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高层次的企业管理应该是软、硬管理并重，在制度管理中引入观念管理，让员工主动而不是被动的知道应该做什么、怎么去做，最大限度地调动员工的主观执行能力。

企业文化之所以被称之为软管理，关键在于它的个性特征，在于一个企业不同于任何其它企业的单一的、具体的文化创造。

而制度等硬管理则主要是共性的内容。

如同要把握一个人的所有个性特征才能认识和记住那个人一样，企业文化也是一个企业个性特征的总结。

我们必须抛开企业管理中的共性，才能让企业文化变得清晰起来。

离开个性谈企业文化，往往会让答案变得共性化、表面化和片面化，使企业文化建设“画虎不像反类犬”。

所谓共性化，就是一提到企业文化建设，马上找出一大堆口号，譬如“团结、奉献、拼搏、创新”或者“与时俱进、争创一流”。

这些口号什么企业都用，但结果可能什么用都没有，一是高度雷同，二是大而无当，其实什么价值观也体现不出来，顶多反映出了企业文化建设中某些共性的要求。

企业文化的作用是“润物细无声”，讲究的是“雨点”、而不是“雷声”。

动不动就用空洞无物的口号来鸣锣开道，就舞起语言暴力的大刀，那是“文革”的遗风！

也是思想贫血者一贯玩弄的把戏！

每一种优秀的文化策略都必须根植于企业经营管理的细节和个性的需求之中，只有那些与企业的所有工作实践血肉相联的观念才具有文化操作意义。

譬如吃饭，本来是所有人的基本生存需要，是一个共性的行为，本无文化不文化的区别，但是，如果在用餐过程中加入各种宗教仪式，吃饭就被赋予了一种文化的涵义，这就形成了各种特色的宗教用餐文化。

简而言之，只有抛开企业管理的共性，从个性出发，才能让企业文化真正清晰起来。

所谓表面化，是指有些管理者误认为多搞搞区内绿化和卫生、多花精力做好室内装修和室外广告就是抓企业文化了，把企业文化理解为有形的表面视觉印象，而忽略文化价值激励和员工素质提高等深层次的内容。

在一个相对成熟的企业里，文化构成中起决定作用的不是那些有形的视觉部分，而是无形的观念部分。

这种对企业文化的表面化认识势必引导管理者们误入一条形式主义的歧途，业绩做假、数据虚报、内部人控制和道德失禁等等也会随之而来，最终面临企业文化表面化的清理和重建工作将变得十分复杂和艰难！

所谓片面化，是指某些企业管理者在文化建设工作上不以市场为依据，也不以自身的需求为出发点，而是一叶障目的“苦心经营”。

有的是沿袭计划体制下国企的一贯做法，单纯强调企业思想政治教育的作用，看到谁“有问题”了，就苦口婆心去做谁的“思想工作”；

有的是一味认为提高员工文化层次、改善员工文化结构就是建设企业文化；

有的大肆推崇“孔孟之道”，渲染儒家仁义道德的传统等等。

我们承认，文化具有很强的传承性，但作为一种具有企业主体身份的文化，更重要的还是它的个性。

以上这些对文化的理解有其合理继承的一面，但全面考察一下，我们不难发现它们片面化、共性化的一面，这种做法主要是管理者对特定历史时期的特定企业懒于作认真细致的考察所致，同样是一种僵化操作“企业文化”的情形。

企业文化说到底是企业管理的手段之一，市场决定了企业的命运，同时也就决定了企业文化的主要内容。

如果现代和传统不分，市场和计划不分，金融业和制造业不分，试图用一张文化“药方”包治百病，其结果如何可想而知！

企业文化是一个复杂的上层建筑系统，只有牢牢把握住了市场和自身需求这个基础，管理者才有可能找到自己治理企业的“灵丹妙药”，才能在管理工作中少走弯路或不走弯路。

解决企业文化建设中共性化、表面化、片面化问题的关键，就是要深刻认识到“企业文化是一个企业个性特征的总结”这个结论，认识到企业文化是一种内在的、隐性的、本质的力量，而不是一种外在的、显性的、现象的形态。

只有从企业个性的角度出发，企业文化才是真实的和可靠的，也才能在激烈的市场竞争中独树一帜。

2、企业文化的本质是人本管理

强调企业文化的个性特征，与企业“人本管理”的思路是紧密相关的。

现在提到管理就有一种倾向，认为管理无所不能，企业好了是管理高效，企业垮掉了是管理失控，往往容易把企业管理和企业经营混为一谈，认为管理者既要负起管理责任，还要负起经营责任，这在转型期的企业工作中表现得特别明显。

这种做法和认识让人尴尬！

中国改革开放二十多年，天天讲“职责分明、政企分开”，无非就是为了让所有者直接面对经营者、而让经营者直接面对市场，使人的有限精力在一个特定的职位上得以最大限度发挥，而不再是如在计划体制下一样，鼓励干部员工都成为“高大全”式的人物。

在社会分工日益进步的今天，人不可能是全能的机器，也不可能真正成为一颗放到哪儿都可以用的“螺丝钉”，企图以企业管理涵盖企业的一切工作是不明智的，也是不可能的。

从现代企业工作程序的确立来说，一个聪明的管理者并不是要“自力更生”的干好一切，而是善于鼓励越来越多的人去干好他们各自手中的工作。

让一个人干好他该干的，同时让一个人干好他能干的，才能找到这个人的利益与企业利益的共同点。

这就是“人本管理”的落脚点！

企业管理是组织动员企业生产经营要素去谋取效益最大化的行为，它的直接对象不是市场也不是企业，更不是制度，而是人！

人的工作是一项值得每一个管理者竭尽全力去做的工作！

得人心者得天下！

如何把企业制度夹缝中那些被压扁变形的小写的“人”字写得更清晰、更具个性、更丰满些，时刻体现着一个管理者最基本的水平和最重要的素质！

要在企业中真正落实“人本管理”，光靠管理制度是不够的，还必须动员起企业文化的力量。

只有优秀的企业文化，才能让广大干部员工在“制度的有限性”中表现出“创造的无限性”。

文化的本质是“人化”，而文化的功能是“化人”。

换一个角度说，一个企业只有做好了人的工作，优秀的文化才会应运而生。

在人力资源工作方面，一般企业比较容易满足的是员工对薪水、职位、福利待遇和再教育机会、工作稳定性、工作环境等方面的要求，而不容易满足员工对个人价值实现、获得领导信任和认可、组织内部沟通、责任担当、发展愿景等方面的要求，后者只有在那些深知“文化化人”之道的管理者所在的企业才有可能成为现实。

著名心理学家马斯洛说过，人的需求应依次分为生存、安全、爱、享受、实现自我等五个层次，每个需求层次实现的手段也各不相同，总的来说，生存和安全的保障主要依赖于制度建设，而爱、享受和自我实现则主要靠文化建设才能落实。

要真正实现企业价值和员工个人价值的共赢，就必须高度重视企业文化建设，使制度建设和文化建设在企业经营管理工作中并驾齐驱。

这一点对于无论是企业领导还是企业人力资源管理者来说，都是一项任重而道远的工作。

3、企业文化谋求的是志同道合

企业文化建设的操作难度在于对企业个性特征的把握上。

首先，领导者的品质、见识和能力等是企业文化生成的基因，它们决定了企业文化的个性特征和方向。

可以说，有什么样的企业领导者，就有什么样的企业文化。

领导者在企业文化的形成、发展过程中，扮演着定位、创建、控制、变革等举足轻重的角色，是居于第一位的活跃因素。

随着体制转型的成功和社会分工的细化，企业最高领导的“行政领导”功能将逐渐减弱，而“文化建设”的功能则逐渐强化，企业管理行为也将从“权力制约”转向“文化制约”，企业将由利益共同体转化为文化共同体。

从这一层意义上来讲，只能是企业文化，才使转型期的企业管理者在“有限权力”的状态下担当起了“无限的责任”。

其次，企业文化还必须获得企业众多员工的高度认同感，激励他们持续取得工作业绩、保持良好工作心态。

这里就有一个矛盾：

你要想让每一个员工都创造出好成绩，你就得充分发挥每一个人的潜能；

但每个人潜能的充分发挥势必又让管理者“黔驴技穷”，因为激励一个人的个性能量并不难，但要去激励企业里每一个人的个性能量，可能会让企业现成的任何激励制度“捉襟见肘”！

要让企业中这些个性迥异的员工在工作时都充分感受到尊重、信任、乐趣、责任以及个性张扬、价值实现，让他们在不计较薪水和职位的情形下仍能付出、仍能担起责任，只有这个企业优秀的文化才能做到！

俗话说：

“道不同不相为谋”。

不光是企业最高层的班子成员之间，还有高、中、基层之间，干部与员工之间，员工相互之间，很多企业还包括与市场广大顾客之间，都是只有“志同道合”才有整个企业的“相与为谋”。

这个能在企业全员心中“润物细无声”的“志”和“道”，就是企业文化！

古人云：

“十年树木、百年树人”。

作为“化人”的企业文化的建设具有渐进性和艰巨性，一种优秀企业文化的建立可能需要企业一代人甚至几代人的努力，但这种文化一旦确立，其生命力和作用力也将远远超越这些文化创建者的生命期限。

在市场上，不少企业昙花一现，而有些企业则历经几代经久不衰，关键在于这些企业是否建设起了一种优秀、成熟的文化体系。

说到底，企业管理本是一种“有限的行为”，但拥有了企业文化，它就变成了一种“无限的行为”。

二、打造一个先进的“文化圈”

1、中国文化的特征是“圈文化”

从结构形态上看，企业文化是一个以企业最高管理层为核心、并辐射到一定范围内的同心圆能量圈。

但从比较的角度来看，中国文化与西方国家文化的最大区别在于，中国是典型的“圈文化”，而西方是典型的“条文化”。

“圈文化”有着深厚的历史文化渊源，两千多年的封建制度为之提供了肥沃的生存土壤，防御性的大陆思维定势为“圈文化”的形成提供了地理性的环境，而由计划向市场转型的艰难、复杂的经济现实更是让“圈文化”得以发扬光大。

这一点，大到历史上的“封土建地”、修筑万里长城，小到民宅四合院、“自留地”篱笆，古到先秦的诸侯各自为政、各朝各代的朋党之争，今到各行各业的内部规矩、企业中的种种内部人控制集团等，都可以得到印证。

中国是2000多年的文化古国，从未经历资本主义商品经济的高速发展阶段，顶多出现过商品经济发展的萌芽阶段，一直缺乏一个良好的商业化和制度化环境，因此，即使形成一些法律制度，但并未成为人们行为规范的根本原则。

人们行为、办事习惯于按照“情、理、法”的顺序，即先讲人情，人情说不过去，才是道理，道理说不过去了，才诉诸公堂讲法律。

即使不涉及人情问题时，也是以“道理”论是非；

但是讲道理，又会“公说公有理、婆说婆有理”，这就是典型的“圈文化”现象。

“圈文化”凡事讲究画地为牢、入乡随俗，从本质上来讲，只重结果，不太注重程序，各种“潜规则”发挥作用的余地相对较大，俗话说，“上有政策、下有对策”，说的就是这种情形。

客观的说，“圈文化”是执行过程中严重扭曲法规制度、并使之变得低效的“幕后黑手”，但在转型期的企业管理过程中，“圈文化”也有其优势的一方面，那就是在制度变革不到位的前提下，能充分调动内部人的积极性，同样取得较好的结果；

另外，通过发挥“圈文化”优势，多在决策上搞“谋而合”，凡事深思熟虑，处理工作尽可能周密、间接、含蓄，时而讲点儿模糊管理艺术，无论是对做好现阶段各项复杂而艰难的工作，还是对现有体制下企业管理者的自我保护，都会起到意想不到的效果。

中国转型期的很多企业都很重视这一点。

企业毕竟不是军队，军人以绝对服从为天职，而国有企业的员工长期以来树立的“主人翁”意识，为滋生林林总总的“圈文化”提供了一个巨大的温床，这又是一个中国特色！

要管理好这样的企业就必须塑造一个更大的“圈文化”，去包容原有的旧文化、旧意识，依据商品市场的规律，变革原有计划经济时代形成的“企业文化”，形成新的企业价值观，才有可能解决转型期新、旧文化产生的冲突，强化企业的“执行力”。

而西方市场经济国家的文化特征则有所不同。

西方有着悠久的贵族社会历史和严谨的实证学术传统，从柏拉图到伽利略、哥白尼，再到黑格尔，跟东方的感悟和茅塞顿开的语境不一样，整个西方文明史总体看起来还是走在一条理性的大路上，数百年市场经济沿袭而来的法制环境更加维护了这一传统。

大家知道，西方商品经济发展历史较为悠久，而商品经济的核心是信用基础上的契约经济，其制度基础是法律程序，历史积淀而形成的文化充分表现为“线条”文化特征，事事要依据法律条款。

因为人人都尊重法律与规则，一旦按制度作出裁判，即使有不同意见或情绪，大家还是会按照规则去表达和办事。

西方人坚信“法律神圣不可侵犯”的理念，正如中国人坚信“只有想不到的方法、没有办不成的事情”的信条一样。

因此，西方企业管理更多依赖于制度建设，它的执行力也更多的依赖于法规制度来发挥。

相对而言，这种制度性的文化更注重逻辑和程序，而不是结果。

西方世界最大的宗教——基督教，张扬的就是人生现世的“赎罪”之旅，而并不是那个久久不露面的“末日审判”！

这种背景下的文化呈现出一种典型的“条文化”特征，它必须以成熟而严谨的法规制度体系作为基础。

但即使在西方，制度性文化也并非就能解决一切问题，有学者就曾一度把西方制度夹缝中谋生存的企业员工称之为“制度理性的奴隶”，这也说明任何一种文化都有利和弊的一面。

百年老店GE就是一个例子，当韦尔奇察觉到了正是“万无一失”的企业制度让GE员工创造性日渐衰竭的时候，他毫不犹豫的举起了改革的大斧，向束缚员工的“制度藤蔓”砍了下去，以人本激励为出发点，进行制度创新，并以一个包容、进取的全新文化来保障执行。

很幸运，他获得了史无前例的成功。

在中国经济的转型期，建设一个完备的现代企业制度体系肯定是每一个企业管理者最大的梦想，但是，每一个管理者都不能忘记，从没有到完备、从缺位到到位、从粗放到集约总是一个漫长的过程，固步自封会落后挨打，但操之过急也会欲速则不达，如果试图让企业改革一蹴而就，那么，不仅这种改革的成果得不到保障，而且会给改革本身带来巨大的阻碍。

这就象我们不否认共产主义是一个理想的东西，但用十年的“跑步前进”就真的能到达吗？

从本质上来看，企业文化的“同心圆”结构与这种中国特色的“圈文化”有着相似的形态，而且在社会文化体系中，企业文化是一种相对独立、相对封闭的文化结构，具有强烈的个性特征。

转型期的企业管理者谦虚学习西方的“条文化”，本身就是一种向先进文化积极靠拢的取向，也是进步的表现。

但是，这种学习积极性一定要建立在“因地制宜”的基础上，要建立在认真吸收和改造自身“圈文化”的基础上。

没有人敢说，市场经济只有西方一种模式！

也没有人敢说，“条文化”就是市场经济的唯一选择！

中国企业管理者的任务是在改造和吸收传统“圈文化”和西方“条文化”的基础上创造出中国特色的、优秀的企业文化，而不是要对其中任何一种生搬硬套。

退一万步来说，即使将来我们为之奋斗的优秀文化可能完全出乎意料，但只要今天仍然站在“圈文化”的土地上做事创业，我们就必须尊重现实、尊重基本国情，至少这也是一个文化成本的考虑。

中国文化是有“圈儿”的文化。

在社会中，圈儿与文化总是如影随行、相互依存，并且根据社会分工不断细化的趋势，孽生出无数层次的“圈文化”。

这是一个不以任何个人意志为转移的客观现实。

有人认为“圈文化”是意识形态中的“意识形态”，是削弱领导力和凝聚力的“文化杀手”，还是单位中产生“内部人控制”现象的温床，是每个单位有害无益的“癌细胞”，必须毫不留情的割除掉！

我认为，这种看法有其片面和幼稚的一面。

首先，你不可能灭掉“圈文化”，它是一个客观存在！

新中国成立后，在民族问题上曾有不同看法，有人认为要搞“大一统”，全中国人民一种文化，一种政治模式，不容许搞宗教自由，也不容许搞民族自治，担心出现政府中的“政府”和“国中之国”。

这种不承认一个国家中有不同“文化圈”、有不同历史传统既成事实的做法，受到了毛泽东和周恩来等人的批评和纠正，最终形成了一条“民族自治、宗教自由”的基本建国原则。

这一原则是极其重要的，也是极其正确的。

二次世界大战时，希特勒就曾想在全德国范围内肃清犹太人的影响，实现他建立一个“纯粹的德国”的梦想，为此他在手段上无所不用其极，集体大屠杀都用上了，但结果又如何呢？

“上帝欲其灭亡、必先令其疯狂”，希特勒及其纳粹党在德国历史和世界历史上，充其量不过是一个疯子和一群小丑而已！

他们为之浴血奋斗的“光荣事业”也不过是一场历史闹剧！

历史逻辑就是这样，你可以消灭一个人，也可以消灭一群人，但要消灭一个民族或者一种文化，到头来只会“搬起石头砸自己的脚”。

其次，认为凡是“圈文化”就会影响和干扰正统文化、破坏团结局面，也是一种极其片面的观点，于工作有百害而无一利。

文化的一个特点就是包容性，每一种大的文化结构中都会包含着很多相对小的文化结构，因为文化是上层建筑中的“上层建筑”，它在形成原因上和结构形态上都取决于人类社会的组织状态，但它一旦生成之后，就会具有自己的“超稳定结构”，影响力绵延不绝；

这种结构说明了文化本身就是一个多种观念因素的集合体，它并不是我们有些人所想象的那样：

是一个天然纯洁的整体，具有高度的一致性，即具有严格的排它性。

正如毛泽东所倡导的那样，只有“百花齐放、百家争鸣”，才有文化事业的蒸蒸日上；

如果在文化上搞非友即敌，或者你死我活，只会“连草带苗”一起除掉，最终陷入一个自己“没文化”的境地，文化繁荣也就永远只是一个梦想。

十年文革就是一个很好的例子。

试想世上哪里有那么多的“一致通过”和“绝对真理”？

！

如果你说有，那只不过是“当面一套、背地里一套”！

是同床异梦！

是阴奉阳违！

我可以送给管理者们一个判断：

如果哪天你的部下对你的意见总是完全同意或者一致通过时，那你哪天就应该小心了！

任何一个优秀的管理者都需要一种包容其它“文化圈”的不凡气度，这就是对客观现实的尊重态度。

小到一个家庭，大到一个企业，其实都是地球这个巨大“文化圈”的一个小部分，你说你是一个企业领导，要搞自己的文化建设，就不允许其它的圈子存在，那么你是否又想过：

你的头上还有市政府，市政府上面还有国家，国家上面还有“全球化”，为什么它们能允许你的圈子存在、而到你就不允许你的下面存在任何圈子了呢？

2、以“事业圈”取代“利益圈”

文化中有圈子，圈子中再有圈子，甚至圈子多得数不胜数，都不可怕，需要管理者认真去判断的是圈子的性质，即圈子对自己事业的利弊，然后以一个更大的“文化圈”去包容那些对自己事业有益无害的圈子，用文化“润物细无声”的力量将它们同质化，将它们收编或改编成自己的文化力量，让它们沿着不同的道路朝一个共同的大方向奔跑起来。

而对那些对抗性质的圈子，在分析对其改造的可能性之后，对其可改造的部分加以合理化改造、吸收，而对不可改造的加以限制，严防它们演变成自己“文化圈”中的不利因素。

任何一种“圈文化”的存在，说白了其实就是一个社会集体的个性特征的展现。

“十个公章、抵不上一个老乡”，这种地缘文化结合起来的“乡情圈”，彰显出来的是故土难离、宗亲难弃的情怀！

“心中一杆秤、义气重千斤”，由江湖文化衍生出来的仿亲情“哥们圈”，则书写了形形色色的“同生共死、祸福与共”的历史故事！

“男怕入错行、女怕嫁错郎”，所谓“入行”，就是指选择自己的事业圈子。

选错了，等于自毁前程和命运，想跳都跳不出来；

选对了，顺风顺水，可以找准自己的位置，获得人生事业的巨大发展。

作为“圈文化”，各具特色的个性是它的生存理由，但它还有比较明显的共性特征：

一、内外有别

二、不患寡而患不均

三、资源共享

四、按“潜规则”办事

这些共性特征是构成圈子的最基本因素。

蒋介石在上个世纪初起家的过程中，“黄埔军校”这个圈子可以说发挥了巨大的作用，外界媒体一直把国民党中的“黄埔”毕业生称为蒋的“嫡系”。

仔细分析一下，我们不难发现，其实蒋介石在“黄埔”当校长期间，充其量与“黄埔一期生”有所接触，其它几期学生除了知道大名鼎鼎的“蒋委员长”外，连这个“蒋校长”的面都没见过，更何况受教于他？

但在国民党内，这些“黄埔”后期毕业生都争先恐后的称蒋为“校长”，动辄以炫耀与蒋的“师生关系”为荣，而蒋呢？

也乐得他们为己所用、为己卖命。

现在我们不能不承认“黄埔系”的战斗力，但蒋是成也黄埔、败也黄埔。

即使在解放战争的前半期，国民党的军事力量也是远远超出共产党的，但因蒋介石眼里有一个“嫡系”与“杂牌”的区别，制造了很多很深的内部矛盾，使他的整体战斗力大打折扣。

这里，蒋介石犯的一个严重错误就是他把一个本来是很大的“文化圈”人为的缩小了，在一个党国元首的视野里，本来所有的部下都应一视同仁，但他却把手下其它的圈子时而视为可利用的工具，时而又视为眼中钉、肉中刺，倾力栽培、提拔“黄埔系”，同时打压地方诸侯的军事力量，时刻不忘削弱和钳制他们。

从“圈文化”的共性来看，第一是“内外有别”有问题，蒋的“内”不是他的党国的那个“内”，而是“黄埔”的“内”，除了“黄埔”，其它都是“外”了；

第二是“不患寡而患不均”其实并没有做到，蒋对“黄埔系”相对而言是公平的，但对其它派系就说不上了；

第三，蒋的“同生死、共患难”的理想，最多也就是骗一骗“黄埔系”，各路诸侯才不会上他的当、买他的单呢；

第四是蒋大玩特玩“潜规则游戏”，刚开始还能糊弄人，久而久之，就被天下人看穿了。

蒋介石这种“捡了芝麻、丢了西瓜”的做法，后人绝不可效仿。

从以上共性认识中我们可以揭示出构成“圈文化”的本质内容：

一个是感情，一个是利益，而且一般都是感情中有利益，利益中也有感情。

从小农经济社会的基本组织形态来看，圈子多是感情结构性的，譬如血缘圈、宗亲圈等，即使利益需求得不到满足，圈子仍然不会解散；

从现代市场经济学的角度来看，圈子多是利益结构性的，譬如企业圈、生意圈等，如果他们之间的利益诉求得不到满足，或者原有的利益关系解体了，这个圈子就会失去存在的理由。

但是现在大多数的圈子都是这两种原始圈子的衍生物，即感情因素与利益因素紧紧纠缠在一起，难以绝然分割开来，譬如朋友哥们圈、官场圈、老乡圈等等，本质上可以归到“利益”二字上，但往往都是打着“感情”旗号运行的。

在由计划向市场转型的今天，承认“圈文化”的利益本质，是符合历史发展趋势的。

其实你即使不承认它，它也会存在。

文革期间，我们灭了十年的“私欲”（譬如“斗私批修”、“宁要社会主义的草、不要资本主义的苗”等），效果也不过是压制了一下“私欲”而已，最后还是导致了排山倒海的“改革开放”大潮，使人人都变成了“逐利者”。

“圈文化”维护的是圈内的共同利益，这一点没有什么不对劲的地方，关键是对所属“小利益圈”的激励要与对“大利益圈”的建设紧密结合起来，让“大利益圈”的效益最大化来激励“小利益圈”的健康成长，同时让“小利益圈”对“大利益圈”的支持和推动最大化，而让抵制和对抗最小化。

把企业利益和员工利益紧紧的绑到市场这驾战车上，是每一个企业管理者工作最根本的立足点。

企业家到底要打造什么样的企业文化？

相信每一个管理者都对这个问题苦思冥想过。

其实企业文化建设的过程就是一个打造“事业圈”的过程，即从大大小小的