领导力，领导的实际效果也会事半功倍。

这一点上，西方社会走在了我们的前面。

例如可口可乐、宝洁这样的大企业，讲究的是工具化，把工作拆分成可以完成并检验的步骤，员工接受训练，按照步骤行事，有条不紊。



在这样的体系中，员工效率变高，领导的领导效果也有显著的提升。

而这种“工具”是可以复制的，可以轻松传递给下一个人，实现领导力的永续发展。

进一步说，这也可以避免员工流失带来的巨大损失。

掌握了领导力工具，实现了领导力的自我发展，就不必担心某一个高管离开导致业务停滞不前，因为会有新的员工及时补上，保证领导力的环节不断、不乱。

员工的执行力等于领导的领导力

还有一些领导者会陷入“执行力”的迷思，执着于提升员工的执行力，却不知道，员工的执行力等于领导的领导力，只有领导提升了领导力，才可能带来员工在执行层面的高效表现。

具体应该如何去做呢？

日本企业的做法值得借鉴。

在日本企业中，领导给员工交代工作任务，一般需要交代五遍。

第1遍，交代清楚事项；

第2遍，要求员工复述；

第3遍，和员工探讨此事项的目的；

第4遍，做应急预案；

第5遍，要求员工提出个人见解。



经过这样的复杂流程，可以确保员工充分理解做事的目的和方法，减少后续失误的可能，避免徒劳无功，防止“重做”的风险。

而重做是企业最大的非必要成本。

和日本人的这种做法恰恰相反，许多中国管理者的口头禅是“不要让我说第二遍”，这样就会造成员工理解上的偏差，做出来的成果可能与你的期待南辕北辙。

这就是领导力高低的区别。

二、领导和管理的区别

领导的核心驱动力

“领导”和“管理”是不同的。

二者之间的区别之一就是核心驱动力不同。

管理的核心驱动力是“怕”。

员工怕老板，担心做事情做不好，担心完不成KPI（KeyPerformanceIndicators主要绩效指标、重要绩效指标、绩效评核指标），这样带来的后果是，工作往往只是交差、应付，没有创造性，也没有责任感，长此以往，还会导致团队的不和谐。

和管理不同，“领导”的核心驱动力是尊敬和信任。

员工对老板有着充分的尊敬和信任，相信跟着你能成大事，才会真正投入到工作之中，尽心尽力。

用怕来驱动团队，这个行为就叫做“管理”；而用尊敬和信任来驱动团队，就叫做“领导”，二者的性质有显著的区别，所带来的结果也完全不一样。

游戏改变领导力

如何打造团队中的尊敬和信任？

可以参照游戏的四个维度进行领导力塑造。

在《游戏改变世界》一书中，游戏被总结出四大特征。

这四个特征也可以运用在领导力上。

特征一：

共同目标

要给团队设置一个宏大的目标，使得大家集体向目标前进，形成凝聚力；

特征二：

及时反馈

要对员工的行为作出灵活、准确的有效反馈，让员工有参与感，进而产生价值感；

特征三：

清晰明确的规则

要为工作设置明确的规则，让所有人有规可循、有章可守，打造公平环境；

特征四：

自愿参与

要尊重员工的意愿，培养员工参与工作的自觉意识，推动工作进程。



有了这四个特征，工作对于员工而言就不再是压力，而是能够乐在其中、创造价值的事业。

三、沟通视窗

什么是沟通视窗？

沟通视窗又叫“乔哈里视窗”（JohariWindow），是一种分析模板，把人工作、生活中的事情分为四块，代表四个不同的种类，在一起构成了一个“视窗”。



沟通视窗中的四个象限代表了我们遇到的四种不同情况，需要分别处理，各有其特色。

公开象限

顾名思义，公开象限是自己知道，同时别人也知道的内容。

在所有人中，公开象限最大的是名人、明星等公众人物。

他们频繁露面参加公开活动，发表演讲、出席仪式，也都是扩大自己公开象限的过程。



公开象限越大，名气越大。

隐私象限

隐私象限是自己知道而他人不知道的部分。

人人都有隐私。

隐私象限内部也有层次，共分为三层。

其中最深处的是“DeepDarkSecrets”（DDS），即“又深又黑的秘密”，这是不可告人的部分。



在DDS之上，是程度较轻的秘密，比如你不好意思开口、但知道的事情，例如对同事的不满，这部分我们的选择往往是心照不宣。

再向上，还有一种秘密是我们忘了说的秘密。

忘了说的秘密就是“知识的诅咒”。

在与人交流的过程中，我们经常会陷入这种困局。

我们自己会觉得自己说的话、做的事没问题，但是会让他人迷惑不解。

在营销中，知识的诅咒也很严重。

广告人霍普金斯为舒立兹啤酒撰写的广告就是针对这一点。

舒立兹啤酒采用了纯氧吹制工艺，霍普金斯把这作为卖点，但是舒立兹的老板对此习以为常，没有敏锐地发现。

盲点象限

盲点象限是我们自我认识中的黑暗地带，指的是他人知道，但我们自己不知道的部分。

不识庐山真面目，只缘身在此山中。

消除盲点象限，需要借助他人的帮助，由他人说出我们自己没有注意或者无法发现的盲点。

潜能象限

潜能象限是我们自己和他人都不知道的部分，代表着我们的潜力。

潜能象限是这四个象限中最大的一部分，每个人的潜能都值得去努力挖掘。

象限间的互相转化

沟通视窗中的四个象限可以互相转化。

把隐私象限转化为公开象限，我们采用的方法是“自我揭示”。

具体的操作方法是主动向他人袒露自己的故事、自己的想法，让别人多了解自己。

把盲点象限转化为公开象限，采用的方法是“恳求反馈”，请求他人指出自己的盲点。

无论如何，象限转化的目的都是尽量扩大我们的公开象限，更好地发挥自己的影响力。

四、管理者角色

每个管理者身上都有三个角色：

领导者、管理者、执行者。

要分别发挥好这三个角色，才能带来领导力的提升。

三种角色的比重、三种职能发挥水平的高低，决定了管理者的三个层次。

领导者的角色

领导者是通过营造氛围来提升绩效的人。

管理团队时，团队的氛围非常重要。

氛围好了，团队的凝聚力强，工作效果就好。

反之，如果团队氛围不佳，工作产出也不会好。

电视剧《亮剑》中的李云龙就是一个善于营造氛围的领导者。

他着力打造“亮剑精神”，同时领头维护这个精神，使得自己的部队上下齐心。

和李云龙相比，剧中的政委赵刚主要承担的就不是营造氛围的职能，他负责日常事务的管理，保证不出界，但无法营造氛围、提升战斗力。

管理者的角色

管理者是通过别人来完成工作的人，只有明确了这个定义，才能避免“事必亲躬”的错误做法。

凡事都要亲力亲为的领导者，不是优秀的领导者。

凡事亲力亲为，员工的创造力和活力会被压制，领导者的精力也不足以承担，最后的结果是毁灭性的。

执行者的角色

执行的核心定义是给出结果。

在日常的工作中，有太多的执行者只是“执行”命令、完成既定的动作，却没有给出相应的结果、没有产出。

这样的执行是无效的，而且会伤害团队。



优秀的执行者需要认真执行，给出结果，同时及时对工作内容本身进行反馈，形成自己的认识和见解。

五、领导力技术

领导需要观念、需要技巧，也有着专门的技术。

掌握了领导力技巧，管理团队事半功倍。

倾听和提问是一门学问

倾听他人是交流的开始，要保持专注、深呼吸，给对方安全感，让对方说出心中的想法。

提问时，要多提开放性问题，而不是封闭性问题。

封闭性问题包括“是不是？

”“对不对？

”“好不好？

”限制了对方的回答，往往会引起对方情绪上的抵触。



与之相反，开放性问题即不留预设的问题，没有引导的倾向性，如“你觉得怎么样？

”“你有什么想法？

”这种问题可以激发对方的谈话欲，让对方更多地说出自己的想法，觉得自己受到尊重。

倾听的最高境界是要学会反映情感、学会反馈。

反馈是塑造员工行为的最重要的工具。

反馈的分类

反馈分为很多种，不能一概而论。

反馈可以分为正面反馈和负面反馈。

员工做对了事，我们给他反馈，这是正面反馈；员工出现了失误，我们给予批评和指正，这是负面反馈。

无论是正面反馈还是负面反馈，都还存在着层级的区分。

大体说来，反馈可以分为三级：

零级反馈、一级反馈和二级反馈。

零级反馈指的是没有能够及时反馈，给出的反馈为零。

领导者看到员工的表现，把自己的评价和想法放在心里，没有及时告知员工，这是零级反馈。

零级反馈往往会打击员工的积极性。

一级反馈比零级反馈略好，给出了反馈。

领导者在看到员工的表现后，给出评价，如“小张，干得不错！

”“这个想法好！

”但是一级反馈还是不够的。

领导者真正需要掌握的是二级反馈。

二级反馈是在一级反馈的基础上再进一步，不光要求领导者说出对员工的评价，而且要给出理由。

小张干得不错，到底是哪里不错？

这个想法好，到底好在哪里？

这些都需要向员工说明清楚。

这样才能让员工获得最大的动力，让他（她）知道自己工作的意义。

学会反馈，员工更有干劲，团队也会更加和谐。

BIC工具

在反馈中，不只有夸赞员工的正面反馈，还不可避免地要有负面反馈。

在做负面反馈时，最重要的是要做到“对事不对人”，但是这很难真正做到。

因此，掌握工具非常关键。

BIC工具就是为解决这一问题的工具。

B代表Behavior（行为），I代表Impact（影响），C代表Consequence（后果）。



B：

谈及对方行为的时候，要说事实而不是说观点。

比如员工经常迟到，找对方谈话，不能说“你又迟到了吧”，而应该说“九点上班，你是九点十分才到吧”，这样就可以避免预设对方是不负责任的员工，构建谈话的基础，让对方更容易听进去。

I：

这部分需要谈及影响，这种影响是短期的、局部的，比如员工没有按时完成任务，导致项目延期，整个团队受到了损失，要一起加班。

谈及这一部分可以警醒员工之后注意。

C：

后果指的是长期后果，比第二部分的影响更为深远。

在这一部分里需要注意的是，不能只谈公司（团队）的深远影响，而要尽量和员工本人的长期发展挂钩，让对方清楚这些失误、错漏关系到他自身的核心利益。

只有这样才能真正引起对方的重视。



BIC工具需要反复练习，从一点一滴开始，持续进步。

BIC工具也不只适用于团队管理，也可以用在家庭领域，用来教导孩子。

使用好BIC工具，才能实现真正有效的反馈，真正提升领导力。

结语

爱因斯坦说：

“什么是荒谬？

持续不断地用同样的方法做同一件事情，但是期望获得不同的结果，这就是荒谬。

”

拒绝荒谬，真正进步，就要求我们从现在开始改变。

学习领导力方法、掌握领导力精髓，就是改变的开始，它将造福我们每一个人。