任正非《在实践中培养和选拔干部》docWord格式.docx
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大家知道我们这次在巴西电信拿了一个从ATM交换系统一直到接入服务器的合同,他们的副总裁亲自把合同送到中国交给我,我感到很光荣。
华为公司十几年来,我没有看到合同什么样子,我终于看到了合同是什么样子。
因为他们下面的人来访问中国以后,都对华为公司的评价很高,说华为公司可以持久生存。
但是他们主管这个事情的副总裁,很不放心。
他说他头顶上的帽子是与这个合同连在一起的,所以要亲自过来看一下。
看完后,说要把合同给我,做为礼品给我。
为什么运营商如此之谨慎,因为经济在越来越走向困难的情况下之后,用户不再选择产品,用户选择公司。
大家知道下个星期孙总就要到美国去,与AT&
T进行结构性谈判。
当然AT&
T财务状况不是很好,银行不大愿意借钱给他。
这次,AT&
T的美国银行要到中国来,跟我们谈谈对它的方案和分析。
美国是最少保守的国家。
以前我们进入美国市场时,思想上老是担心,我们小公司进入美国是否会受排挤。
AT&
T来了一个班子在公司进行测试,这个班子就告诉华为公司:
“美国是最少保守的,谁的东西好就用谁的。
”但是美国现在也变了,他不知一些小公司能生存多久,就不敢使用这些公司的设备。
因此CISCO就占了很多便宜,这些小公司的出路就只有把自己卖给CISCO。
美国小公司的出路,不是寻找自己建立市场的出路,因为这个成本实在是太高了,他们寻找的出路是怎么让CISCO收购,然后打着CISCO的旗子赚个便宜。
所以他们是以CISCO做互补性的开发和研究。
所以美国也在变化,一个世界上最少保守的国家都发生了这么大的变化,说明这次IT泡沫对世界大局的影响和人们思维模式的影响还是很深刻的。
有些员工老是埋怨华为公司修了二个漂亮楼,浪费。
我们在给生产总部做核算时候,把玻璃幕墙拿下来,给市场部,算在市场的核算里,做为他们的经营成本进行核算。
为什么,因为这个玻璃幕墙是为市场部建的。
因为,客户来一看,说这个公司很漂亮,不象垮的样子,把合同给他吧!
所以说这个房子也是客户掏钱建的,不是我们掏钱建的,这一点一定要明白。
我们是为客户服务嘛,客户看了舒服,我们就为他建。
因此,在这个阶段,我们的思路就是使客户对我们寄予一种安全感。
这次我们在发展过程中,在上海要建立一个房子,市场部是少数派,据理力争,最后把我们多数派说服了。
修了一个美国AMBOY公司设计的上海研究所的基地,当然也包括市场部的办公机构和展厅。
这里面有一条走廊,有22米宽,35米高,650米长,我看里面可以起降五台直升飞机了,可以在房子里面可以进行飞行表演了。
市场部说五年以后要把客户吓一跳,把他们震撼住,把合同给我们。
三、普遍客户关系是我们差异化的竞争优势
创造一种合同来源的思维方式是多方面的,不要单纯的就那一个棋眼。
去年,我和一个部门接触,我对他们很不高兴,我发现他们工作有问题。
他们把工作面缩小到针尖那么大,搞来搞去似乎决策的就那么一个人,处级干部,副总裁级干部什么的都不考虑了。
这是战略性、结构性的错误,所以那时我就提出要搞好普遍客户关系。
我认为普遍客户关系,华为公司在近一、二年进展情况是很好的。
小公司只搞一个二个关系,最关键的关系,成本最低。
但是现在决定事情的时候,也是要大家讨论的,大家的意见也不可能逆水行舟。
中国现在的政治环境下,谁敢逆水行舟?
即使本来自己是问心无愧的事情,也不敢逆水行舟,就包括我。
我在华为公司这么长时间,问题讨论不出来就下次再讨论。
我心里怎么想的,嘴上也不说。
最后大家说的和我想的一样,我就说也赞成这个方案,最后是大家的。
现在的决策体系,个人霸道的决策已经不存在了,这个环境不存在了。
想不想都得开个会,开会后,周边环境都会有很大的影响。
我们有二百多个地区经营部。
有人说撤消了可以降低很多成本,反正他们手里也没合同,我们还要不断的让他们和客户搞好关系。
我相信这就是我们与西方公司的差别。
我们每层每级都贴近客户,分担客户的忧愁,客户就给了我们一票。
这一票,那一票,加起来就好多票,最后,即使最关键的一票没投也没有多大影响。
当然,我们最关键的一票同样也要搞好关系。
这就是我们与小公司的区别、做法是不一样的。
小公司就是很势利。
我在拉美时,与胡厚昆谈话,胡厚昆讲到了拉美市场拒绝机会主义。
有合同,呼啦啦就来了,没合同,呼呼呼就走了。
我认为他们的关系是不巩固的,至少普遍客户关系不巩固。
四、活下来是我们真正的出路
当市场出现困难时,我们怎么在市场上产生一种能保持我们非常好的形象,给人增强信心,是很重要的。
好多人打电话跟我说合同少了,去年一做就二个亿,今年一做二千万的合同都没有了,难做了。
其实,难做以后才方显英雄本色呀。
好做,人人都好做。
难做的时候,你多做一个合同,别人就少一个。
就象下围棋,我们多了一个气眼,别人就少了一个气眼。
就是多一口气嘛。
市场竞争,我们讲多留点给别人,首先我们得自己先活下来,如果我们自己也活不下来,按市场法则本身就是优胜劣汰。
国际上的市场竞争法则不是计划法则,是优胜劣汰,客户也是赚贫爱富的,银行也是嫌贫爱富的。
富人谁想到贷款,银行抓住你,穷人见死都不救。
因为救死扶伤是民政部门的事,不应该由银行来承担对社会的救死扶伤问题,也不能依靠我们这样的先进企业。
我们交纳税收,由国家拿这些税收来解决这些救死扶伤的问题。
兄弟公司之间竞争的时候,我们要争取更大的市场份额和合同金额,这才是我们真实的出路。
五、海外市场已呈现胜利的曙光
我们现在要有精神准备,要振奋起精神来。
海外情况非常得好。
今年独联体地区部、亚太地区部会在上半年开始有规模性的突破。
大家知道今年一季度我们出口大于内销,国内销售低于出口。
当然国内是因为萎缩了一点,但是出口也涨得太猛了一点,与去年同期增长了357%。
今年下半年后,我们认为中东、北非地区部要起来。
昨天走在马路上,听了东太平洋地区部的的汇报,今年也要销售7000多万美金,在发达地区,发达国家。
发达地区欧洲地区部我还没听汇报。
去年汇报比较保守的今年也起来了,我想明年南美地区部也要起来,南美地区现在在做什么呢?
到处在测试,到处在开实验局,这就是市场开始走向新的培育的迹象。
中东北非地区今年夏天可能起来。
9.11后,常征坐不住了,本在公司还能工作半年,坐不住了,要回北美去。
我对他说,9.11后大家不想做飞机,开起会来,会议电视肯定就有市场,美国我想几十亿美金左右的市场可能还是存在的。
我们的产品还是有一定竞争性。
最近孙总去访问了中东北非地区,中东北非地区在9.11后,伊斯兰与基督教闹了点矛盾,佛教捞了便宜。
因为佛教没去掺和,所以捞点便宜。
以前中东是向西看,现在是向东看,东一看,就看到我们的交换机,看到我们的传输。
所以说,我们在国内,为了抢一个二千万的项目投入的力量是七八十人,而我们在国外,一个2000万的项目还分配不了一个人,一个人同时得管好几个项目。
我认为今年中东北非地区会起来,去年销到几千万,今年应该有相当大规模的起来。
出口的利润还是很好的。
智能网国内6块一线,国外15美金到40美金一线。
还是要出口。
我认为有必要动员大家,至少动员在座的部下,要输出一些到海外去,海外的进步是很大的。
当时出来时,一些人认为公司不要我们了,把我扔出来了,出来几年一看,感觉在海外的锻炼很大的,进步很快,成长很快。
这是客观事实。
新的一年里,我们还会继续遇到困难,其实越困难时我们越有希望,也有光明的时候。
因为我们自己内部的管理比较好,各种规章制度的建立也比较好。
发生市场波折时,我们是最可能成存活下来的公司,只要我们最有可能存活下来,别人就最有可能从这上面消亡。
在人家走向消亡时,我们有二个原则,我们应该吸纳别的公司的好的员工,给他们以成长、出路的机会。
所以市场部的员工心胸要开阔,能包纳很多优秀员工进来;
同时,在座的及你们的部下,要选派一些好的到海外去。
加强对中东及好多国家的增兵,增加能量。
大家要有新思维、新方法和创造性的工作及思维方法去改善这种市场的状况。
六、对全年工作的期望
1.要努力应用新思维、新方法,和创造性的工作改善市场情况。
市场的好与坏,是不以人们意志为转移的。
有人说我们以前卖交换机很好卖,今年应该比去年还好卖,明年还要更好卖。
卖到什么程度?
卖到你们家客厅得把交换机装进去。
不然往哪里装啊,市场总是有限的嘛。
好好好,好到一定时候就会下滑,这是客观性规律。
不可能一直好,有下滑是正常的,我们不能指望以前好做,今年明年还好做。
好做到最后,你们家客厅里就装满机器。
如果家里不装机器,电信局的交换机往哪里装呢?
市场是一定会有尺度和限度的,这时候我们一定要有很好的生存之道。
今年和去年相比,我们减少了一些困难,去年在CDMA和PHS受到一些困难,今年我们的CDMA也会出来,我们的1X在中国市场还是很有前途的。
PHS技术不是什么先进的技术,但没有想到连续5年会持续建设,这是政策造成的,但是不是后悔还是什么东西,得过几年再来总结。
今年我们的市场环境比去年还是有一定程度的改善。
这是我个人的观点。
下半年开始南北分拆,进入实际阶段。
分拆后紧接着就会开始建设,这对我们增大了生存空间。
中国电信今年投资额与去年一样,不下降。
这是我在上海与俄罗斯邮电部长坐在一起时,吴部长说的。
投资总额没有下降,华为就会有更多机会。
因此我认为我们要关注问题的产生,而且南北分拆后我不认为他们会转向非常新的NGN之类的技术。
估计建网的思路还是现在的电路交换。
尽快把市场巩固住,占领住。
这使我们有很大的希望。
2.重视现金流对公司未来发展的意义
我们要加强队伍的建设,现在要总结西方公司存在的缺点和问题。
我们看一下西方公司的现状。
LUCENT大概裁了将近一半以上的员工,北电裁了三分之二的员工。
财务报表显示,LUCENT销售额原来是375亿,卖掉了85亿的,应该是270亿,去年实际完成销售是189亿美元,人员裁掉5万5千人,在裁员过程中LUCENT继续丢失的市场是将近80亿美元;
北电裁掉了三分之二的人员,市场份额下降了一半以上。
当然,市场下降不完全是因为裁员引起的,也是由于市场空间引起的。
但裁员也对市场产生了极大的影响。
马可尼是世界五百强之一,大家不要看低马可尼,他是无线电的创始人。
马可尼在很多无线领域都是世界领先的,现在股票降到了6个先令。
弟兄们赶快去买,6个先令象垃圾一样很便宜啊。
象我们公司如果想买的话,出手就可以把他买过来,不过买过来后他还有42亿美元的负债,咱们没有那么大的能量。
所以看看这些西方大公司受到的极大打击。
大家问小公司是否会比大公司更好一些?
看看美国的现状:
美国IT风暴损失了9万亿美金。
但这9万亿美金不全在信息制造业,也不全在信息网络业,很多传统产业也在其中受到影响。
我们假定三分之一资金在信息制造业,总投资就是三万亿美元。
平均三亿美金一个公司,那么美国的信息公司有一万家左右。
现在整个网络投资极度过剩,就是没有空间去销售,不是说大公司没有地方销售,小公司也没有地方销售。
大家知道,三亿美金的公司,每一年的消耗至少在三千万美元到四千万美元,这是最低消耗。
这种市场情况下如何生存,没有可能。
大公司都没有生存空间了,小公司更加困难。
但也不时绝对的,如果说有百分之一左右的公司是可能活下来的,那美国现在的剩下三亿美金投资的公司大概还有一百家,现在有没有100家呢?
天知道,可能没有。
昨天我们排个表,我们准备收购这样的公司,都是投资二、三百亿美元的公司,现在二三百万美金就可把他们买下来。
要自己开发,再走直路,也得投10亿美金。
最近我们收购了一些公司,主要在国外新闻里报道,国内没有做这些事情,口头对大家说一下。
收购对进一步提高我们公司的核心竞争力是有非常大的好处的。
因此这种情况下,不是大公司困难,而是小公司死亡。
大公司为什么死不了?
大公司是银行不让他死,不是他自己不想死。
马可尼之所以宣布他破产,其实就是和银行谈判失败。
再借我三十亿英镑,2004年后把毛利提高到24%(这个数值是很低的),不借我三十亿美金,我就宣布破产,宣布破产后就可以赖帐。
最后银行谈判失败,宣布破产。
破产就赖帐。
大公司因此也欠了银行的巨额债务。
小公司的风险投资失败,导致美国的基金破产,接着还会有连环性的破产。
比如说环球经济破产了,又会带动设备制造商的破产,使经济的进一步恶化。
环球电信从前250亿美金,现在卖7.5亿美金,至少还不了帐。
没有收回投资的钱,银行就被套住了。
这种连环性的社会影响还会在相当长一段时间内才能完成。
所以希望在这个时间里能产生奇迹,在现实是不可能的。
在这种情况下,我们公司要以守为功。
大家总说华为的冬天是什么?
棉袄是什么?
就是现金流,我们准备的棉袄就是现金流。
存在银行、仓库的钱算不算现金流呢?
算,但钱总是会坐吃山空的。
所以必须要有销售额。
大家有时对销售额的看法也有问题。
我卖的设备原来是100块钱,我90元卖掉了就亏10元,这种合同坚决不做。
坚决不做呢,公司就亏损了23元,因为所有的费用都分摊了,在座的开会的桌子,屁股坐的椅子费用都分摊进去了,还要多拿23元贴进去才能解决这个问题,甚至可能还不止这个数。
如果亏了10块钱卖,能维持多长时间呢?
就是消耗库存的钱。
消耗消耗消耗,看谁能消到最后。
就是谁消耗得最慢,谁就能活到最后。
市场是这种规律,网站也是如此。
我们假设国内有一个网站手里还有5000亿美元的现金在烧,它就可能会把中国电信烧死。
反正我不要钱,我就与电信拼烧钱。
不要钱,花光用光,现金流都没有了,没有现金流就死了。
死了就成功了。
可惜他没有现金。
我没有5千亿。
我算了一算,中国电信的最后一口气是多少,是500亿美金,那我只要有501亿美金,这个商业模式就成功了。
所以说,现在对现金的把握是非常重要的。
几年前,我组织市场财经部,大家死都不愿意去,现在一看,市场财经部的人,哗拉拉老升官、升高官到国外升官。
没办法,不升他升谁呀,升你你不会呀。
不升他,在国外那么大的合同,钱拿不回来如办?
那是棉衣啊。
大家看市场财经的人升得很快,心里不舒服,不舒服也得舒服。
大家要转变啊,一定要转变啊!
现在有市场经验的人也可以转到市场财经部。
用你的思维方法做这个事的话,你会更有前途。
纯粹的财务人员就没有市场人员有前途。
因为国外销售有二个条件:
一是把技术澄清了,讲清楚是怎么一回事;
二是把商务讲清了,然后等着吧,中标OK。
商务澄清不就是商务承诺,融资条件和手段吗,国外已变得越来越清晰,销售也越来越清晰。
现在证明几年前进行市场财经的建设是正确的。
美国佬死都想不清楚,组织这么一个庞大的收款队伍是为什么,因为他们不知道中国是怎么一回事。
所以我们要重视现金流。
现金流必须要有销售规模来支持。
智能网、交换机等是盈利比较好的,光传输遭遇到困难了,现在不太好(就是因为以前太好了你们今天才害怕),以前是哗啦哗啦赚钱,眼睛都不眨一下,这个领域引来很多人的羡慕和嫉妒,他们现在也要拼。
现在一投标,西方公司的价格与我们差不多,我们有什么优势,我们没有优势。
我们以前说质量高价格低,现在价格低不敢说了,再说价格低亏得就厉害了。
我们的优势在一定程度上不断的消失和衰退。
但在消逝和衰退中,我们还是有比较好的方法手段。
比如说网通这个大环DWDM中标,这次中标不是因为我们价格便宜,西方投标价格也很便宜啊,现在局方已经不再看价格了。
价格没什么谈的,就是这个样子了,不是真实的,就是策略。
看谁性能多,就买哪一家。
这给我们很大一口气。
咱们多一口,多一口,多一口,只要气多几口,我们就活过来了。
所以我们在这个问题上我认为,我们一定要重视现金流。
夏收,抢收中有句话‘家有粮,心不慌”,口袋里有钱心不荒,说的就是这个意思嘛。
有钱就不慌了。
在深圳口袋里有钱,心就不慌。
不信我现在把钱收了,把车子也收了。
放你们假,你们回家吧。
你没有钱,你就慌了,你再不卖衣服,今天中午就得饿肚皮,下午还得饿肚皮。
所以在最关键的历史时刻,我们一定要重视现金流对公司的支持。
在销售方法和销售模式上,要改变以前的粗放经营模式。
我宁肯低一些,一定要拿到现金。
我认为这是一个非常重要的方法。
大家说这么苦为什么要过冬天?
我让大家说说为什么要过冬天?
北方有个瑞雪兆丰年的说法。
大家听过这句话吧,瑞雪为什么会兆丰年?
(提问的回答:
因为下雪就会把害虫和有病的苗冻死,春天来的时候,好庄稼就会长得更茂盛。
)这个冬天过去,没有足够现金流支撑的公司,在春天就不存在了。
这个时候我们的竞争环境就会有大幅度的改善。
我们说熬过了冬天就是春天,春天来了他们没有现金流,就支撑不了了。
海外市场上节节胜利,与西方公司现金流的支撑有很大的关系。
我到拉美去,我们在卡比拉的工厂参观,对面就是LUCENT的工厂。
我一看LUCENT的工厂那么漂亮,我说我们一定要把它买下来。
为什么,他已经把除开门的人外,基本都裁光了,这种情况下用户的信心也不存在了。
并不是说我们公司不裁人了,我们公司是考核末位淘汰制,排在后面的还是要请他走的。
在上海办事处时,上海的用服主任跟我说,他们的人独生子女挺娇气的。
我说独生子女回去找你妈妈去,我们送你上火车,再给你买张火车票,回去找你妈去,我不是你爹也不是你妈。
各位,只要你怕苦怕累,就裁掉你,就走人。
西方公司由于巨大的财务泡沫对他们已产生了打击的影响,他们自己已经乱了阵脚。
乱了阵脚我们此时我们做什么呢?
乘胜追击,争取更多的市场,更多的机会,我们就能活到春天。
活到春天,我们存的粮食都吃光了,就再种。
我认为大家要帮助安圣的工作。
安圣来了没有,市场为什么不请他们来,为什么只通知付恒科一个人呢?
我认为以后这种市场分析会,也应该通知安圣每个办事处都来一个主任培训培训。
通知他们全部今天赶过来,明天不是还有会吗?
明天的会他们还能学到东西。
高级干部全都赶过来。
你们不能这样子,人家送给我们一件大棉袄,我们采取这种态度是不正确的。
我们现在帐上还有几十亿现金存着,是谁送给我们的,是安圣给我们的,我们如何能在穿着棉衣暖和的时候,忘了做棉衣的人,这怎么行啊?
!
在市场上每个主任都要认真帮助安圣的工作,帮助他们的销售。
这点不要动摇,一定要坚决帮助他们,人家送了我们一件大棉袄,这个棉袄够我们穿二年的啊!
我们和别的公司不一样,我们现在心里还没有多大的压力,我们今年的工资肯定够发,明年的工资肯定也够了,就是没有销售额也够了。
我们熬到第三代移动通讯投入的时候,就可以好好捞一块蛋糕,好好庆祝一下。
更何况我们还不是这个样子,我们还保持很好的市场份额,还在继续成长,海外的成长还是非常快的。
要重视这个问题,要帮助他们,这点我还是要强调。
3.华为公司的发展需要建立广泛的同盟军
这里,我还是强化建立广泛的同盟军的概念。
我们规定,办事处主任、直销系统的人不得干预分销系统的经营。
尽管有规定并不等于不可以合作。
我认为为什么不要干预他们呢?
系统是他们在管理,但是我们的代理商,只要明确是哪个领域的代理商、分销商,有困难的时候,我们是可以帮助他们的。
电力系统问我们华为公司的产品怎么样,我们推广一下,华为公司的产品不错。
为什么?
他签了合同,就送了我们一件小夹袄,我也能过几天。
分销系统也是一样的,不要干预人家,至少可以帮助人家,不要说“这事我不管”,这个态度可不好,这是对同盟军的打击。
我们公司胜利后,大家知道,这是一条供应链,将来的竞争是供应链的竞争。
我们的供应链上要连着数百个厂家,有器件的、标准的、系统的、合同的制造商、分销商、代理商,是非常庞大的体系。
这个体系要当成我们的同盟军,你们只是不能干涉人家的经营,但在刨松环境土壤上做出贡献,一件件的小夹袄送来,只要送到二万件小夹袄就够了。
我们冬秋的棉袄就够了,安圣已经给了我们一件大棉袄披上,再配上我们同盟军,冬天就不存在了。
还有就是各个公司要把对安圣公司的不满批评直接报到我这里。
我这次在上海,有对安圣的批评,问我管不管。
我说我当然管,我是他美国公司的顾问。
他们提完批评说,这些事情不报告你,我们的合同就不给他们了。
你看,多大的影响。
你们要帮他们提批评意见。
可能有时他们自己不肯告诉他们的总部他们有什么缺点。
你们把他存在的问题报给我,我们不是给他们小鞋穿,不会整他们,就是解决棉袄问题,让他们也有件棉被,我们是互相相衬的。
我们的一部分零部件是安圣公司帮我们采购,平均下降成本到百分之七以上,一般可以到20%。
安圣公司和华为公司之间要互相团结、互相帮助。
我们建立代理商、分销商的体系以后,要理解分销商体系与代理商的困难,代理商体系,分销商体系要好好算一下,当前情况下他们有没有竞争力,我们给他们的价格他们有没有竞争力他们能不能活下来,他们不活下来是他们不努力还是努力做不到。
比如说我们给他们的价格比较高,再努力也做不到。
如果他们不努力,我们也不支持。
如果是我们的原因,努力的有困难的,我们要给予适当的帮助,适当的动态调整,使我们的同盟军还在。
春天来了,我们一排排开出去,就象是有几百万拖拉机,前面的拖拉机是500万马力,我们能收回多少东西!
我们春天把种子抢播下去了,人家都晚了,季节不对头了,收成就没有了。
这次,我们又把俄罗斯高层市场占住了,而且这条线可是俄罗斯大环的重要一环。
俄罗斯的大环可不是网通的环能所比的,要大好多倍,俄罗斯国土实在太大了!
这就是大公司与小公司的不同,大公司在于输得起,赢得起,一定要有这种气派。
我们在与同盟军及与他们的合作中,也是要有这个气派,这样我们才能渡过最严重的困难时期。
大家对IT泡沫对社会的影响理解可能还不深刻,我希望你们读读美国的杂志,所以我们以后休假,动员大家到美国看看,大家看看美国的现状,是凄凄惨惨的景象,一片凄凉啊。
硅谷除了一批穷光蛋,还有一批负资产阶级,资产阶级现在是负的了,原来有钱,现在欠了一屁股债了,资产已经是负的。
大家看香港报纸,大量的人已经是负资产阶级了。
在这样的情况下,重新出现第二次高潮的机会我认为是不大有可能的。
但是对于不同的公司还是有不同的做法。
即便我们公司有3G之类的好的时机,我们也不会盲目地把队伍扩大的很大。
我们还是要组织外包合同的方式。
外包有什么好处呢?
中国有句谚语说人少好过年,人多好干活。
外包单位法律上是与我们是独立的,我们不对他的生死亡负责任,