无线网络工程项目进度与成本管理研究Word下载.docx
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相对第一代模拟制式手机（1G）和第二代全球移动通讯系统等数字手机（2G）来说，第三代手机是指将无线通信与国际互联网等多媒体通信结合的新一代移动通信系统。
它能够处理图像、音乐、视频流等多种媒体形式，提供包括网页浏览、电话会议、电子商务等多种信息服务。
为了提供这种服务，无线网络必须能够支持不同的数据传输速度，也就是说在室内、室外和行车的环境中能够分别支持至少2Mbps（兆字节／每秒）、384kbps（千字节／每秒）以及144kbps的传输速度。
目前，在中国电信市场，仍然存在一家独大的局面，移动占有绝对的优势，由于现在移动用户中的大客户和集团客户近80%主要集中在中国移动，而且这部分用户相对稳定且不易流失，电信和联通总共占20%左右的大客户和集团客户，其余80%的用户均是ARPU值十分低的低端用户，且这部分用户容易流失，且维系成本十分大。
针对目前这种令人头痛的状况，中国联通一直在寻找突破机会，当3G牌照发放后，由于中国联通获得了WCDMA牌照，所以的机会终于来了，因为CDMA网络是目前世界上最稳定、最成熟的网络，目前拥有的3G用户占全世界的近80%，且全球WCDMA网络的国家最多.
中国电信拿到CDMA2000网络以后，很快对未来的3G发展制定了明确的发展目标和工作部署。
按照中国电信的设想，未来2-3年，在CDMA上投资超过800亿元，用户数达到1亿户，市场占有率达到15%，ARPU值稳中有升，增值服务占比达到35%。
同时，到2010年CDMA实现利润转正。
相比较WCDMA和TD-SCDMA制式，CDMA2000拥有升级平滑、周期短、成本低的优势，据预计2009年上半年中国电信将开始启动CDMA2000EVDO的试商用。
面对竞争对手在3G业务上的强大实施力度，中国联通在3G业务上也是孤注一掷。
虽然联通在未来两年的3G投资额度巨大，但在资金和基站选址等方面，联通的挑战无疑最大。
2009年将成为联通WCDMA投资的最高峰。
从全球电信市场来看，固网业务在逐渐萎缩，移动通信业务继续呈现勃勃生机。
即使是在互联网市场，据预计2010年企业市场中移动互联网的流量也将超过固网互联网。
移动业务特别是3G业务对于中国的电信运营商来说就是未来市场的竞争利器、业务收入的重要来源。
作为最成熟的3G网络，WCDMA在全球运营良好，为联通3G提供了一个较好的网络基础和业务范本；
同时，国外的手机巨头大多是WCDMA制式的支持者和拥戴者，这就为联通带来了一个不可多得的发展机遇和众多合作伙伴。
基于中国联通面临的机遇和挑战分析，中国联通需要尽快全面提升GSM网络规模和能力，增强其在移动业务特别是3G市场的竞争力；
借鉴CDMA业务发展的经验，在GSM网络向WCDMA网络升级时，大规模集采和定制WCDMA终端手机的策略。
WCDMA移动通信网络在数据传输能力上的提升，不仅降低了运营商网络成本和业务价格，还提升了用户的感知度，有力地推动移动数据业务的发展。
重组以后的联通采用WCDMA技术，这有利于联通在市场竞争中处于有利地位，“建立3G业务竞争优势，提升品牌形象与核心竞争力”是重组后新公司今后发展的六大策略之一。
基于以上原因，中国联通为充分抓住发展契机，充分利用网络优势，力争在3G品牌上打一个翻身仗，通过3G网络、3G品牌、3G营销，使得联通用户及利润在尽可能短的时间内赶超中国移动。
这是中国联通集团（总部）的设想和计划。
为了实现这一计划，如何在最短的时间内既要保障建好3G网络，又要保证3G网络的网络质量和网络覆盖面，是最根本最核心的问题之一。
因此，本文针对项目管理中怎样控制中国联通广安分公司无线3G网络的建设进度和建设成本进行阐述。
1.2在国内外对项目进度管理和费用管理研究的现状
由于从国内外相关的项目管理论著来看，专门针对通信工程建设项目管理的论述相对较少，因而针对3G网络工程建设项目管理的论著就更少了，3G网络工程建设项目是指应用最新的3G移动通信技术按限定时间、限定费用和要求的质量标准，完成的一次或多次性任务或管理对象。
就我个人理解，通信工程建设项目涵盖了3G网络工程建设项目，适用于通信工程建设项目的项目管理模式和方法同样适用于3G网络工程建设项目管理。
因此本节主要研究信工程建设项目。
1.2.l通信工程建设项目进度管理在国内外的研究现状
1.2.1.l通信工程建设项目进度计划的重要性
很多信工程建设项目未能满足范围、时间和成本要求，那些管理者们经常说按时提交项目就是对他们最大的挑战。
1998年出示“混沌”报告表明：
失败的通信项目平均超时大约是原始估算的180%。
这个数字表明，计划一年完成的项目最终需要消耗1.8年才能够完成。
2003年的“混沌”报告表明虽然在1995-2002年之间的项目平均超时有所下降（降到了60%），但是大多数完成项目仍然落后计划要求完成的进度。
工程建设管理人员同时也经常提到，造成项目冲突的主要原因是在项目生命周期中的进度问题。
从进度问题的统计和研究结果来看，进度问题在项目生命周期中引发的冲突要远远多于在项目形成、项目早期阶段、中期阶段、结束阶段的各个阶段考察进度、优先级别、人力、技术选择方案、程序、成本、个人冲突这几个冲突所占的比重。
在项目形成或者概念阶段，优先级别与程序比进度计划会引发更多冲突，在早期或开发阶段，主要是优先级别比引发的冲突比较突出。
但在中期或者实施阶段以及结束或收尾阶段，冲突的最主要来源则是进度问题。
经常发生进度问题的部分原因也许是时间易于测量。
如果范围和成本超过预算你还可以争论、辩护，可以让实际数字更加接近先前的估算值，但是一旦工程建设项目进度被设定后，只需从完成项目的实际时间中减去原先得估算时间，就可以快速地估算进度绩效。
人们经常会比较计划和实际项目完成时间但却不会考虑项目中那些被批准的变更。
尽管时间也是一个缺乏灵活性的变量，但不论项目中发生了什么，时间都是要流逝的，因此，管理和控制对项目进度来说凸现重要，因为这关系到工程建设项目能否顺利实施，也关系到工程建设项目能否最终成功实施。
1.2.1.2项目进度管理在国内外的研究内容与结果
（1）项目进度管理的定义
项目进度是指在规定的时间内，工程建设者首先要拟定出合理且经济的进度计划（包括多级管理的子计划），而且在执行该计划的过程中，要经常检查实际进度是否是按照计划要求进行的，如果出现偏差，就要及时找出原因，以便采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直到项目完成。
对于项目进度管理含义的理解包括以下几个方面的内容:
l）要做到将工程建设项目实际建设周期控制在计划建设周期范围内；
2）合理运用网络计划技术来编制计划；
3）用动态控制原理来指导对进度计划值与实际值的比较；
4）在适当时机，可采取组织、技术、经济、合同相结合的措施；
5）要充分利用计算机辅助来进行进度控制；
6）协调进度控制的工作量大。
（2）项目进度控制的主要工作内容以及相关影响因素
项目进度控制的主要工作内容包括:
1）分析、论证项目建设周期总进度目标；
2）编制项目总进度规划，在项目实施过程中要时时控制其执行，必要时要对总进度规划进行调整；
3）编制项目实施各阶段、各年、季、月度的进度计划，并控制其执行，必要时调整进度计划；
4）要对项目各参与方（如设计方、施工方和材料设备供货方）提出的进度计划/供货计划进行审核，检查、督促以及控制其执行；
5）在实施过程中，计划值与实际值要做到每月比较，各种进度控制报告和报表要做到每月、季、年度提交。
由于与进度有关的因素是多方面的，它包括技术原因、资金原因、组织协调原因、人力原因、气候原因、物资原因、政治原因、基地条件等。
因此应该从以上几个方面分析产生的原因。
（3）项目进度控制的方法和手段
因为当项目实施过程中要对项目进行进度控制从而有针对性的解决问题。
项目进度计划的数学分析方法不仅包括：
关键线路法CPM、计划评审技术PERT，而且还包括图示评审技术GERT、风险评审技术VERT。
但比较常用的是关键线路法和计划评审技术。
通常项目进度的控制手段主要有:
制定并遵守计划、不断监督、必要时进行调整、沟通、团队工作等。
项目进度控制的可视化图表工具主要包括:
重要关系图、里程碑图、甘特图、费用成本曲线、资源负荷图、项目成本记录、工作绩效图、项目报告表。
在以下章节中将对本论文所谈项目在实际工程中应用到的相关内容进行较详细的描述。
1.2.2项目进度、成本、质量综合管理、均衡优化的研究
1.2.2.1项目成本、质量、工期的管理目标定位
一个工程项目中，其基本的约束条件有三个，即成本、质量和工期,这三者之间的关系为:
①一个项目必须同时满足这三个约束条件：
成本、质量和工期，这三方面的约束条件既是统一的，又是相互制约的；
②在这三个约束条件中，当任何一个条件的变化时，就必然会引起其他一个或两个条件发生相应的变化；
③项目在这三个基本条件的约束下，就会一次性指向预定的明确目标。
对工程项目管理人员来说，要完成一个项目时，首先就必须考虑自己的基本目标。
根据以上所述，根据成本、质量、工期三者之间的制约关系可以得出:
一是在项目的高质量、低成本和快进度之间，只能保证三者取其一或三者中取两者的各一部分，但不可能三者兼得；
二是不可片面追求在很短的工期情况下，达到很高的质量和很低的成本，因为这必然为其它的约束条件所不容许。
在这里，安全是保证条件，必须有安全作该项目的保障，因为一旦出现事故，势必要影响作业层的情绪，还会影响工期，而且处理事故的各项费用要从该项目中支出，无形中会增加该项目的成本，所以说在施工中务必采取各种安全管理措施，已达到减少或杜绝各类事故的发生。
在安全生产的保证下，尽可能地降低成本、提高质量和缩短工期是项目管理的目标。
为在约束条件下达到项目预定的目标，就必须要求对项目的实施过程进行自始至终的、随时随地以及全面多种的控制。
1.2.2.2项目工期、成本、质量的均衡优化管理
工期（T）、成本（C）和质量（Q）是工程项目的控制目标，它们是对立统一的。
在以往的优化研究上，主要集中在工期和成本目标上，却把质量目标作为外生变量来对待。
近年来，人们虽然慢慢开始注意质量目标，而且把它列入均衡优化模型中，但这些研究都是基于某些确定性环境。
由于存在大量的不确定因素，比如场地条件、天气状况、管理水平、材料供应、设备运行等。
因此在工程实施过程中，这些不确定性因素对工程建设工期、成本以及质量目标具有较大影响，以使得这些目标具有模糊性，所以就需综合优化多个模糊目标。
该均衡优化管理方法在建立在模糊目标优属度的基础上，通过采用模糊多目标优属度群决策效用函数来确定评价函数，克服了在三个优化目标中通常难以兼顾的困难。
考虑了各个决策者的风险态度和决策偏好，通常采用了群决策方法。
在采用的自适应遗传算法来求解优化模型时，其效率比较高。
对于通过算例来验证该模型的合理性以及方法的有效性的论述。
第二章工程项目进度成本理论体系概述
在工程项目管理中，工程项目的质量、费用、进度控制是工程建设成败的主要因素。
如要加快建设进度则须增大投资成本，但可提前是增大投资效益。
若要严格控制质量，则将会影响工程进度，然而如果加快进度却不能很好的保证工程质量，但如果保证工程质量又会增大成本。
只要质量保证好就能保证在投资后少出故障而增大投资效益，所以要保证做好工程质量，费用、进度的控制。
质量、成本和进度是相辅相成，辩证统一，又相互关系的，而本文主要论述的是在工程质量得以保证的情况工程项目成本和工程进度之间的关系，做到解决在既能保证工程进度又能控制好成本时所产生的问题是本文研究的重点，比如，在工程建设中如果没注意到项目资金，就可能导致因资金不到位而拖延工程进度，或在进行工程决算时发现项目已经超支了，如果事先不加以控制，等到出现问题后，那时为时已晚了。
因此，在管控项目时，合理优化成本、进度是特别必要的，也是必须的。
本章主要是对进度、成本所用到的相关理论知识加以阐述[8]。
2.1CPM/PERT技术
现在通常使用的两种方法是关键路径法及计划评审技术，尽管CPM和PERT均是网络计划技术，但是二者还是很有很大的不同，比如CPM是以经验数据或历史数据为基础来确定各工序的时间，而PERT则是把各工序的时间作为随机变量来处理。
所以，CPM往往被称为肯定型网络计划技术，它主要是以缩短时间、提高投资效益为目，而PERT被称为非肯定型网络计划技术，其主要是能指出缩短时间、节约费用的关键之所在。
因此，如果将两者能很好的结合起来用于本论文中，将对工程项目的进度管控起到良好的效果。
下面就是本文所采用的这两种方法来研究如何估算项目工作历时的：
1、关键路径法（CPM）采用的是单一时间估计法，也即是在整个工程建设项目中，工作历时的估算最终只取一个值。
因此，这就要求在估计值时，要充分考虑前期的经验或历史数据且必须尽量准确，在进行估值是通常参考以下几个方面内容；
（l）同类或类似项目中有关或相关经验数据；
（2）有关或相关定额资料，如：
每天完成量=定额工作量*每日投入工时
工序时间=工序的实物工程量除以每日完成量
（3）有关承包与分包合同规定的时间
（4）对于那些极少数应用新技术、新工艺的工序来说，在既没有经验可循又无定额可查的时侯，可由监理、设计以及施工作员研究协商共同确定。
2、计划评审技术（PERT）采用的是三种时间共同估值法[10]，即对一项工程，通常估计三个历时值，并分别记为a、m、b。
（1）a是通常标为乐观估值a，表示在工程项目进行十分顺利的情况，完成该项工作所需要的时间。
也就是完成该项目的最短时间a。
（2）m通常成为最可能估值。
也就是在正常情况完成该项目所需要的时间，即为最可能完成时间。
2.2里程碑图及香蕉曲线理论体系研究
一、里程碑图理论阐述[8]
当对工程建设项目工期的总体要求以及项目各阶段所需时间进行估算后，并且工程项目中某些阶段的完成意味着项目取得了关键性的进展或是该工程项目的阶段结束，就可以这些阶段的完成时间理解成为里程碑时间，并将里程碑事件在图种中表示出来就称为里程碑图。
现举例参照表2-1：
表2-1里程碑图
里程碑事件
时间点1
时间点2
时间点3
时间点4
备注
启动事件A
#
完成事件A
完成事件B
完成事件C
二、香蕉曲线理论体系阐述[8]
香蕉曲线其实是由两条S型曲线构成。
这两条曲线具有同一开始时间和同一结束时间，一条是各工序按最早开始时间安排进度所绘制的S型曲线，即简称ES曲线；
而另一条则是各工序按最迟开始时间安排进度所绘制的S型曲线，即简称LS曲线。
显然可以看出，除开始和结束点外，LS曲线上各点均落在ES曲线的右侧，某时刻两条曲线所对应完成的工作量是不同的。
通常，在项目实施中，当任一时刻按实际进度描出的点落在这两条曲线所包的区域内时是视为一种理想状态，参照图2一2中的曲线R：
图2-2香蕉曲线图
通常情况下，利用香蕉曲线不但可以对进度计划、实际进度与计划进度的比较进行合理安排，而且还可以对后期工程进行预测，也就是说在现实状态下，后期工程如果按最早和最迟开始时间实施，那么ES曲线LS曲线就表示了工程的发展趋势。
2.3挣值分析法理论研究
挣值分析法：
利用挣值分析是一种对成本控制进行创新的行之有效地方法。
在传统项目成本控制中，成本、进度和质量是分别用不同方法管理来控制的，且控制的主要目的是要保证项目按既定的方向进行，而在工程项目的成本预计值与实际值的比较结果里，无法说明成本费用在该时刻的差异是因为进度的超前或落后而造成、还是因为成本的超支或节约而造成，其并不能给项目管理者提供决策依据，以使项目得到有效的控制。
挣值控制分析的创新之处在它于引入了第三个参数，即除了成本费用的预计值和实际值之外，还引入了挣值的概念。
挣值分析法包括三个基本参数、四个指标和一张比较图。
（1）挣值分析法的三个基本参数
三个基本参数为:
BCWS（计划完成工作的预算费用）、ACWP（实际完成工作的实际费用）、BCWP（实际完成工作的预算费用）。
项目实施过程中某阶段实际完成工作量按预算定额计算出来的成本就叫己完成工作量的预算成本（BCWP），即挣值。
其计算公式为BCWP=己完工作量*预算定额。
（2）挣值分析法的四个指标
四个指标包括费用偏差CV及进度偏差SV这两个差异指标，而两个绩效指标则是指成本绩效指数CPI和进度绩效指数SPI。
（3）挣值分析法的比较图
图2-3为挣值分析法的比较图实例：
图2-3挣值分析法的比较图
（4）挣值分析对成本和进度进行偏差分析的步骤
在使用挣值理论进行进度与成本偏差分析时，必须要定期监控BCWS、ACWP和BCWP这三个关键参数。
项目启动之前，就必须对整个项目在工期内何时使用资金做好预算与计划。
项目启动后，为确保成本、进度在控制范围之内必须监督实际成本和工作绩效。
具体如下：
第一步、制定项目预算计划。
第二步、收集实际成本。
第三步、计算挣值。
第四步、应用挣值分析法对工程项目进行完工估算。
第三章3G无线网络工程项目情况介绍
因为就目前广安的通信市场，中国电信3G网络建设速度很快，目前不但城区、县城已全部覆盖，而且比较大的乡镇均已全部覆盖，中国移动由于经营的是TD-SCDMA，根据中国移动集团总部策略，目前暂时不大力建设TD的3G网络，其中心任务是通过客服服务工作稳定移动客户，所以，广安移动到目前为止基本没有启动3G网络建设。
根据目前中国联通在三家营运商中所处的地位及拥有最好的3G网络（WCDMA），因此，对中国联通广安分公司来说，立即着手建设WCDMA（3G）网络是十分必要的。
3.13G无线网络设计目标
以高起点、高标准为原则，在较短的时间里建成一个有竞争力的网络，同时还要考虑投资回报的问题。
建设目标分为覆盖目标、容量目标、质量目标。
1、3G网络覆盖目标
（1）覆盖市区；
（2）覆盖市区范围内的铁路；
（3）覆盖区域内已建、在建GSM室内分布系统，均改造为WCDMA室内分布系统，并结合各地网络情况新增WCDMA室内分布系统；
（4）全网开通HSDPA及HSUPA；
（5）目标覆盖区内达到CS64kbps业务连续覆盖。
2、覆盖建设方案
基站设置方案输出结果
根据链路预算和仿真结果，可得出本工程的基站设置方案。
（1）市区覆盖计划参照表3-4
表3-4市区基站设置情况分析表
标准
地市
基站数量
平均站距（公里）
平均挂高（米）
共G网
站址
新建站
R99/HSPA
广安
47
0.53
31
44
3
（2）县城覆盖
广安本期无县城覆盖。
（3）重要交通干线覆盖
广安本期无交通干线覆盖。
（4）旅游景点
广安本期无旅游景点覆盖。
基站建设规模汇总参照表3-5、表3-6
表3-5本工程基站规模统计
城区
县城
乡镇
农村
交通干线
风景区
基站总数量
密集市区（个）
普通市区（个）
基站数量（个）
基站数（个）
铁路（个）
高速公路（个）
其他交通干线（个）
5A景区设站（个）
4A景区设站（个）
其他景区设站（个）
20
27
3.2传输及其配套工程规模
表3-7、表3-8为本期工程新增及扩容传输设备和线路工程规模表
表3-7传输设备工程规模表
序号
设备名称
型号规格
单位
数量
1
新增ADM-64SDH设备
华为
端
5
构成10G环路
2
新增ADM-16SDH设备
华为+中兴
构成2.5G环路
新增ADM-4SDH设备
组成622环
4
一体化工作箱
室外型
个
配套622设备
ODB
48芯
配套622设备
6
DDF
220系统
架
10
配套10G/2.5G设备
7
ODF架
196芯
配套10G/2.5G设备
表3-8本期工程光缆线路工程规模表
敷设方式
附挂光缆
公里
60
现将本期3G工程建设规模（包括基站和传输部分）总结如下，具体参照表3-9：
表3-9基站和传输规模
规模容量
新增RNC（安装在广安邮政机房）
新建3G基站（与原2G基站共站）
新建3G基站（不与2G基站共站）
新建RRU
架设传输光缆
安装传输设备（含设备、ODF架、DDF架、ODB等）
套
57
具体联系单位参照表3-10
表3-10项目具体联系单位
基站无线部分
传输及其配套部分
甲方
联通广安分公司工程建设人员A
联通广安分公司工程建设人员B
监理
监理单位A
监理单位B
合
作
方
土建配套单位
电源配套施工单位
基站安装单位
基站调试开通单位
（督导单位）
线路施工单位
传输设备安装单位
1、传输网络调测单位A（中兴）
2、传输网络调测单位B（华为）
3.4本工程建设项目团队的组织架构
中国联通广安分公司成立了一个专门负责所有网络的工程建设的部门，叫网络建设部，其主要职责是负责本公司所有工程建设（包括固网、移动网的工程建设），从工程建设的可研到工程建设结束后的转固、决算、验收后移交到专门负责网络运行维护的部门即网络运行维护部。
因此，由于3G网络建设涉及时间、质量、成本的严格管控，因此专门成立了以下组织架构，参照图3-1：
图3-13G网络建设组织架构
3.53G无线网络工程项目的工作分解（WBS）
工作分解结构（WBS）可以比较系统地分析和表达项目中的每一项任务。
项目的分解原则为宜于控制、宜于分配到人、宜于估算工期和成本[1
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