对跨国企业中方管理人员跨文化沟通的探讨Word格式文档下载.docx
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确切地说，文化是指一个国家或民族的历史、地理、风土人情、传统习俗、生活方式、文学艺术、行为规范、思维方式、价值观念等。
目前，学术界公认的意见中，被称为人类学之父的英国人类学家E•B•泰勒，是第一个在文化定义上具有重大影响的人。
泰勒对文化所下的定义是经典性的，他在《原始文化》“关于文化的科学”一章中说：
“文化或文明，就其广泛的民族学意义来讲，是一复合整体，包括知识、信仰、艺术、道德、法律、习俗以及作为一个社会成员的人所习得的其他一切能力和习惯。
”著名的文化学者爱德华．T,霍尔（Edward．Hall）曾写道：
文化是那些深刻的、普遍的、无法说明的经历，这些经历为属于一定文化的成员所共享，虽然他们在沟通时并没有意识到这些经历的存在，但在判断其他所有的事物时却都以这些经历所形成的背景为基础。
（二）文化思维定势
帕斯卡在其《感想录》说：
“在比利牛斯山这边是真理的东西，在比利牛斯山那边就成了谬误。
”这可以理解成文化思维定势。
在世界上不同经济制度的地方，文化的价值是不同的，不同文化群体由于价值观和态度的不同，他们的行为也不同，定势也称作定型．指的是人们对另一群体成员所持有的简单化看法，常常是由己及人，自己认为应该是这样，就想当然的认为别人也应该这样。
文化定势可能是由于过度泛化而导致，即断言群体中的每一成员都具有整个群体的文化特征。
也可能是由于忽视文化具有动态性和变迁性而引起。
由于人信息处理能力的有限，为了帮助不同文化的人们相互了解，就必须概括文化差异．建立某种文化定型．从这个意义上说．一定程度的文化定势也是不可避免的，然而这些定型对于差异的“过分概括”或“标签化”又可能人为地制造屏障．妨碍文化间的交流和理解。
荷兰学者G•霍夫施泰德的研究表明，文化差异可以用5个维度来描述和比较，分别为权力差距、个人主义与集体主义、男性与女性、回避不确定性和长短期取向等。
这五个维度从一定程度上解释了文化冲突的根源。
（三）跨文化沟通的定义
文化既有个性的部分也有共性的部分；
同时具有传播和交流的特性。
进而，我们不难理解，所谓的跨文化沟通，具体来讲就是不同文化背景之间的人与人之间的沟通与交流。
沟通的双方可能是不同国家、不同种族、不同民族、不同地域、不同性别、不同年龄、不同职业背景等等。
只要沟通双方涉及到语言和文化的冲突，都可称之为跨文化沟通。
跨文化沟通的目的是为了削弱或融合这种冲突，从而使沟通双方能够互相理解，达成既定的沟通目标。
跨文化沟通本身是一种常态。
跨文化沟通是客观存在的，从人类进入文明社会开始，就有了跨文化沟通，中国古代大思想家孔子在《易经•系词》上说，方以类聚，物以群分，吉凶定已。
意思就是说，自从人类根据地域、种族、国别等因素进行类聚以后，就产生了群体文化，从而吉凶就产生了，人类就开始有意见和分歧了，不同的意见和问题，就产生了冲突，产生了纷争。
可见，跨文化沟通并不是什么时髦词，也不是什么新鲜事。
如春秋战国时期，各个诸侯国家之间就存在着这种跨国别的语言和文化上的冲突，只是之前人们没有把这种冲突矛盾称之为跨文化冲突而已。
二、跨文化、沟通与管理的关系
（一）管理与文化的关系
管理本身是一种高度凝练的文化的体现，文化即是管理的载体和根本，同时也在管理中被不断升华和创新。
美国管理学家德鲁克说:
“管理不止是一门学问,还应是一种文化,它有自己的价值观、信仰、工具和语言，任何一种管理理论和管理方式,都是当时的人们的一种文化创造,为当时的社会文化增添了新的内容。
”二十国集团研究中心秘书长龙永图说，只有深厚的文化素养才可能在国际交往过程当中得到尊重、信任，从而成为中国企业家的代表，成为中国的代表。
因此，管理更多是基于文化的管理。
（二）管理与沟通的关系
沟通是管理的实质和核心内容，是管理行为中最重要的职责，是管理艺术的精髓所在。
中国有句俗话：
一言能使人笑，一言也能使人跳。
这就极其形象地说明：
沟通既是一门科学，更重要的是一门艺术。
优秀的管理者必然有良好的沟通技能。
正如巴纳德指出的：
“当然，对现代高层管理者而言，一个最重要的限制，也是最为突出的严重困难就是写作或会谈能力的缺乏，不能将复杂情况用明白易懂的语言表达出来，而对这些情况只有这些管理者有所了解。
”，管理学大师德鲁克（Drucker）说：
“一个基本的技能，就是以书面或口头的形式组织和表达思想，你的成功依赖于你通过口头和书面文字对别人的影响程度，这种将自己思想表达清楚的能力可能是一个人应拥有的最为重要的技能。
”沟通的技能对所有管理阶层工作的功效都是很关键的。
计划和实施的成功程度与沟通技能直接相关。
“。
管理沟通是企业人在一定的企业文化背景下的相互之间进行思想和意识的双向的传递过程。
海曼（Haimann）对沟通的定义是：
“传递思想，使别人理解自己的过程。
”这暗含着沟通是一个互相交流的过程。
有效的沟通就是为了活动的启动、协调、反馈及中间流程的纠正等目的而互相交换思想和看法。
而美国著名管理学家哈罗德.孔茨认为：
“管理就是设计和保持良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。
”既然如此，为了设计和保持一种良好环境，为了使人在群体中能够高效率地工作，就需要沟通。
（三）跨文化沟通与管理的关系
我们知道了跨文化和跨文化沟通，就不难理解跨文化沟通管理了。
跨文化沟通管理本身也是基于“跨文化”和“沟通”的管理。
有人说，沟通是管理的最高境界，很多情况下这是相对于文化同根同源的沟通与管理来说，对于不同根不同源的跨文化沟通来说，则更是高之又高的管理境界了。
三、跨文化沟通的重要性
（一）全球一体化下人际沟通的需要
近年来，随着全球一体化的到来，中国在国际间的影响力日渐提高，与世界各国间的文化交流、经济往来也日趋频繁，据公安部出入境管理局官方数据显示：
2012年，外国人入出境共计5435.15万人次，同比增长0.35%。
其中入境2719.15万人次，同比增长0.23%。
外国人入境人数居前十位的国家是：
韩国、日本、俄罗斯、美国、马来西亚、越南、新加坡、蒙古、菲律宾、澳大利亚。
入境外国人中，观光休闲1162.90万人次，访问484.73万人次，交通运输工具服务员工286.47万人次，会议商务143.28万人次，就业100.59万人次，学习18.96万人次，探亲访友10.77万人次，定居2.23万人次，其他入境目的为509.21万人次，分别占入境外国人总数的42.77%、17.83%、10.54%、5.27%、3.70%、0.70%、0.40%、0.08%和18.73%。
同时，外资的大量进入和人才流动的国际化，使得人才也在国际间流动性也越来越频繁，跨国企业中因文化差异导致的冲突越来越多的呈现出来。
因此对于企业管理者来说，了解跨文化背景下的沟通艺术显得尤为必要。
（二）跨国企业经营管理的需要
截至2012年4月底，我国累计批准设立外商投资企业74.5万家，实际使用外资金额1.2万亿美。
2013年1至8月，我国境内投资者共对全球156个国家和地区的3583家境外企业进行了直接投资，在这种新形势下，企业跨国经营已成为中国经济发展的一种重要趋势，进行全球投资以实现全球资源的有效配置，以便充分而有效地利用国际市场，参与国际竞争，提高企业的国际竞争力。
为此，在日益频繁的全球经济交流中，跨国企业在多元文化条件下通过跨文化管理来解决文化冲突，也是跨国企业中中方管理者急需研究的课题。
多数的企业对国际市场的情况并不了解，对国外的投资环境、东道国的法律法规、商务礼仪、风俗习惯、文化背景、语言沟通等均缺乏基本的了解，对国际市场缺乏足够的认识，由此造成了与东道国的企业、居民的文化冲突不断，直接影响了我国境外企业经营的业绩，据不完全统计，我国海外企业中赢利的占55％，其中多为非生产性企业，收支平衡的占28％，亏损企业占17％。
因此如何解决跨文化冲突成为重中之重。
在一个跨国企业中，每个人身边都有由不同文化背景的人员组成的人际关系网，也就是说，每个员工都会处于不同文化状态中，在工作中也是一样，不同的公司、不同的部门、不同的小组中其实也存在着不同的“潜在文化”，跨文化存在于人与人之间、部门与部门之间、客户与企业之间……如果你忽略了跨文化的存在，你将会很难融入企业环境！
因此，跨文化沟通能力显得尤为重要。
尤其是对管理来说，更是遇到了前所未有的挑战，既要可能与不同文化背景的客户进行沟通，又需要调动来自不同地域的、不同职业背景的员工的积极性，同时还要实现跨部门的沟通与协作。
现在，越来越多的企业管理层意识到，对跨文化沟通的忽视可能会对公司造成灾难性的损失。
（三）跨国企业中员工间无障碍沟通的需要
在跨国企业中，经常会有很多项目需要中外两方的人员共同参与，分工合作。
儒森教育集团是专注教外国人学中文的机构，为拓展国外中文学习市场，2012年底与日本市进教育集团合作成立“儒森-市进中国语教室”项目，共同开发日本本土市场。
双方在项目推进过程中，在沟通上曾遇到不少的跨文化冲突，例如由中方管理者主导的网站开发项目，为尽快落实和完成项目进度表，中方在一些很简单和容易理解的模块中没有做十分详细的描述。
项目书给到日方后，在与其就项目简要沟通过程中，日方负责该项目的人员，当时并没有直接提出反对意见，但在项目开发过程中，日方人员就项目建议书中的模块内容逐字逐句的与中方反复进行确认和修订，导致项目拖延了2个多月时间，幸好中方管理者在跨文化沟通上有一定的经验，一是能够理解日本人常常出于礼貌，在表达时很少直接提出反对意见,但这却不能说明他们内心是否真的赞同，同时日本人做事是非常细腻和严谨的，因此在开发过程中反复提出意见，若不了解这些，很有可能认为日方没有合作诚意，故意刁难之嫌。
有调查显示，全球约82%的跨国公司的失败是因为文化冲突而导致的。
目前约有1/3的著名跨国公司因为多元文化管理不善而面临内部关系紧张的状况。
这种文化冲突对于跨国公司经营管理的影响是全方位、全系统、全过程的，并很可能导致企业跨国经营的失败。
今天，全球范围内，资本、技术信息的流动以及劳动和知识的国际性流动日益加强，而企业的凝聚力也日益得益于不同的文化整合，得益于来自不同文化背景的人们知识的整合。
大量的研究不断表明，拥有不同文化背景的人组成的团队会比来自同样背景的人组成的团队更有智慧。
但是识别人才然后将他们融合在一起形成一个不同种族、性别、文化和年龄阶段的团队则需要特别的领导人才。
领导者面对融合多种文化的多国人才团队，必须掌握跨文化沟通管理的技巧。
四、跨国企业中方管理人员跨文化沟通存在的问题分析
跨文化冲突的代价是高昂的。
Inc.咨询公司称，一项失败的外派任职的直接损失在25万至50万美元之间。
而摩托罗拉公司（Motorola）估计的数字更高，一名失败的中层职员每年造成的损失为7.5万美元。
而3年期任职的损失约为60万至125万美元。
在跨国企业中，对中方管理人员来说，在沟通管理中主要存在两方面的问题。
（一）纯粹的中式管理沟通方式让外籍员工心存成见
所谓纯粹的中式沟通方式，近乎于中国人所推崇的“中庸之道”，或者是对中庸之道的教条式的运用,也有人称这种思想为文化迁移，涉及到人们的一些潜意识的文化习惯，例如中国人征求别人意见的时候经常会把“好不好、是不是、对不对“等相对立的两个词语连在一起用，如“这件工作请你在下班前完成，好不好？
、你应该这样做，对不对？
”等，这是中庸的外在表现，而西方人则不会这样讲，要么好，要么坏；
要么说YES,要么说NO，很少把YES和NO放在一起说YESNO.
还有，中国管理者在处理一个问题或一件事情的时候，容易产生“过得去就成、无大碍即可”的态度，所谓求大同存小异、以和为贵。
这种处事方式在与中国本土员工沟通的时候，不失为一种有效的方法，因为双方的文化差异较弱、距离较近，沟通的结果往往是利好的。
但在应对外籍的同事或下属时候，往往是行不通的，尤其是与文化差异较大的欧美等国家的员工，他们会认为这种沟通是毫无结果的，甚至对管理者会有一定的成见。
另外，在开会讨论沟通问题的时候，美国企业管理者除了讨论工作有关的话题外，几乎没有废话和闲话，通常是就事论事，意见分歧还会激烈的争辩。
大家看电影《乔布斯传》就可窥一斑，乔布斯一上台演讲就直奔主题：
“我很高兴在这里，我有东西需要分享，关于苹果，我们已经见到太多型号了...”，当对下属工作表现不满意时甚至会赤裸裸的说：
“走吧，我已经开除你了...”。
而中国管理者开会前通常会先预热一下，寒暄几句后再进入话题，这通常会让外国员工感觉是在浪费时间，一名外国人在接受调查时说：
“中国人的客套话太多了，当他知道我是外国人的时候，她经常说你的中文真好，我已经听腻了这样的好...他们（中国人）说话的语言表达方式回答非常委婉，有的时候我都急了，有的时候我觉得他们真的想得很多。
”，中国管理者在开会时即使有所争论，到最后结果通常也是“权衡利弊”考虑得失后，采取一个“你好我也好”的折中的办法。
这种中式管理思想，对文化差异较大的外国员工来说，往往是很难理解的，甚至会认为管理者不能坚持立场和原则、缺乏主见、甚至是软弱无能的表现。
中式管理思想中还有一个最大的问题是，中方管理者往往会混淆情与法，这是因为中国有一个根深蒂固的传统就是“关系”文化，它使得中国的商业经营风格建立在“你认识谁”的基础之上。
关系的建立需要时间，要求双方交情的付出，这种“交情”也只有在双方都能获利的基础上才能成功。
因此，在实际管理中，中方管理者也往往把“事“和”情“区分不开，混在一起。
认为事就是情，情就是事，甚至更极端的中国管理者会把人情关系凌驾于制度之上。
处理问题以情代法，办公桌上没法沟通的事情，就到酒桌上去谈，这就难免有失公允。
而西方人处理事情则分的很清，注重以结果为导向，事是事，情是情。
什么事情喜欢摆明了讲，摊开来说。
（二）纯粹的西式管理沟通方式让中方员工心存困惑
当下，纯粹的西式沟通方式也是比较普遍的现象，主要发生在有留学背景的海归管理者身上，这类中国管理者大部分是在塑造性格修养的年龄父母被送到国外，接受了西方思想的教化，养成了西方的直来直去的性格，全然忘记了自己的根文化，或者对根文化非常排斥。
他们在管理中往往采取西方经常使用的矩阵式的管理和组织架构以及相适应的领导风格，这在中国往往行不通的。
举例而言，一位中国籍的员工在矩阵式架构的组织中往往会遇到困惑，如果他必须根据不同的工作职能同时向数个直线领导者报告，就很有可能对类似“究竟谁才是我真正的经理？
谁才会对我的未来的职业生涯产生决定性的影响？
”这样的问题产生疑惑，这种疑惑将会给他的工作方式带来阻碍，因为他不知道应该如何分配他的时间和精力，如何设定工作的优先权，从而最终影响他的绩效。
另外，这类管理者很多是在专业技术上有所建树，因此，只要在专业上认为是对的，肯定会说；
如果认为是错的，往往还不会委婉的表达。
他们基本上对中国职场的“弦外之音”那套玩不转。
他们接受的外国文化教人“Beyourself”，教你在团队中保持自我、坚持真理、忽视面子、工作和生活要泾渭分明。
然而，物是人非，不想到头来这些都成了他们天生的缺陷，尤其是刚成为管理者的人群，陡然间要接受这种“逆向文化”的冲击，有水土不服的感觉。
在管理中，这类管理者由于总认为外国的管理理念先进，说话办事喜欢按照西方的一套方法来，这种思想在与国外员工沟通时会有一定的效果，但实质上局限性很大。
比如，若中方管理者是美国留学经历的，一种情况是，当他管理欧美籍员工时候，由于在文化基因和话题上有一定的共性，在处理问题上会有一定的效果，但当管理亚洲籍的员工的时候，难免就会碰壁。
还有一种情况是，作为一个“香蕉人”，若他在外资占主导的中外合资企业从事管理，即使他管理的是欧美籍员工，也难免会让外国高管和员工产生“作为一个中国管理者连自己的国情和文化传统都不了解，怎么能帮助公司在中国开展市场”的质疑。
五、跨国企业中方管理者避免跨文化冲突的方法
二十国集团研究中心秘书长龙永图在《2010第五届新人力高峰论坛论坛》上说，中国企业参与国际竞争要培养国际化的素养，包括三个方面，第一怎么对待自己，第二怎么对待别人，第三怎么对待周边的环境。
培养国际化人才，我们还要培养人才的综合文化素质，文化素质有两个含义，一个就是教育水平，但是更重要的是他的素质、文化。
对跨国企业中方管理者来说，要从从根本上避免跨文化冲突，最重要的就是跨文化沟通能力和文化素质的培养，而不仅仅是沟通交际技能方面的训练。
我们将从以下四个方面进行论述。
（一）从中国传统文化中汲取管理思想
中国传统文化中蕴涵着丰富的创造力因素和管理思想，我们古代的先贤圣哲老子告诉我们说：
“企者不立，跨者不行”。
意思是说踮着脚站立，是站不久的；
故意跨大步子走路，是走不远的。
他告诫我们为人处事不能好高骛远，文化也是如此，基于文化的管理沟通更是如此，不能想当然的“跨”过自己的文化或“跨“到别人的文化地盘上去人家谈判、管理人家，说的好听点，这是沟通，说的难听点，这就是”文化侵略“了，想想看，你想侵略人家，征服人家，人家势必是对你有所戒备的，甚至是要反抗的，所以管理沟通也就无从谈起了。
既然跨者不行，那么如何才能行的更远呢？
荀子在《劝学篇》告诫我们说，不积跬步，无以至千里。
即，积跬步方能到达千里之外。
作为一名中国人，我们如果要想与千里之外的异域文化实现沟通，是不能脱离我们的实际和根本的，首先要做的就是把我们的根文化基础夯实。
有了这种基础，才能为实现真正的跨越做好铺垫。
但看现在，很多国人漠视自己的文化,持之以无用论甚至把自己文化根本丢的一干二净,而对西方文化一心向往之，这实在是舍本逐末的做法。
如此下去，非但不能实现跨越文化障碍、沟通自如的目的，往往还会闹出画虎不足反类犬的笑话。
另外，按照沟通的编解码原理，沟通发起一方首先要把信息进行编码，然后通过正确的渠道把信息传递给被沟通方，最后还要跨越到被沟通者的文化语境中，帮助被沟通者将信息按照对方理解的方式解码，从而完成一次正确的信息传递，让被沟通者理解并接受你的观点。
若沟通方不了解自己的语言文化，那么第一步就无法准确、正确的把要沟通的信息编码，因此后面所有的动作都会是无效的。
最后，如果说跨文化沟通是管理中的最高境界，试想下，面对如此复杂的管理，如此高难度的冲突，能在谈笑间樯橹灰飞烟灭，是多么厉害的本领啊！
老子说，无为而治，也是这个道理。
看似漫不经心的一番对话，却达到了管理员工的最佳效果。
我们的老祖宗在跨文化沟通管理上就为我们指出一条大道来了。
作为中国人，我们更没有理由不学我们的文化了。
（二）尊重和了解异域文化
现在，我们知道，学好跨文化，首先不能忘根，要把我们中国的传统文化学好，学扎实。
那么是不是只学好自己的文化就可以了呢？
显然是不够的。
我们既然要与千里之外的另外一种文化实现碰撞与融合，那么一定还要了解并尊重异域文化。
跨文化沟通，既然涵盖了文化的字眼，那么它一定是指的有文化、有素质的群体的高层次、高境界的沟通，试想，把两个只知自己文化的中国人和美国人放在一起，能实现无冲突沟通吗？
显然是很难的。
古代谋略家孙子说，知己知彼，百战不殆。
用在沟通上也如是。
如上述儒森教育与日本市进教育的案例中，若中方管理者不能理解日本人的工作特点，一味按照中国人的思维方式，认为简单的事情上“差不多”“过得去”就可以了，那么对日本员工来说，这是坚决不能接受的，钉是钉卯是卯，不论多么简单的事情，也要条框分明。
若中方管理者坚持己见，势必会造成进一步的冲突。
在这方面，海尔并购日本三洋就是一个很好的例子，海尔成功并购三洋白电后，在充分尊重和理解日本本土文化的基础上，以跨文化融合的方式让日本员工接受海尔的企业文化，把员工直面用户、“每个人都是自己的CEO”的理念以日本员工更容易接受的方式传达给他们。
采取务实的态度，来获得日本伙伴的认可，并通过茶余饭后的时间与员工交谈，让他们充分了解海尔正在推行的商业模式。
最终，让日本员工看到了自身存在的价值而更加信任海尔。
按照沟通的编解码原理，沟通的一方需要跨越到被沟通方的文化语境中帮助被沟通方将传递的信息进行解码，反之，被沟通方也是如此。
如果不了解被沟通方的语言文化，那么就无法将信息进行解码，如果不尊重对方的文化特性（宗教信仰、风俗习惯、偏好等），那么信息解码后，对方就很难接受，甚至会起冲突。
对东道主国家语言文化的漠视是中国企业管理者管理失败的重要原因。
管理顾问公司罗兰•贝格对中国50家最具国际化的大型企业跨国经营进行调查，调查结果的其中一项表明：
中国企业对经营海外业务人才的培养不够重视，受访的企业管理者认为东道国语言和文化是海外经营区位选择中最次要的因素。
这一结果很令人担忧。
企业在跨国经营中对跨文化管理不重视导致的代价是沉重的，一个企业国际市场失败的后果不但是金钱损失，更重要的损失是时间和精力的投资。
（三）理解不同文化的思维定势
根据G•霍夫施泰德的研究，管理者应理解并认清文化差异的5个维度：
一是权力差距。
权力差距的大小反映出不同国家在对待人与人不平等这一问题上的不同态度。
权力差距小的国家里，公司下属对上司的依赖是有限的，并且偏好商量，他们之间的感情差距也相对较小，下属很容易接近并敢于反驳他们的上司。
权力差距大的国家里，下属对上司的依赖很大，感情差距也很大，下属一般不会直接去找上司并和上司发生争执。
因此，跨国企业的中方管理者，应该因人制宜，在了解员工所属国文化的前提下，根据权力距离的尺度与员工沟通。
二是个人主义与集体主义。
具有很强个人主义倾向的文化高度重视个人的创造力和成就,鼓励人们依靠自己的努力取得成功,重视个人的、自主的经济保障,鼓励人们自己进行决策而不是依赖集体的支持。
相反，具有很强集体主义倾向的文化更加重视集体的决策,强调个人对集体的附属关系,个人利益服从集体利益,个人的业绩归功于集体的努力和智慧。
三是男性与女性。
在男性倾向的文化中，社会主导价值观是强调公平、鼓励竞争，注重工作绩效，性别角色明显；
而在女性倾向的文化中，社会主导价值观是中庸和睦，重视人们之间的合作，重视环境保护，关心他人，强调平等、团结，注重生活质量等。
四是不确定性规避。
不确定性规避是指具有某种文化背景下的人们，对于不确定性及含糊性的容忍程度。
规避不确定性强的国家（如欧美等国家）的人们比较起来更忙碌，崇尚独立、自由、积极、活泼。
而规避不确定性弱的国家（如中国）的人们则显得沉静、矜持、中庸、懒散等等。
跨国企业中方管理者，在规避不确定性的文化时候，建议建立一个高度正式化、制度化的组织，以对付环境中可能存在的不确定性；
而在规避不确定性较弱的文化中，人们更喜欢灵活的和不确定的组织结构，中方管理者可
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