现代服务业商业模式解析Word文档下载推荐.docx
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利用资源的速度：
为了实现预期营业收入和利润，我们需要多高的库存周转率、固定资产及其他资产的周转率，并且还要从总体上考虑我们该如何利用好资源。
人们往往把“赢利模式”和“商业模式”概念混为一谈。
事实上，赢利模式只是商业模式的一部分。
关键资源（keyresources）关键资源（又称资产）是指向目标客户群体传递价值主张所需的人员、技术、产品、厂房、设备和品牌，这里我们关注的是那些可以为客户和公司创造价值的关键要素，以及这些要素间的相互作用方式。
（每个公司都有一般资源，但这些资源无法创造出差异化竞争优势）
关键流程（keyprocesses）成功企业都有一系列的运营流程和管理流程，以确保其价值传递方式具备可重复性和扩展性，这些流程包括培训、产品研发、生产、预算、规划、销售和服务等日常周期性工作。
此外，关键流程还包括公司的规则、绩效指标和规范等。
上述四个要素是每个企业的构成要素。
客户价值主张和赢利模式分别明确了客户价值和公司价值，关键资源和关键流程则描述了如何实现客户价值和公司价值。
这一框架看似再简单不过了，它的力量蕴藏于各部分之间复杂的互依关系。
四个要素中的任何一个发生重大变化，都会对其他部分和整体产生影响。
成功企业都会设立一个相对稳定的体系，将这些要素以持续一致、互为补充的方式联系在一起。
解析成功商业模式的三个维度字号：
小大
任何一个商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式。
由哈佛大学教授约翰逊（MarkJohnson），克里斯坦森（ClaytonChristensen）和SAP公司的CEO孔翰宁（HenningKagermann）共同撰写的《商业模式创新白皮书》把这三个要素概括为：
“客户价值主张”，指在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需要完成的任务。
“资源和生产过程”，即支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式。
“盈利公式”，即企业用以为股东实现经济价值的过程。
长期从事商业模式研究和咨询的埃森哲公司认为，成功的商业模式具有三个特征，可以与SAP提出的三个要素是相互印证的：
第一，成功的商业模式要能提供独特价值。
有时候这个独特的价值可能是新的思想；
而更多的时候，它往往是产品和服务独特性的组合。
这种组合要么可以向客户提供额外的价值；
要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。
第二，商业模式是难以模仿的。
企业通过确立自己的与众不同，如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等，来提高行业的进入门槛，从而保证利润来源不受侵犯。
比如，直销模式（仅凭“直销”一点，还不能称其为一个商业模式），人人都知道其如何运作，也都知道戴尔公司是直销的标杆，但很难复制戴尔的模式，原因在于“直销”的背后，是一整套完整的、极难复制的资源和生产流程。
第三，成功的商业模式是脚踏实地的。
企业要做到量入为出、收支平衡。
这个看似不言而喻的道理，要想年复一年、日复一日地做到，却并不容易。
现实当中的很多企业，不管是传统企业还是新型企业，对于自己的钱从何处赚来，为什么客户看中自己企业的产品和服务，乃至有多少客户实际上不能为企业带来利润、反而在侵蚀企业的收入等关键问题，都不甚了解。
下面，我们逐一解析一下商业模式的这三个维度。
一、我到底能为客户提供什么？
所有得以运行的生意都有自己的商业模式，哪怕是一个街头小店。
当你建立这样一个小店时，你首先要回答的问题是：
顾客为什么偏偏进我的而不是别人的店。
如果街上只有你这一家店（这种情况几乎不可能），问题的答案就很简单；
如果街上已经有了很多店（实际的情况常常是这样），这个问题的答案就不那么简单了。
“提供与众不同的产品或服务”当然是一种答案，但这个答案常常不那么管用，因为在技术更新呈加速度发展的时候，产品和服务货品化和同质化的速度越来越快。
以产品袖珍化为核心能力的索尼生产出了随身听，但在MP3技术出现之后，苹果公司生产的iPod让索尼的随身听相形见绌。
但这远不是故事的结尾，因为许多公司也能生产功能和样式差不多价格又低很多的产品。
你有什么理由让人偏偏买你而不是别人的产品？
你必须向顾客提供同类产品难以模仿的价值，增加顾客的切换成本，让顾客对你的产品形成“成瘾性依赖”。
遗憾的是，通过法律保护、技术和设计能力设置的模仿障碍在今天变得越来越脆弱。
于是就有了下一个维度。
二、商业模式的创新
瑞典利乐公司也是这样一家懂得“需求考古学”的公司。
表面上看，它是一家充当配角的企业——为食品饮料企业提供生产和包装设备，因为最终消费者要的是食品，而不是食品包装。
然而，通过独特的商业模式，利乐在液态食品产业链中的角色，相当于英特尔、微软在PC产业的角色，只不过其“链主”的角色更加隐蔽。
其独特的商业模式，始于它对于客户需求的敏感的捕捉，提出了独特的客户价值主张。
它之所以提出“不仅仅做包装”（MoreThanPackage）的经营宗旨，就在于它能从一片树叶中“考证”出一片森林，从购买包材的需求顺藤摸瓜，找到了需求的“原型”和“母体”。
利乐在中国的扩张（这里暂且不论它是否有垄断的嫌疑，事实上，一种商业模式越是成功，就越具有排它性，从而趋近于垄断）在很大程度上源于它的独特的客户价值主张。
当利乐决定在中国大举扩张时，乳业还是一个新兴市场，与成熟市场相比，新兴市场上的乳品企业基本上都是初创企业，而初创企业都有不同于成熟企业的独特需求：
对包材的需求背后，是对于资金、技术和工艺的强烈渴求。
它们需要贷款，但没有银行愿意向它们贷款。
于是，在这些企业面前，利乐不动声色地成为了一家“银行”，以一种独特的方式向企业放贷，并获取丰厚的回报。
乳品企业向它购买生产设备时，只需交付20%的货款，其余的80%就是利乐变相借给客户的贷款，客户付出的“利息”，是以后若干年只向利乐购买包材的承诺。
除资金之外，乳品企业更渴望生产技术、工艺以及市场营销指导，利乐这个时候充当的角色，其实是一家提供从生产到营销系统解决方案和实施的行业咨询公司和培训公司。
通过这种方式，利乐把自己的商业基因植入到自己的客户，形成一种隐秘而牢固的锁定效应。
当像伊利和蒙牛这样的客户在它的培植下快速成长起来的时候，它就为自己的产品（包材）培植了一个超速成长且同行企业难以进入的市场。
而这一切都始于它与众不同、看起来有点“多管闲事”的客户价值主张。
众多在产品上具有创新能力的小公司发誓要革iPod的命，但它们很快就发现iPod早已不是一种产品，而是一种商业模式。
iPod的背后，是苹果建立的网上音像商店iTunes，购买一个iPod，等于买下一家其大无比的音像商店（现在从iTunes购买下载的数字音乐和电影的数量已经超出亚马逊书店）。
iPod有点类似于洛克菲勒的公司在卖煤油时免费送出的油灯（只不过iPod并非免费的油灯，而且比同类的油灯贵得多），有了这盏“油灯”，你就会从iTunes那里不停地购买“油”（数字音像）。
因为乔布斯深知，顾客购买播放器的真正目的是听音乐和看电影，而其他的公司以为顾客购买的是播放器本身。
一种购买行为的背后，隐藏着另一种购买需求，甚至这种隐藏的购买需求背后还潜藏着一种或多种更隐秘的需求。
平庸的企业往往只能看到显而易见的需求，并且把全部精力用来满足这种浅层的需求，而卓越的企业之所以卓越，就在于它们具有对客户需求的还原能力，我们可以称之为“需求考古学”。
“考古学”的特点是：
找到埋藏着文物的地方，并将它发掘出来，并通过一件文物还原一个时代。
美国基本健康（CardinalHealth）公司之所以身处低成长行业（医药和医疗行业批发）却以令人惊叹的速度成长，原因在于它建立了与同行企业（靠赚取批零差价获利）大异其趣的商业模式。
别的企业只是给医院送货，而这家企业发掘出医院在产品之外更隐秘但更迫切的需求，“在显而易见的需求之外寻找需求”（beyondthevisibledemand），从给医院送货转向“成为医院的医院”，并因此从在医药企业与医院之间的搬运工的角色变成整个产业链的链主。
这一切，同样始于这家公司对客户需求超强的还原能力。
这种被充分还原的需求，就是“客户价值主张”。
没有它，任何商业模式都无法成立。
三、“我凭什么来实现客户价值”？
与众不同的客户价值主张固然重要，但它仅仅是商业模式的一个维度。
世纪之交的网络泡沫之所以骤然破灭，很大原因在于很多网络创业公司提出的商业模式实际上只有一个维度……com之后的风险投资商面对一个声称自己拥有一个谁也没想到的创意的创业者，往往会反驳说：
“你所说的独一无二意味着两种可能，要么你的所谓无人想到的产品或服务根本就没有市场，要么你还不会使用Google。
”
从逻辑上讲，只有拥有了独特的客户价值主张，才可能去谋求实现这种价值主张的资源和能力。
但面对具体的商业实践，我们很可能陷入先有鸡还是先有蛋的怪论。
实际的情况可能是，朦胧的客户价值主张与尚在雏形中的资源和能力相互激发和催生，直到有一天二者突然明确起来。
清清楚楚的创意往往是无视自身资源与能力的构想，它可能确实包含着商机，但也很可能是别人（具有与之相匹配的资源和能力的人）的商机。
商业模式通常分为深思熟虑型和应急型两种，但实际起作用的商业模式往往都是二者的混合，是在不断的应急之中和之后深思熟虑的产物。
戴尔的客户价值主张很清楚：
向那些无力或不愿意购买高价格、无个性化配置的“正牌电脑”的人提供电脑。
当戴尔的电脑吞噬IBM、HP的市场份额时，IBM和HP也很想提供这样的PC，然而其公司的业务构架和流程决定了它们无法实现产品的低成本和个性化配置。
戴尔的客户价值主张一听就明白，但戴尔与生俱来的虚拟经营整合能力（无偿利用客户和供应商的资源来降低成本的能力）是结构性和整体性的，传统的电脑厂商的组织构架与流程与之无法兼容和吸收，就像食草动物无法消化和吸收肉食的营养一样。
在这一点上，戴尔的竞争对手与利乐的竞争对手对利乐有同样的“不满”：
你明明知道它是可怕的竞争对手，要想生存和发展你必须一方面模仿它，一方面打击它，但问题是你不知道究竟要模仿和打击它哪里。
很多人都知道，美国电影院线的主要盈利来源（而非收入来源）是在影院出售的食品（冰淇淋、爆米花等零食甚至影院餐厅提供的正餐）。
人们到电影院来的真正目的不是看电影，而是在闲暇时间最大限度地放松身心。
电影观众的这种需求并不是一下子就能发现的，而是从观众看电影时携带零食，甚至先在影院附近的餐厅吃完饭再来看电影等现象中逐渐被识别的。
发现这样的需求后，经营影院的人要问的是：
我能不能以可控的成本（以观众愿意接受的价格来衡量）提供这样的产品和服务？
答案非常明确而令人乐观：
接触客户的成本几乎为零，而且产品和服务的渠道具有排它性。
客户不可能中途出去吃饭或购买零食，观众爱在这个时候吃冰淇淋和爆米花，但很容易化掉的冰淇淋、凉了就不好吃的爆米花不大可能从外面携带进来。
如果提供这类的产品，就意味着影院拥有了一个别的产品不可能进入的销售渠道，而渠道的排它性意味着这些产品可以以相当高的价格出售，从而获得相当可观的利润。
各影院之间可以就电影的票价展开竞争，竞争的加剧意味着票价出现货品化趋势（以略高于甚至低于成本价出售），但销售冰淇淋和爆米花的产品渠道的排它性（别的影院不可能到这里来卖这些产品）可以有效屏蔽货品化。
从这个简单的例子我们可以看出，客户价值主张如果没有相应的资源（客户资源、产品渠道）和能力作为支撑，就难以形成商业模式，尤其是难以实现可持续、可盈利的收入流。
经济角度解析商业模式六大要素
中国人的模仿能力是全世界最强的。
Facebook带动了开心网、人人网；
Twitter带动了新浪微博、腾讯微博、网易微博。
然而，所谓“似我者死，学我者生”，对优秀商业模式的学习不是模仿其外形，而是深究其逻辑，学习其精髓。
在《高妙商业模式设计六招》一文中，笔者曾介绍了商业模式的六个要素：
业务系统、定位、盈利模式、关键资源能力、现金流结构和企业价值。
在本文中，我们将从经济解释的角度来解析这六大要素。
怎样聪明地定位
可以从三个维度来分析怎样定位是准确聪明的。
第一个维度是产权的转移，第二个维度是交易过程，第三个维度是产品、服务、解决方案、价值工具。
下面着重分析产权转移和交易过程。
细切产权：
传统的产品销售模式是一次性全部转移产品的使用权、收益权和转让权，而创新商业模式则会将产权分割，把每个权利分配给能够创造更大交易价值或者降低交易成本的利益相关者，实现商业模式价值的最大化。
有一个产权分割的案例。
某零售连锁品牌商A公司向业主租用店面，然后把店面再次出租给店长，店长的租金直接缴纳给业主，但从法律关系上店面的租约是A公司的。
这样降低了店长带店叛逃的交易风险（零售的关键是地点，如果店长自己另外找一个地点开店，不一定能有这样的气候）。
所有权归业主，使用权归店长，出租权归A公司，多权分立，大大降低了交易风险，比用股权控制店长的交易价值更大（店长获得全部收益，激励大），交易成本更低（少了股权的纠纷，消除了跟多个店长股权谈判的成本）。
对零售连锁品牌来说，有两个产品和两个客户，一个是面对店长的分店面，一个是面向终端消费者销售的商品。
无疑，在前者的商业模式定位上，A公司是成功的。
不过，产权的分割和重新组合配置都有交易成本，只有从中产生的交易价值超过分割重组的交易成本，这种产权配置才是有价值的。
优化交易过程：
我们经常观察到这样的现象：
消费者先到实体店里面看手机，然后在可靠的网上商店购买。
这与实体店和网上商店两种商业模式定位所导致的交易价值、交易成本和交易风险差异有关（如表1所示，交易风险项上，实体店和网上商店都有高价买到劣质手机的风险，也都可通过选择品牌合理规避，因此，可以认为实体店和网店的交易风险一样）。
企业可以在这几个环节之间切割重组，成为兼具网店和实体店的混合商业模式定位。
例如，钻石小鸟是从做网店起家的，后来为了形象展示和客户体验也开启了实体店，实现了客户在网上搜寻、在实体店讨价还价、在网店执行交易的混合定位，这正是对实体店和网上商店在不同交易环节中，交易价值、交易成本优势不同进行优化组合的结果。
盈利模式：
收入与成本的玄机
盈利模式就是企业与利益相关者的收支来源和收支方式：
企业的盈利等于收入减去成本，因此应首要分析企业的收入来自哪些利益相关者，成本又是支付给哪些利益相关者；
在收支方式上，有租赁、工资、分成等形式。
企业具体应该选择哪一种盈利模式，主要受三个因素的影响。
交易价值：
在同类利益相关者中，其拥有的资源和能力往往是异质的，其资源、能力能够对产出产生多大的影响，在很大程度上取决于该类利益相关者的行为。
订立交易契约时，获得剩余收益的一方就会尽量贡献自身资源能力的全部能量，只获得固定收益的一方则有可能只贡献一部分能量；
在分成模式下，双方都有可能做出较大的贡献，但由于存在搭便车的可能性（贡献小的仍然可以按比例得到收益），这种较大贡献并不是必然。
所以，一个好的交易结构，必须能够有效激发有能力对产出做出最大贡献的利益相关者。
交易成本：
交易双方在搜寻、讨价还价和执行等环节中存在信息不对称和不完全，这就产生了交易成本。
要获得剩余或者分成收益，就要掌握相应的信息以监督获取固定收益的利益相关者，降低获取收益信息的成本。
例如在农业的工资制契约（企业获得剩余）中，企业和农户之间存在信息不对称，比如怠工、技术不熟练等；
当这种信息不对称很严重时，企业倾向选择新的契约对象，采取分成方式；
如果企业使用监督人员和技术指导人员来降低了信息的不对称，则会继续维持原有的工资制契约形式；
但如果土地面积不断扩大，企业必须雇佣更多的监督和指导人员。
当监督和技术指导引起的交易成本大于所得收益时，企业就会放弃工资制契约形式，转而选择分成制契约形式。
风险承受能力：
仍以农业为例。
对于收益的减少，企业或农户个体有着不同程度的承受能力。
相对于农业种植规模，财务实力的大小决定企业或农户能否承担必要的生产投入，影响其对契约形式的选择；
由于财务实力的约束，企业或农户都倾向于选择分成制契约形式，与他人分担投入；
或选择其他方式避免投入。
其次是抵御风险的技能。
如果抵抗风险的能力提高，大幅降低了风险，相对于一定的财务条件，又可能选择更高风险的盈利模式。
如果交易双方都有抵御风险的技能，那么抵抗风险的经济性就会决定盈利模式的选择。
比如在种植环节，同等自然条件下，相对企业而言，农户能够采取更好的措施去降低农作物减产的风险。
但假如农户只能获得固定工资，就没必要去投入这些努力了。
为了促进农户的努力，企业就要付出额外的监督成本，这往往又是得不偿失的。
因此，面对大种植面积和大规模农户时，农业企业很少采取固定工资制的盈利模式，而是和大户签订承包合约（剩余），或者分成合约。
建构关键资源能力
资源能力是否关键，根源在于商业模式选择。
例如，同样是做餐饮，豪华餐馆需要上档次的装潢、好厨师、创新附加值高的菜品和周到、细致的高级服务，连锁火锅则要控制好仓储和冷库的管理，对原材料采购、分发、配送等供应链要求甚高。
即使同样是送餐服务，一般的社区餐馆提供的“外卖”要求方便、快捷、实惠。
而服务于大型企业的团餐服务，除了服务周到以外，更重要的是探索如何提高做几千人饭菜的效率，这种规模化、集中化的能力是团餐企业的关键资源能力。
虽然在你所在的行业中，资源和能力的总分布是既定的，但只要商业模式不同，不同资源能力的地位就不同。
与其去争夺或者学习、模仿为数不多的资源能力，不如从头创新商业模式，把竞争对手在资源能力上的优势消于无形，竞争地位也将在顷刻中得到提升。
战略驱动力决定资源获取方式：
不同企业对资源能力的获取方式也不同，可以分为主要向外部获取和主要由内部积累两种。
获取方式的差异，跟企业自身的战略驱动力有很大关系。
战略驱动力有三种：
资源能力导向型，环境机会适应型和目标理念驱动型。
资源能力导向型是量体裁衣，企业有多大的资源能力，就干多大的事业。
环境机会适应型则是因时而动，顺势而为，敢于抓住市场环境中每一个发展机会完成跨越式发展，强调的是对市场机会的快速把握和积极跟进。
目标理念驱动型在于，提出一个奋斗目标或者企业愿景，鼓动全体员工朝着目标奋斗。
按照不同的目标理念可分为规模或增长驱动、回报或利润驱动、战略意图或理念驱动。
每个企业的主导战略驱动力往往只有一种，主导的战略驱动力不同，获取资源能力的主要方式也不同。
一般而言，资源能力导向型企业倾向于由内部积累资源能力，环境机会适应型企业倾向于向外部获取资源能力，而目标理念驱动型企业则是混合型，内部积累和外部获取并举。
如何重组资源能力：
首先要认识到，不管是利益相关者还是资源能力，都是可以打碎重组的。
在打碎重组的过程中，可以通过提升交易价值、降低交易成本或者降低交易风险来创造高企业价值。
首先，可以引入新的利益相关者。
例如，在选址能力方面，如果焦点企业比较薄弱，可引入了解各个城市物业分布的合作伙伴，如全国性运营的房地产中介。
也可以寻找中介，如某连锁酒店集团就明确在官网上表示：
“充分发挥社会力量，多途径寻找项目资源，加快酒店集团在全国各地区的发展。
其次，可以变换原有利益相关者、原有资源能力的用途。
例如，原来在大卖场里从事导购的员工可以变成连锁店的店长，原来开百货店的个体户也可以变成加盟商（7-eleven的业务转换计划正是如此）。
最后，还可以把某几个资源能力打成包配置给某个利益相关者。
例如在7-eleven的连锁零售经营体系中，供应商提供的资源能力就比较多：
提高产能及质量的能力、工厂设备资源、仓储能力、区位优势等等。
如图1所示，最终目标是把所有关键资源能力格子都填满，都能够划归给某一个利益相关者。
能够满足填满所有关键资源能力的利益相关者集合可能有多个，取舍的原则是：
在交易风险可控的情况下，最大化交易价值与交易成本的差值（即价值空间）。
最终，任何资源能力都由某一部分利益相关者所提供，这就构成了一个完成的资源能力列表，设计好利益相关者的交易方式就形成了业务系统，设计好利益分配则形成了盈利模式……最终，形成一个完整的商业模式设计图。
非理性引发大风险商业模式八大病症
对于商业模式的过度迷恋，使得中国企业的商业模式，正呈现出种种危险的病态。
模式被提到了无比重要的地位，却以种种非理性的方式在发挥作用，企业或产品对于模式的过度依赖，本身便成为一种巨大的风险。
病症一：
抄袭大于创造
优秀的商业模式往往是个性化、不可复制的。
但现在很多谈模式者，却只是立足抄袭，妄图将国外的或是别人的优秀商业模式为我所用。
尤其是在IT与互联网领域，当借鉴成为抄袭的借口，当中国化成为模仿的代名词，模式抄袭更像一种传染病，呈爆发之势。
国外有了Google，中国就有了XX；
国外有了Facebook，中国就有了开心网；
国外有了eBay，中国就有了淘宝；
国外有了Twitter，中国就有了微博……
而天使投资的热潮，更加重了模式抄袭之风。
知名天使投资人娄云立曾对《商界》记者说，由于天使投资是在项目执行之前进入，没有实际的经营情况可以考察，因此该项目的商业模式在国外是否已经有了成功的范例，是他们天使投资人决定是否投资一个项目的重要参照标准。
病症二：
拿什么保护你的商业模式
优秀的商业模式应当具有高度的自我保护性，然而这种自我保护能力恰是中国的诸多商业模式所缺乏的。
而通过抄袭和模仿而来的商业模式，本身便缺少足够的不可复制的核心竞争力。
2010年3月4日，王兴将Groupon的成功模式移植到中国，创办了国内第一家团购网站美团网。
时刻紧盯着美国互联网创新最前沿的中国创业者们，迅速发现这一模式，并以极快的速度在国内进行同质化拷贝。
到2011年4月，同一商业模式之下，中国已经复制出4000余家团购网站，团购模式在中国从诞生之初便陷入了血腥而混乱的竞争。
苹果是最大的模式成功者。
苹果的模式至今仍无人能复制，原因在于其商业模式建立在种种强大的技术等相关资源的保障之上，形成一种天然的资源屏障。
而中国的商业模式设计者对此显然缺少足够的重视，这种忽视资源屏障的后果，是被自己一手创建的商业模式的模仿者超越。
病症三：
看起来很美做起来很难
优秀的商业模式应该也必须是可执行的，但现在的模式是说给利益相关者听的，所以有很重的设计性因素，其标准是怎样获得尽可能高的“财务数字”，打动投资者，而没有考虑企业的相关资源与能力。
曾因第三方差旅管
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