工作计划分解.doc

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篇一：

目标分解工作计划-1

当代集团

各子公司与各中心2002年度目标分解工作计划

计划目标：

在集团2002年度目标签约仪式上已确认通过签约的子公司与中心，应立即开展本公司（本中心）目标分

解工作，将所属子公司或中心2002年度经营目标分解到各部门经理与基层员工的岗位上，以上工作以各子公司与集团各中心所有岗位2002年度目标契约签署为衡量标准。

目标分解参加对象：

集团各控股公司总经理及部门经理、集团各中心总监及部门经理、目标分解工作要点：

目标分解流程：

至上而下，即先分解副总经理目标，然后到部门经理、部门主管，最后制定基层员工及小契约

目标分解方法：

至下而上，通过目标沟通会议的形式设定、即由经理同直接下属共同开会，一起制定直接下属2002年度工作目标，获得

下属认同，同时直接经理应严格按照目标契约要求制定下属具有挑战性的工作目标

下属目标契约格式：

见以下附页格式

目标设定与契约签署时间：

2002年2月4日至2月27日

目标设定准备：

详见《当代投资集团各级管理者及基层职员目标设定工作实施要点》（见后面附件）

各子公司与集团中心目标分解详细工作计划：

请各子公司与集团各中心按照以下目标分解计划格式制定计划，在2月5

日12：

00之前反馈给集团人力资源中心

范例：

当代城市：

部门经理与基层员工2002年度目标契约设定行动计划

说明：

1、被设定职位：

指公司组织机构上确认的职位2、目标承担人：

指通过将上级经理的目标分解到的下级人员

3、目标辅导人：

指直接经理4、反馈时间：

指目标契约初步确定完后，立即反馈到集团人力资源中心的时间，交由人力资源部备案

5、目标签订截止时间：

指下属目标正式签署的最后时间

附件一：

当代投资集团各级管理者目标设定工作实施要点

一、当代投资集团各级管理者年度绩效目标设置之程序

1、集团整体总目标是全集团年度经营预期完成的主要营运成果，由集团总

裁于年度开始前二个月拟订草案，由董事会核定之，并于年度开始前一个月使控股公司总经理与集团各中心总监充分了解集团公司总体目标之属性，达成共识。

2、各位控股公司总经理与集团各中心总监年度总体工作目标的设定是依

据本岗位之岗位职责（来自职位说明书），并配合其他相关单位之目标，于年度开始前一个月，拟订本单位年度目标草案，经与总裁商讨同意后确定，同集团总裁签署年度任务书，并于年度开始前20日使下属部门经理充分了解集团公司总目标及本单位目标的特性，达成共识。

3、各子公司与中心副总经理（副总监）及部门经理，依据控股公司总经理

与各中心总监年度目标及本岗位之职责，并配合其他部门之目标，于年度开始前20日拟订本部门目标，经与直接上级商讨同意后签署本岗位年度绩效规划与评估表，并于年度开始前十日，使下属人员充分了解集团公司总目标、集团控股子公司总经理目标及各中心总监年度目标，配合直接上级年度目标设定并签署下属员工年度绩效规划与评估表。

4、各岗位职员“年度绩效规划与评估表”完成后，送呈直接主管审核后，

送交总经理（总监）供追踪考核之用。

5、所有岗位年度任务书、绩效规划与评估表签署完成后，复印一份交给集

团人力资源中心，供考核与薪酬激励时使用。

二、目标设置之特性

1、目标项次：

是各项目依重要性顺序排列。

4、衡量方法：

指衡量工作目标的关键方法与手段。

5、具体指标：

指在一个绩效期间，各项目标所要达到的具体额度，由直接

经理同任职者本人共同确认，具有挑战性与可达成性。

6、行动计划：

指为达成工作目标所需采取的策略、对策或行动规划，以及

完成的时效。

7、年度总结：

值一个绩效执行期结束后，各项目标具体完成的结果。

8、评分：

指任职这是绩完成的目标值同本人设置之工作目标标准相比较，

所达到的绩效等级（具体评分等级见前面相关文件）。

3、权重（%）：

系指每一目标的相对重要性，各目标总权重之和为100%。

三、目标设置之原则

1、应以“策略性目标”为优先，“管理性目标”为其次。

2、应符合smart的条件：

*s：

特定的、具体的（specific）

*m：

可量化的、有数据化的（measurable）

*a：

可达成的、可控制或努力的（attainable）

*r：

工作成果导向（result-oriented）

*t：

考虑时效性及其他资源约束（time&resourcesconstrained）

3、应具挑战性，例行性的工作不宜列入。

4、目标项次间应具独立性，不能发生一项目标达成，即影响其他目标之达

成。

5、应具展开性，不能完全依袭上级的目标。

6、应具有进度，不能订定一蹴即成的目标。

7、短期目标的订定，仍需考虑长期目标之配合。

四、管理层工作目标确定程序：

总

经理

副总经理

部门经理

个人

五、公司各级管理者工作目标分解的程序：

?

分解程序

依据董事会确定的年度经营指标，比如：

销售收入、利润、客户满意度等。

工作目标确立始于企业最高层直至组织机构的最低层和职位任职员工的自上而下的方法确立年度工作目标。

?

各级管理者分别与其每位下属员工共同讨论年度工作绩效计划，

达成共识，签订年度工作绩效契约。

篇二：

如何做好年度工作计划及任务分解

第一部分管理循环

一、

管理循环

关于管理循环，著名管理学家戴明有一个提法，叫做pdca。

二、

目标管理

目标的smart原则

在设定目标时，应符合smart原则。

此外，各级领导、主管在给下属下达指令时也要符合smart原则，以避免因指令不清而在执行过程中产生过失。

鉴于指令传播过程中可能存在的种种障碍，还要善于使用小便笺，以达到明确传达指令的目的。

s-specific具体，不能笼统；m-measurable可度量，

a-attainable可实现，指付出努力的情况下可以实现，避免过高或过低的目标。

r-realistic结果导向，而非行动或过程。

t-timebound时限，完成目标的期限。

三、

计划

1、计划的三个层级

计划是制定实现目标的路线图。

计划首先要锁定目标，其次是如何去实现。

因此，根据上一讲提到的管理的三个层级，计划也可分为三大层级：

高层决策者解决“做什么”和“为什么”两个问题，即制定战略规划和政策；中层要做的是程序，即“如何做”的问题；一线主管和员工则制定战术计划，是“何时做”的问题，主要是做出具体的进度表和日程表。

图3-2计划的三大层级示意图

2、制定月、周计划

很多企业在月底要制定下个月的工作计划，总结本月的工作情况，并逐一进行认真检讨，推荐一种月和周的工作计划，其主要内容如下图所示：

每月工作计划

部门期间填表人日期

通常，总经理等高层管理者做年计划；总经理要求部门经理等中层管理者做月计划；而部门经理则要求一线主管做周计划。

我们发现执行得有效性最好的计划是周计划。

因此，一线主管要做好周计划，这意味着主管应要求每个员工制定周计划，并对其计划的执行过程有追踪和控制，在计划这一环节就力图避免执行力出偏的问题。

四、

执行

执行包括组织、人事和指挥。

1、组织

组织即合理分配工作任务。

当工作任务被分配的时候，就会形成一定的职务，而职务形成时，就会产生四项内容：

任务、权利、责任和利益。

也就是说，任务要有人去完成；完成任务的人要有相应的权利和资源；完成任务的好坏应当承担相应的责任；如果任务完成得好应该给予相应的利益。

图3-4组织职能示意图

2、人事

人事即指人力资源的管理和规划。

企业应当尊重包括现有的人力、未来的人力和包括未来解决方案在内的人力资源规划。

同时，70％的人力资源管理工作是各层级主管的本职工作，而不是附加的工作，更不是很多主管误认为的“份外之事”。

主管首先要成为半个人力资源

管理专家，使选才、育才、用才和留才成为本职工作的重要部分，因为如何建立一支有战斗力的员工队伍，比机械地完成企业的业务指标更为重要。

图3-5人事职能示意图

3、指挥

指挥包括激励、领导、沟通等。

（1）激励

激励过程中存在一种人的行为模式：

人有了需要以后才会产生动机，产生动机以后才会有行为，有行为以后就能实现目标。

通常从两个方面来研究这一行为模式：

研究员工心理动机的称为内容型；而研究有了动机之后采取何种行为的则称为过程型。

图3-6指挥职能及激励示意图

（2）领导

领导者的三个要求领导者要符合以下三个要求：

第一，自发地发挥个人能力；第二，有奋斗目标；第三，能够影响他人的行为。

管理方格理论（3）沟通

这一部分另做论述。

五、

控制即设定标准，控制运行。

也就是在企业的管理工作中，首先设立一个标准，以此来衡量实际工作，进行比较考查是否存在误差，然后根据情况适当调整标准。

控制

图3-9控制过程图

控制分为预备控制、同步控制、反馈控制和要点控制四种类型：

1、预备控制

也就是提前做预测，采取预防措施。

2、同步控制

指同步协调和控制，根据情况变化做及时反应。

3、反馈控制

在控制运行中如与设定的标准存在差距，就要进行反馈、调整；如果没有差距则可正常进行。

4、要点控制

也就是选择重要的节点来做控制，如财物控制、经营控制、人力资源控制等等。

第二部分如何做人力资源年度工作计划及任务分解

（中小企业的招聘、培训、考核）

一、

目标

1、参与制定公司年度工作计划，确定人力资源工作方向和重点。

2、与各部门充分沟通，了解其年度用人需求（用人标准和时间要求）、培训需求和考核标准。

3、用人标准确定：

与各部门负责人及同岗位现有人员充分沟通，尽量细化和量化素质、知识和技能。

4、根据公司年度工作计划，结合各部门及岗位的培训需求，制定培训计划。

5、根据公司年度工作重点，适当调整考核管理制度。

二、

计划

根据目标制定计划、分解任务要注意的几个方面

1、考虑到公司的发展阶段、地域、规模、同行业等各种因素。

2、考虑到时间段。

3、过程与结果并重。

4、切实可行。

三、

执行与控制

执行过程中应该注意：

1、与各部门的及时沟通。

2、关键时间节点的把握（时间、结果）3、过程监控

四、

改进

1、根据反馈及时修正，制定修正的措施与方法步骤，确保管理的良性循环。

几点体会：

1、管理良性循环的建立

2、充分尊重业务部门意见，与其紧密合作

篇三：

2013安全工作计划书及目标分解

麻竹高速公路宜城至保康段mztj-4合同段

安全工作计划及

安全目标分解书

麻竹高速公路宜城至保康段（mztj-4）

中交一公局项目经理部四分部一工区

2013年

2013年安全工作计划及目标分解

一安全工作计划书

为了全面贯彻落实科学发展观，树立以人为本的思想，坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的工作方针，坚持全员、全过程、全方位、全天候抓安全管理的原则，把我工区的安全建设工作推向高效

型、保障型，我工区根据《安全生产法》、《建筑施工安全管理条例》等相关法律、法规、标准规章制度，对安全管理工作做了认真部署和计划，并对各项安全管理工作进行目标分解和任务分工，以确保安全生产，推进“平安工地”的建设活动，为建设优质、安全、高效的高速公路做出贡献。

一）、建立健全安全管理体系（见项目安全组织体系）

二）、建立健全安全管理制度（见项目安全管理制度）

三）、2013安全管理工作的重点部位及目标

1、交叉路口的封闭施工与保通；

2、保康隧道进口左幅高边坡开挖；

3、保康隧道洞身进洞；

4、金峰隧道洞身进洞；

5、仙鹤隧道进洞；

6、火工用品安全管理；

7、施工现场临时用电安全管理；

8、防洪防汛安全管理；

9、长大隧道人员定位系统安装。

10、施工现场标志标牌设置及安装