八项管理原则详细解释Word文档下载推荐.docx
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4、满足顾客的要求并努力超越顾客的期望
组织“以顾客为关注焦点”就是通过自己的产品去满足顾客的要求并努力超越顾客的期望。
1）顾客的要求是顾客需求的反映，包括：
明示的（明确表达的）如柜子是什么颜色的？
；
通常隐含的（虽然没有提出，但可以理解，双方有默契的）如要保护好已有的门，墙面要刷平整，不要有痕迹等和应履行的（例如法律、法规规定的）如厨房，厕所不漏水，装修完后屋内有害物质含量达到国家标准等。
2）顾客的期望很大程度上是隐含的，但这与“通常隐含的”要求不同。
“通常隐含的”要求往往是不言而喻的。
“顾客的期望”往往高于顾客的要求。
达到“顾客的要求”，顾客可能便认可了。
如果满足了“顾客的期望”，顾客可能就大大提高了满意程度。
如果超越了“顾客的其期望”，顾客可能“喜出望外”。
组织“以顾客为关注焦点”最鲜明的表现，就是努力超越顾客的期望。
柜子接口处缝隙达到国家标准---这是达到顾客的要求；
接口处缝隙小于国家标准----这是满足了顾客的期望；
接口处没有缝隙而且结合的非常完美，看不到任何一点瑕疵-----这就是超越了顾客的期望
5、顾客对组织的回报
组织“以顾客为关注焦点”，最终会得到顾客的回报的。
这种回报表现在：
（1）认可组织的产品及产品质量；
（2）购买组织的产品；
（3）为组织无偿进行宣传
（4）与组织建立稳固的合作关系；
（5）支持组织开展的有关活动。
6、把握本组织顾客的特点
（1）是组织顾客还是个人顾客
组织顾客和个人顾客是不相同的,组织与前者一般处于合同环境,与后者一般处于非合同环境
（2）是成熟顾客还是不成熟顾客
组织提供的老产品，面对的可能是成熟顾客，对成熟顾客，组织当然要更小心更慎重一些；
对不成熟顾客也不能放任不管，因为不成熟仅仅是暂时现象，你若欺骗了他，他就会报复你。
（3）是一次性顾客还是长期固定的顾客
对长期固定的顾客，组织当然想方设法将他们留住。
对一次性顾客仍然不能掉以轻心，因为他们会将组织的质量状况宣传给别人比如公司出现过的事件。
特别是那些某一顾客可能只买一次产品的生产组织，例如：
装饰行业，很多年后才会再买房，装饰，顾客可能是一次性的，更需要这一次性的顾客给组织作无偿宣传。
（4）顾客的文化背景、地域特征、收入状况、消费习惯
组织开辟一个新的市场，就应当对该市场顾客的各种情况进行深入了解，把握其特点。
对特点把握得准确、细致，才能真正“以顾客为关注焦点”。
比如我们以后走高端市场，客户可能最关注的不是钱，而是质量，舒适，方便等
7、组织应怎样“以顾客为关注焦点”
（1）组织领导层在思想上真正解决了“以顾客为关注焦点”的认识问题
（2）组织的方针和发展战略，特别是质量方针和质量目标，充分体现了“以顾客为关注焦点”的原则。
（3）组织的全体员工对“以顾客为关注焦点”的原则已经理解，并已普遍接受。
这就是我们培训的这堂课目的
（4）组织的所有工作都真正体现了“以顾客为关注焦点”，特别是质量管理体系的所有方面（方针、程序、要求、过程等）都得以充分体现了“以顾客为关注焦点”，或者说，都是从“以顾客为关注焦点”出发的。
比如我们建立供应商系统就是为了客户省事，而且得到实惠，在比如我们建立客服回访制度就是为了让客户放心，满意
（5）组织设有与顾客沟通的机构，建有与顾客沟通渠道，并定期或不定期进行沟通。
比如我们的客服
（6）组织在调查、识别、分析、评价顾客的需求方面，建立行之有效的制度并经常进行。
比如我们建立前期客户习惯调查
（7）组织能即使获得顾客的意见，并能够组织内部相关部门之间沟通，包括领导层也能即使得到这方面的信息或报告。
比如我们后面要建立的客户档案系统
（8）“以顾客为关注焦点”已纳入了组织的管理评审中，定期进行评审并加以改进。
比如在管理评审有一个重点就是客户满意度调查结果
（9）顾客的满意呈上升趋势。
比如我们要建立我们的客户满意度逐年提升的目标
（10）组织在满足顾客需求方面经常有新的举措，包括推出新产品和新的服务项目。
比如我们在流程改造完后进行的采购系统和客服系统建立
（11）对顾客的抱怨处理及时，少有诉之法庭的事，尽量让顾客满意。
（12）所有与顾客有关的工作都能得到持续改进，取得显着成效。
第二节领导作用
1、领导在质量管理体系中的地位
在汉语中，领导有两个涵义：
一是动词，指领导的行为；
二是名词，指担任领导的人。
2000版GB/T19000－2000族标准强调的是担任领导的人的作用。
在GB/T19000－2000中有“最高管理者”术语。
最高管理者是指“在最高层指挥和控制组织的一个人或一组人”（3.2.7）。
显然，最高管理者是领导，而领导也不仅仅是“最高管理者”。
领导是具有一定权力、负责指挥和控制组织或下属的人员。
在质量管理体系中，领导人员具有最重要的地位。
以下是组织领导在质量管理体系中的职责和所起的作用。
（1）领导是质量方针的制定者
如果领导未能解决对质量的认识问题，没有坚定的质量信念，在指挥质量方针时未能真正“以顾客为关注焦点”，那么，即使质量方针中有诸如“质量第一”之类的语言，也难以起到作用。
（2）领导是质量职能活动和质量任务的分配者
组织的质量职能活动和质量任务未分配下去，就不可能有人去做、去完成，质量方针也就不可能落实。
如果分配质量职能活动和质量任务不恰当，也会造成职责不明确，协调不好，使质量职能和质量任务完不成。
（3）领导是资源的分配者
质量管理体系要建立和运行，都应有必要的资源和相关条件，如人员、设施、工作环境、信息、供方和合作关系、自然资源以及财务等资源。
资源投入不足或资源本身质量强加，都难以使质量管理体系取得预期的效果。
领导在此负有重要职责
（4）领导的带头作用
对员工来说，领导的一言一行都是扮演。
如果领导不遵守规章制度，不按程序办事，不注重自己的工作质量，就会影响一大片使员工也迅速感染，结果规章制度就会形同虚设，程序就会混乱，工作质量会下降，组织就难免走向衰败。
（5）领导在关键时候的决策
组织的质量管理体系在运行中，难免不发生种种矛盾和分期，例如：
发生质量与数量、进度的分歧时，往往需要领导决策。
如果领导不按既定的质量方针处理，牺牲质量以求数量或进度，很可能造成严重后果。
不仅如此，上行下效，员工一次为例，很可能一发而不可收。
（6）领导承担着对质量管理体系进行持续改进的责任
组织要在竞争中获胜，只能靠持续不断的改进，而改进是领导的重要职责，包括改进管理和为改进创造适宜的环境两个方面。
如果领导没有这种意识和心态，得过且过，组织就可能在下一次竞争中落后。
领导作用：
创造全员参与的环境
按GB/T19000－2000的规定，领导的作用主要是创造全员参与实现组织目标的环境。
这里的“环境”，不是指自然环境，也不仅仅是指一般的工作环境，而是指人文环境，是组织内部的情况和条件，是心理学和社会学的规定。
组织不论大小，都是一个群体，一个社区。
员工在组织中的行为是受群体心理制约的，是受社区环境影响的。
一个没有良好的质量分期的组织，质量管理体系要正常运行是不可能的。
良好质量风气的形成，固然离不开整个社会的质量风气状况，但最重要的还是组织领导的责任，包括领导的模范带头作用。
领导如何去创造一种良好的质量环境呢？
主要步骤如下：
（1）确定组织的质量方针和目标
这种方针和目标与组织的总目标和经营发展是协调一致的，具有针对性，又有先进性。
（2）将质量方针和目标与组织内部环境统一起来
方针和目标既要适合组织的现状，又要对现状有改进或促进作用。
要让全体员工都能知道、了解和理解质量方针和目标，并将其作为自己的工作准则，这样就能形成良好的质量风气。
凡有违背质量方针、目标的行为，凡有不遵守质量规章制度的现象，都能受到员工自觉的抵制
（3）要使全体员工都参与实现方针目标活动
质量管理体系如果没有全员参与，是不可能有效运行的。
要使全员参与，领导应做到：
a）带头参与；
b）激励员工参与
c）扫除员工参与的各种障碍，包括组织障碍和思想障碍；
d）给员工参与创造条件；
e）对员工参与后作出成绩给予评价和奖励。
这五条，就是全员参与的环境条件。
3.质量：
领导应当知道些什么
领导，特别是组织的高层领导，多懂一些质量和质量管理知识当然是重要的。
但是，从其承担的职责来说，领导并不需要成为质量管理专家，只要求领导掌握以下四个方面的质量管理知识：
（1）有关质量的法律法规
例如《产品质量法》、《消费者权益保护法》等等。
领导应当知道，产品一旦出了质量问题，对顾客的人身财产造成了伤害，就将对顾客进行赔偿。
在法制越健全的国家和地区，这种赔偿金额越大，越不可掉以轻心。
在美国，很可能因为顾客索赔诉讼使一家组织破产。
（2）质量成本的基本知识
质量成本是一门比较深的学问，不能要求领导全部掌握，但领导应当懂得质量与成本的关系，懂得质量成本四大科目（预防成本、鉴定成本、内部故障成本、外部故障成本）之间的关系。
当组织存在消耗高、效益低问题时，适当增加预防成本，可以大大降低损失，从而大大降低整个成本
（3）质量管理的基本原则。
（4）质量管理体系及其审核。
领导的最主要职责是制定质量方针，确定质量目标，推动质量管理体系的建立和运行。
如果对质量管理体系的有关知识不清楚，就难以承担自己的职责。
此外，领导对质量管理体系还承担着审核和管理评审的任务，因此还要较为详细地了解质量审核和管理评审的知识，掌握其管理技能。
第三节：
全员参与
1.全员性：
TQM的一个本质特征
A：
全面质量管理（TQM）有三个本质特征：
一是全员参加的质量管理，二是全过程的质量管理，三是全组织的质量管理。
全员参与既是TQM的一个特点，更是其一个优点。
只有充分发挥这个优点，才可能真正取得成效。
B：
产品质量是组织各个环节、各个部门全部工作的综合反映。
任何一个环节、任何一个人的工作质量都会不同程度地、直接或间接地影响产品质量。
因此，应把所有人员的积极性和创造性都充分的调动起来，不断提高人的素质，人人关心产品质量，人人做好本职工作，全体参与质量管理。
经过全体人员的共同努力，才能生产出顾客满意的产品。
日本产品质量之所以能够达到那么高的水平，与其员工全员参与是分不开的。
比如：
设计不好客户会不满意，客服不好客户同样会不满意，监理工作不到位客户也会不满意
2.知识经济：
人才是最宝贵的财富
A在知识经济时代，组织的成功与否更多体现在有无适用的人才上。
不能说组织的所有员工都是人才，但人才却是在员工中产生的。
组织不仅需要科技开发人才，还需要管理人才、操作人才（如工人）等等。
关键性的人才是可以用高薪去“买”来，但却不能“买”到组织所需的全部人才。
管理人才、操作人才往往靠组织自己培养。
没有全员参与的环境，人才是培养不出来的，不仅要发挥人才的聪明才智，而且要发挥全体员工的聪明才智。
员工的聪明才智只有在参与过程中才可能被激发出来，才可能表现出来，否则就只能是自生自灭。
全员参与又是组织领导挖掘人才、发现人才的重要途径。
3.全员参与，组织获益
员工充分参与，使员工的个人目标与组织的目标相一致，获益的首先是组织。
这表现在：
（1）员工参与质量管理，关心产品质量，可以大大降低质量损失，从而使组织获益。
（2）员工参与质量改进是一种少投入多产出的活动，组织从质量改进中获得极大的效益，这是其它收难以达到的。
（3）员工参与组织的各项管理活动，可以使他们与组织更加紧密地联系在一起，对组织产生认同感，从而热爱组织，组织内部更加团结。
（4）员工充分参与，使组织内部形成一种良好的人际关系和组织文化，可以大大减少员工之间、管理人员和操作工人之间以及劳资之间的冲突或矛盾，使组织内部融洽亲密。
（5）员工充分参与，可以极大地鼓励士气，使人人都争先创优作贡献，从而使组织的各项工作都得以顺利完成
5.全员参与：
组织应当作什么
为了使员工充分参与，组织至少应当做好下面的工作：
（1）正确对待所有的员工。
从组织领导的思想认识到组织的规章制度，都不能将员工当作“奴隶”，而应当把员工视为组织的最宝贵的财富，最重要的资源，在管理思想上来一场革命。
没有这样的“革命”，即使有了制度，也有了形式，依然难以使员工满意。
（2）确定员工参与什么。
全员参与并不是让员工不分主次、不讲程序地参与组织的所有活动。
承担不同职责的员工参与的活动是会有所不同的。
组织架构的建立，岗位职责的确定!
（3）敞开员工参与的渠道。
组织和应当有相应的沟通渠道，使员工能够将自己的意见和建议及时向有关领导或管理人员反映。
必要时，组织应公开征求员工的意见和建议。
（4）给员工参与提供机会
例如：
分解组织的方针目标、设置质量改进课题、评选优秀员工等等，还可以通过诸如员工代表会议、“招贤榜”、“课题招标”等形式吸引员工参与加强质量改进管理活动。
老连长提出的桌面5S评比
（5）开展形式多样的群众性质量管理活动。
质量自检、互检活动，QC小组活动等等。
组织在进行内部质量审核时，也可以吸收员工代表参与。
特别需要吸收员工参与加强质量改进管理活动。
（6）进行有针对性的培训。
培训可以增强员工的质量意识，提高他们的参与能力。
（7）严肃处理压抑员工参与的人和事。
虽然一个组织总不可能完全避免“官僚主义现象，但对这种现象，不管涉及的是“人”（个别管理人员还是“事”（规章制度不完善），都应严肃处理，从而畅通员工参与的渠道。
比如说：
老连长以前提到的如果我做会怎么样
第四节：
过程方法
1.怎样理解过程方法
在GB/T19000－2000中，强调鼓励采用过程方法管理组织。
如何理解过程方法，首先应理解过程。
过程是理解过程方法的基础。
过程是“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”
C：
产品是“过程的结果”，程序是“为进行某项活动或构成所规定的途径”，任何将所接收的输入转化为输出的活动都可视为过程
过程有大有小，大过程中包含若干个小过程，若干个小过程组成一个大过程，这个大过程又可能是另一个更大过程的组成部分，对不同员工来说，构成是不同的。
如工人的过程可能只是装一颗螺钉，部门主管的过程可能是整个生产过程，公司经理的过程则是从资本输入到资本的输出过程。
;
E：
过程具有分合性。
任何一个过程，都可以分为若干个更小的过程；
而若干个性质相似的过程，又可以组成一个大过程。
通常，一个过程的输出会直接成为下一个过程的输入，形成过程链
2.怎样运用过程方法进行质量管理
（1）识别过程。
所谓识别过程包括两层涵义：
一是将组织的一个大的过程分解为若干个子过程；
二是对现有的过程进行定义和分辨。
过程的分合应视具体情况而定。
流水线上的作业过程，可以分解到每个员工所干的工作为止。
对现有的过程的定义和分辨也是这样。
（2）强调主要过程。
组织的过程网络错综复杂，质量管理对主要过程应重点控制不能放松。
对检验过程就应加强，对关键过程就应奖励质量管理点等等。
（3）简化过程。
过程越复杂，越容易出问题，应根据实际情况对一些过程进行简化。
所谓简化，一是将过于复杂的过程分解为较为简单的子过程；
二是将不必要的过程取消或合并。
（4）按优先次序排列过程。
由于过程的重要程度不同，管理中应按其重要程度进行排列，将资源尽量用于重要过程。
现在我们先做流程优化，在做采购系统
（5）制定并执行过程的程序。
要使过程的输出满足规定的质量要求，应制定并执行程序。
没有程序，过程就会混乱，不是使过程未能完成（例如漏装），就是使过程输出出现问题（例如错装）。
（6）严格职责。
任何过程都需要人去控制才能完成。
因此，应有严格的职责，确保人力资源投入。
比如每一份程序文件上都会有职责确定一段
（7）关注接口。
过程和过程之间的接口是最重要的。
如果上一个过程的输出和下一个过程的输入在接口处不相容或不协调，就会出问题。
衔接的问题，比如：
设计与客服的衔接，工程与设计的衔接
（8）进行控制。
过程一旦建立，并运转，就应对进行控制，防止其出现异常。
控制时要注意过程的信息，当信息反映有异常倾向时应立即采取措施，使其回复正常。
比如建立：
纠正与预防控制措施，内审程序等
（9）改进过程。
通过对过程的测量和分析，发现过程存在的不足或缺陷以及可以改进的机会；
对过程进行改进，提高其效益或效率。
这是质量改进的基本手段
3.怎样理解过程方法模式图
（1）顾客和其它相关方的要求是组织整个过程的输入。
没有这种输入或组织在确定输入时对他们的要求识别错误，就会使组织的过程失去意义或出现大问题。
因此，识别这种输入对组织来说至关重要
（2）组织的输出是产品，产品的接受者是顾客和其它相关方。
组织应对顾客和相关方的满意程度进行监视，以便评价和确认他们的要求是否得到满足。
如果满足不够，则应进行改进。
（3）组织内部四大“板块”过程。
“管理职责”从顾客和其它相关方那里获得“需求和期望”，根据这些“需求和期望”制定质量方针，确定质量目标，进行质量策划，奖励组织机构，明确职责权限。
“管理职责”的输出是“资源管理”，包括人员、设施、工作环境、信息和财务等。
“资源管理”输出是“产品实现”，各种资源经过相互作用形成产品，产品一方面输出到顾客和其它相关方，另一方面又输出到“测量、分析和改进”。
通过“测量、分析和改进”的输出，“管理职责”又通过“管理评审”改进自己的过程。
这样，质量管理体系就能获得持续改进。
（4）组织的所有员工、所有过程都能在这个模式图中得到反映，找到自己的位置。
理解了过程模式图，才能真正理解过程方法，并自觉运用这种方法去进行质量管理
第五节管理的系统方法
1.如何理解管理的系统方法
英语system既可以译成体系，有可以译成系统。
因此，质量管理体系也可以称为质量管理系统。
全面质量管理（TQM）的“全面”两字，也隐含着系统的意思。
管理的系统方法的基本原则是：
（1）对系统提出要求；
比如质量目标，公司使命等
（2）把系统内的所有要素与系统结合起来；
公司所有的文件都应该围绕质量目标，公司使命来制定
（3）优化系统的机构；
流程优化
（4）对系统进行评价；
内部审核，管理评审
（5）对系统进行改进；
（6）追求系统的整体最大功效，而不仅仅是追求其中某一要素的最大功效；
2.组织如何运用管理的系统方法
组织本身就是一个大系统，组织的质量管理体系是组织这个大系统的一个子系统。
质量管理中运用管理的系统方法，主要注意以下几个方面
（1）为质量管理设定方针目标.
组织的质量管理要执行什么样的方针，达到什么样的目标，是质量管理体系的基础。
这正如人生活在世界上，总会有一个目的。
当然，方针目标不一定是书面的。
（2）对相互关联或相互作用的过程构成的体系进行识别
这就是上一节讲的过程方法
（3）建立相应的组织机构，形成管理的组织体系
组织所有的机构都不能游离于组织外。
质量管理的职责也要形成系统，涵盖所有的过程，不能形成空白点。
组织架构的建立
（4）对质量管理体系的系统性有深刻的理解
任何一个过程，任何一个员工，甚至任何一项资源都是系统的一部分，其作用虽有主次之分，但都是不可或缺的。
系统的功能发挥如何，有赖于其组成部分功能的发挥。
程序上的职责确定与划分
（5）不要头痛医头，脚痛医脚，注意从根本上解决问题
发现质量问题或出现质量缺陷，切忌片面判断，而应放到系统中来认识，包括认识其危险和原因，从而采取系统的方法予以解决。
对质量问题要从系统中找原因，从根本上解决问题，有时往往要动“大手术”。
（6）不断考虑组织新的目标或新的发展战略
组织应不断考虑新的目标或新的发展战略，并以此对质量管理体系进行改进或创新。
系统运营一定时间后很可能因各种问题的增加而出现运转失效的毛病，这是应对系统进行必要的改进。
也就是说，质量改进不仅仅是指技术改进之类，更是指对整个质量管理体系的改进，包括重新设计
管理评审就是为了解决这个问题
第六节持续改进
1.持续改进的战略意义
持续的质量改进是全面质量管理（TQM）的核心内容之一。
日本正是通过QCC，不断进行质量改进，才使其跻身世界经济强国之列。
ISO9004：
2000的标题就改为“业绩改进指南”。
2.持续改进的原则
（1）持续改进的根本目的是满足内部和外部顾客的需要。
（2）持续改进是针对过程进行的。
（3）持续改进是一种措施例如：
纠正措施、预防措施，PDCA循环
（4）持续改进是为了提高过程的效率或效果。
（5）持续改进是一个持续的、不间断的过程。
（6）持续改进是本组织全体人员包括各管理层都应参与的活动。
全员参与，谁发现问题都要提出，并讨论改进
（7）根据改进对象，持续改进可以在不同的层次、范围、阶段、时间和人员之中进行。
比如：
战略改进，质量目标改进，流程改进，工作方法改进
（8）应不断寻求改进机会，而不是等出现问题再去抓机会。
须在任何工作中改进自己的方法，流程，所以讲究预防措施
（9）持续改进是最高管理者的职责。
（10）持续改进应建立在数据分析的基础上。
见第七节
3.持续改进的环境
持续改进需要有以下的环境条件：
（1）最高管理者的支持和领导。
（2）各级管理者的以身作则，持之以恒和配置资源
（3）组织和内共同的价值观、态度和行为。
（4）确定质量改进目标。
（5）个人与个人之间、个人与组织之间广泛的交流与合作，以及相互之间的信任。
（6）尊重
升级会员 