软件项目进度控制 系统集成项目经理论文Word下载.docx

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在部分项目尤其是政府项目中时间管理的重要性被提到了很高的程度，项目经理需要根据这种需求修正项目管理的方式，采用以时间为中心的项目管理方式。

在以时间为中心的项目管理方式下要求项目的其他元素为时间管理也就是进度管理服务，要求项目经理对项目的各个阶段充分掌握，科学的统筹项目中各种工作的进度，为项目中的各种风险留足应变的空间。

根据以往积累的项目经验看，以时间进度管理为中心的项目管理往往不仅能节约成本，还能令客户对项目经理产生充分的信赖感。

2项目概述

***网站建设的意义如下：

（1）．加大网络公众服务，提高公共服务效应，扩大服务人群

根据调查统计，北京市常住人口1492.7万人中，外语人口约为445.1万，占29.8％的比例。

其中，18岁以上外语人口约为366.3万，并且18岁以上的人群又是经常使用互联网的网民，所以，通过网络面向北京市民提供各种形式的外语服务，是网络持续维护的一个重点。

通过网站建设，满足每天超过30万人的浏览和学习的需要，达到面向公众服务的效果，逐步提供在线课程、阅读、交流的网络外语学习通道。

坚持“以提高城市国际交往功能为主线，以营造良好的语言环境为重点”为指导思想，统筹规划，加快步伐；

（2）．充分让市民沟通互动，综合协调、广泛发动，进一步深入开展讲外语活动

根据办公室调查，18岁以上外语人口掌握的外语语种主要为英语，占92.3％，其它语种分别为：

俄语（10.3％）、日语（6.5％）、法语（1.7％）、德语（1.2％）,掌握西班牙语、韩语等其它语种的很少，每个语种在外语人口中所占的比例均不到1％。

面对多语种多需求的状况，网站的智能对接管理平台，使一些优秀的外语内容、服务可以轻松与“***网站对接”，进而进一步扩大网站的延展性，不断根据市民的要求接入各种服务。

通过及时交流平台，让市民随时可以登录网站或者客户端进行英语对话、交流，满足市民日益增长的沟通外语环境的需求，真正做的随时随地的练习。

市民讲外语的所有机构和单位都可以使用此沟通平台，通过此网站的良好运行，让更多的人享受的沟通的环境。

（3）．完善频道管理机制及相应系统，实现基于市场化的网站框架

继续以窗口行业为重点，鼓励带动更多行业参与讲外语活动。

升级改版后的网站采用全新的频道建设机制，根据讲外语办公室2006年的工作计划重点和需求，建立3个常设频道，3个专题频道。

并采用模块开发增强系统可维护性和可扩展性；

方便新闻及其新闻类别、栏目、新闻专题管理；

提高稳定和安全性，采用静态新闻页面生成可大大减轻系统负担。

（4）．根据市政府折子工程讲外语活动的2006年工作重点，维护开发电子课程

目前公共场所双语标识、北京市民讲外语志愿者、北京市英语水平等级考试、讲外语游园会四大专题活动区。

加强与外语课程合作，扩大市民学习的范围，采用电子课程的方式更便于推广，与政府以下讲外语工作结合，达到推动电子学习，提高学习效率的目的，并可以更好的推动志愿者、游园会、双语标识等工作。

（5）．升级市民讲外语音信平台，完成手机外语服务

***网站只针对可以上网的用户，如果用户家中没有网络、不会使用电脑或者希望在移动的地方了解***网站宣传的内容，则可以通过手机的方式了解资讯和学习。

根据调查，高中生以上的人群中，90％左右的用户拥有手机，由于运营商的网络升级，手机可以实现越来越多的功能，如初期的手机短信、近期的手机上网、KJAVA手机、流媒体手机等，用户可以使用这些功能随时随地了解***网站的动向。

虽然在***网站建设的初期已有市民讲外语音信平台，但初期的音信平台功能很弱，不能满足大规模用户使用的情况。

3以时间进度管理为中心的项目管理

每一个项目都有一个进度要求，项目进度管理就是保证项目的所有工作都在一个指定的时间内完成。

项目进度管理包括6个管理过程：

活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度表、进度控制。

这些过程互相影响，且与外界的过程交互影响。

虽然这些过程作为界限分明的独立过程，但在实践中，它们也许是重叠和相互影响的。

项目的进度计划是对项目的各个环节进行分解，按项目的逻辑进行合理安排，以反映项目中的逻辑顺序和各阶段项目的成果及完成情况，是项目管理的最基本内容，也是成本的最基本载体。

项目的进度计划是项目计划的重要组成部分，资源采购计划、物资计划及费用计划的编制都是以进度计划为基础的。

一个项目往往是由若干个相对独立的任务链条组成的，例如一个综合性的弱电项目就需要有综合布线、网络、消防、监控、机房建设、网络设备、大屏、宽带接入甚至是软件实施等不同的子系统项目，因此，各链条之间的协作配合就直接关系到整个项目的进度，这里可以用到著名的"

木桶理论"

，即进度最慢的项目就会是整个项目进度的代表。

利用系统化、网络化的管理方法，可以优化整个项目的进度计划。

　　优化系统进度的一个常用方法是关键路径法，项目是由各个任务构成的，每个任务都有一个最早、最迟的开始时间和结束时间，如果一个任务的最早和最迟时间相同，则表示其为关键任务，一系列不同任务链条上的关键任务链接成为项目的关键路径，关键路径是整个项目的主要矛盾，是确保项目能否按时完成的关键。

　　总之，进度优化技术是一种科学、有效的管理方法，是项目进度控制，特别是负责项目进度控制的完整的计划管理的理论基础。

下面我们对项目的四个阶段中进度管理进行详细的阐述。

3.1筹备阶段

在项目的筹备阶段中，我们已经能大概的了解项目中可能的子系统数量、可能的设备和开发方式、可能的供应商和项目人员，我们对用户的需求、偏好也能有大致的了解。

此时我们应该根据了解到的信息初步明确项目的一些时间点。

（1）项目中各供应商的供货必要条件、供货时间、工期要求。

（2）项目需求的确定时间。

（3）项目中可能出现的需求变更及它们可能对项目进度产生的影响。

（4）项目中可能的薄弱环节。

根据项目经理个人的积累或者是公司的资源我们很容易的可以了解到各种供应商大致的信息，诸如供货必要条件、供货时间、工期要求之类的信息我们可以轻易的得到，可是事实上这些信息并不怎么准确，总会有这样和那样的各种意外出现的。

“如果一切顺利的话……”这样的估计根本靠不住。

可能对进度产生破坏的头一个因素就是项目中的需求变更，也就是项目经理或者项目团队不擅长的新技术与概念模型，比如客户心血来潮的选择了全面的WAP2.0技术，而不管WAP2.0技术可能是项目团队成员没有接触过的或者不擅长的。

项目中我们还会遇到一些可能的困难，比如客户的不配合、项目团队的不稳定因素、关系供应商的不稳妥等等。

项目的筹备阶段不仅仅是需求，项目经理应该充分的估计到项目中的各种可能影响进度的因素，广泛的了解信息，这样你的计划才不至于仅仅只是计划。

事实上项目经理需要为供应商提供的信息作进一步的沟通，结合自身的经验，哪些是确定准确的、哪些是需要多家配合的、还有哪些是需要一点点运气的。

不断的细化这些信息的同时也是项目经理同各个供应商充分了解的机会。

项目中出现的需求变更通常是项目的不确定因素，比如客户提出添加一家新的信息提供商，这样的信息提供商是否能按期提交功能接口及相应的文档说明，是否能够在归定时间点与财讯项目进行系统对接并进行功能与系统的联合调试。

如果不能，那么就会影响系统的联合调试，造成项目的延期。

项目中的薄弱环节更是比比皆是，甲方的联络人员往往都是底层的办公人员，他们能否调动甲方的其他部门配合？

项目经理需要敏锐的发现问题并且做好预防。

3.2项目计划

在项目计划环节，项目经理已经充分的了解了项目中可能对进度产生影响的风险事件，并且进行了一定程度上的准备，此时可以对项目进行分解，并且规划出进度链条，此时很重要的一点是里程碑事件。

前面已经提到，任何一个项目都是由若干个相对独立的任务链组成的，只有在任何一条链条都已经优化的基础上，才可能进行系统的优化，因此，保证每条任务链的效率是整个项目进度优化的前提和基础。

通常，可以采用设置"

里程碑事件"

的方法来保证单独任务链的最优。

所谓"

，往往是一个时间要求为零的任务，就是说它并非是一个要实实在在完成的任务，而是一个标志性的事件，例如在软件开发项目中的"

黑盒测试"

，"

测试"

是一个子任务，"

撰写测试报告"

也是一个子任务，但"

完成黑盒测试报告"

可能就不能成为一个实实在在需要完成的子任务了，但在制定计划以及跟踪计划的时候，往往加上"

这一个子任务，但工期往往设置为"

0工作日"

，目的就在于检查这个时间点，这是"

整个任务的结束的标志。

"

的目的就在于将一个过程性的任务用一个结论性的标志标的，从而使得任务拥有明确的起止点，这一系列的起止点就成为引导整个项目进展的里程碑。

在项目管理进度跟踪的过程中，给予里程碑事件足够的重视，往往可以起到事半功倍的效用，只要能保证里程碑事件的按时完成，整个项目的进度也就有了保障。

在项目计划阶段，项目经理需要根据项目筹备阶段收集的信息充分的考虑各种不稳定因素，为项目计划留足余量，允许出现时间偏差。

项目中的时间偏差最好能控制在里程碑事件内，尽量不要让里程碑事件延误，否则会大大影响客户的信心。

（1）进度偏差尽量不出现在关键工作上

出现进度偏差的工作的总时差是否等于零来判断。

若总时差等于零，则此项工作处于关键线路上，无论偏差大小，都必须将对后续工作及总工期产生影响，发布采取相应的高速措施；

若总时差不等于零，则此项工作位于非关键线路上，需作进一步的判断，才能确实是否结后续工作和总工期产生的影响的程度。

关键工作的进度需要重点保障，关键工作的延误就等于是总工期的延误，在安排项目计划的时候项目经理一方面要为关键工作留有一定的余量，另一方面也要优化进度计划，尽可能的减少关键工作的数量。

（2）判断此进度偏差是否大于总时差

若此工作的进度偏差大于该工作的总时差，说明此偏差必将影响后续工作和项目的总工期；

若此偏差小于或等于该工作的总时差，说明此偏差不会影响项目的总工期，但它是否对后续工作产生影响，还需要进行下一步判断。

（3）判断进度偏差大于该工作的自由时差

若此工作的进度偏差大于该工作的自由时差，说明此偏差必将对后续工作产生影响，需要作相应调整，应根据后续工作允许影响的程度来确定。

如果工作的进度偏差小于或等于该工作的自由时差则说明此偏差对后续工作无影响，可不能原计划进行调整。

经过以上分析，项目经理便可根据对后续工作的不同影响采取相应的进度控制措施，以便保障进度计划能顺利的实施。

3.3项目实施

项目的施工过程是项目经理最繁忙的阶段，项目中大量的人员单位的协调、设备的调配都考验着项目经理的能力。

事实上，项目经理无需事事关心，只要抓好以下的工作，项目的进度就不会发生特别大的偏差。

（1）加强对客户关系的管理

客户关系包括对客户的深入了解及保持融洽的联系。

只有对客户深入的了解，才会深层次的挖掘客户的需求，避免后期需求无休止的变更，造成项目一而再再而三的延期，最严重时可能导致项目的失败。

目前的现状是大多数项目经理对项目团队有较强的管理。

在项目管理中，关键用户应全职参与项目，并成为项目的中坚力量。

促进用户参加项目组，不仅增加了双方沟通和交流的机会，使用户与项目实施人员在一起工作的过程中充分了解项目的范围、实施进展、面临的问题及其解决方法，并对项目的实施形成共识，避免项目范围及进展理解上的差异，有利于项目的顺利实施。

另外，定期例会、用户参与也是应该提倡的。

为了保证在项目过程中对重要问题及时做出决策，对项目的范围、成果和进度及时通报，建议建立项目组例会制度。

通过项目例会制度，用户能够不断对项目范围及已经取得的成果进行确认，避免了在项目实施后期范围变更的巨大风险。

（2）关注薄弱环节，实现动态平衡

项目的进度管理并不是一个静态的过程，项目的实施与项目的计划也是互动的，在项目进度的管理过程中，需要不断调度、协调，保证项目的均衡发展，实现项目整体的动态平衡。

进度管理是一门艺术。

在资源供应方面，按照资源供应计划，即时组织资源的供应工作，保证项目最需要资源支持的环节能及时得到资源。

项目的关键路径始终是项目经理最为关心的，但随着项目的实施，关键路径可能会由于一些情形而发生变化，项目的延误可能导致原来不在关键路径上的任务成为关键路径的必经之路，因此，项目组成员需要随时关注项目进展，跟踪项目的最新计划，确保即时关键路径上任务的进度。

（3）明确每个成员的责任

对于项目中相对独立的关键任务组可采用专项承包的方式，设立子项目，再明白一点，就是定任务、定人员、定目标，进一步明确责任，确保关键任务的进度。

3.4项目总结

项目结束了，并不意味着项目经理职责的结束，项目结束不仅仅是一纸项目总结报告。

除非项目经理不希望提高自己的水平，公司不希望提高项目的管理水平，否则对项目进行详细的分析还是很有必要的。

这能让项目经理对进度的把握更加精准。

完成了项目之后我们能发现项目中进度的延误主要源自以下的原因：

（1）本身的估算问题

任务本身的工作量估算是否合理？

进度出现偏差首先要考虑的工作量的估算是否合理，是否考虑了工作中存在的技术难点，是否考虑了项目成员自身的技能，是否考虑了其它应该考虑的风险。

任务计划下达给项目成员时候应该获取承诺，但很多时候获取承诺是无用的，是否可以承诺或者是否能完成承诺跟项目成员的个人经验和技能有太大的关系。

当偏差出在估算上，而且后续项目都是采用的相同估算模式的情况，调整项目计划往往是必须的了。

对于短期型的项目，如果这个时候才发现是项目成员技能问题，而想通过培训来提高技能以取得立竿见影的效果往往已经是不现实的。

如果项目任务中存在着技术攻关或技术难点需要解决，对于这种任务往往是很难估计工作量的，而且一旦在技术问题上被卡住往往对项目进度产生致命的影响。

唯一的方式就是把无法预测和不透明的东西转换为透明，在项目开始之前就应该进行风险分析和应对，提前进行技术问题的预研，开发原型，积累相关的知识和经验。

估算问题的根源又出在历史项目或版本对项目历史数据的采集和分析不够，准确的估算依赖于专家的经验，但专家的经验同样是依赖于历史项目和历史数据。

估算问题的根源还在于对项目成员技能和生产率水平没有较清楚的认识，一个综合布线和网络系统建设类任务的完成往往存在着巨大的个人生产率差异和进度差异。

（2）任务本身的粒度问题

对于一个综合布线和网络系统建设项目，出现1-2天的偏差很容易得到纠正。

而如果出现1-2周的偏差则很难再进行纠正。

任务本身的粒度和工作量直接和偏差的大小相关。

当任务本身的粒度太大的时候是不适宜进行跟踪的，任务本身是否会偏差不在取决于跟踪者，而是执行者对于大粒度的任务是否有很好的细分和自我控制能力。

任何一个任务，要么不出现偏差，要么出现成倍的偏差。

一个任务的粒度如果是1个月，那这个任务很有可能要2个月才能完成，如果我们的进度偏差最多允许一周，则需要把任务粒度细化到周，按周进行跟踪。

如果对于任务最多允许偏差1-2天，则需要把任务粒度细化到天，按天来进行跟踪。

细粒度的跟踪目的就是要消除不确定性因素和风险，尽可能早的发现任务中的问题，这样才有可能有时间来解决问题和纠正偏差。

对于大粒度的项目任务，任务内部本身也存在跟踪但一般只能有项目成员自己进行。

任务没有细分，成员反馈的任何任务完成40%,70%等完成百分比都是不可靠和主观的数据。

项目成员的自我监控能力对进度是否偏差起到重要的影响，在这种情况下，任务是否能够按期完成对项目经理是不可控的，因此项目经理必须对成员有充分的了解和信任。

（3）项目经理对业务和技术领域的不熟悉

对于系统集成领域项目经理，对业务和技术领域的熟悉是必须具备的能力。

有了这些能力才可能和项目组一起得出比较好的分解和任务工作量的估算，有了这些能力才可能实现细粒度任务的划分，并定义清晰的出入口准则。

在项目的跟踪过程中往往体现的较多的是项目管理能力，但在项目控制过程中体现更多的则是业务和技术能力。

控制的目的是真正去发现问题的根源，去解决问题并纠正偏差。

举个例子：

项目经理给项目成员安排了一个任务，要求本周完成，到了周末项目成员反馈无法完成需要延期2天，项目经理就确认延期两天并调整后续任务。

到了下周二，项目成员又反馈出现了新问题，有个细节没有考虑到还需要延期三天，项目经理不得已又进行任务调整。

这就是我们常看到的场景，整个任务和项目计划都变得不可控制了，项目成员有责任，但项目经理同样有责任，项目经理在第一次出现偏差时候就应该介入任务或问题本身，帮忙一次诊断和分析问题，挖掘问题延期根源，或者调整任务粒度，改进监控方式，而这些都需要项目经理具备一定的业务和技术能力，具备相关的经验积累及时做出指导。

在第一次出现进度偏差的时候，项目经理需要的就是及时介入问题，查找问题根源而不是简单的关注成员反馈的下一个可能完成的时间点。

只有这样才可能进度小偏差就立即查找根源并控制，而不是进度大偏差的时候进行应急。

4结论

通过对***网站的项目实施，得到如下一些关于进度控制的经验：

项目总体进度允许偏差确定了项目任务粒度划分和任务跟踪频度；

很多进度问题是前期没有进行充足风险分析和提前应对；

估算很重要，一份不切实际的进度再怎么跟踪都只可能延期或低质量；

任务完成百分比不可靠，可靠方法是任务细分并定义严格的出入口准则；

第一次延期就应该介入问题，查找根源而不是乐观期待下一个可能完成点；

项目后的资料收集和知识库建设是项目经理越来越好的必要保障。