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某制造型企业生产部门的KPi指标之一是“产品的不良率≤1%”，其统计的不良品仅包括自己部门检查出来的不良品，并未包括部门流出的不良品，以及自己部门返工的不良品。

（三）绩效考评方法不适当，缺乏多样性与灵活性。

绩效考评的方法有很多种，如选择排列法、强制分布法、关键事件法、目标管理法、360度考评法等，这些考评方法都各具特点，既有自己的优势，又有缺陷和不足，企业应综合评审，区分使用。

例如：

许多公司为了区分绩效等级，体现优劣，对绩效结果实施强制分布，要求各部门必须按照公司规定的比例分配绩效结果。

这样做很容易导致绩效考核失去其本该赋予的意义，成为部门和被考核者的心理负担，最终引起反弹，使绩效推行寸步难移。

（四）参考数据搜集难度较大，且真实性不强。

KPi指标设定再精确，再科学，如果没有客观真实的数据支持，也会导致绩效考核效果不佳。

在实际考核中，许多部门的参考数据都出自自己部门，这就出现了自己既当运动员又当裁判的尴尬局面，从而导致参考数据的真实性大打折扣。

还有一些数据，比方说“政企关系融洽度”，这样的数据很难搜集。

（五）考核者本身造成的偏差。

由于受公司绩效文化、绩效水平、考评者自身素质的影响，考评者在实施绩效考核时会出现各种各样的偏差。

这些偏差主要有：

①晕轮效应；

②首因效应；

③近因效应；

④居中趋势；

⑤从众心理；

⑥以偏概全；

⑦对比效应；

⑧个人偏见。

在以上这几种情况下，考核者的主观性都很强，有时也很难排除。

（六）考评结果无反馈，考核者与被考核者缺乏有效地沟通。

为使考核真正客观，有效，考核的结果一定要及时反馈给被考核者本人，这是绩效考核的重要原则之一。

但很多考核者缺乏这种反馈意识，一是不懂得考核结果的运用，尤其是对员工的激励教育作用；

二是担心考核结果一旦反馈给员工，会使其产生不满，降低工作积极性。

二、企业员工绩效考核问题的解决方法

（一）加强绩效培训，明确定位绩效考核中的角色，改变其观念，提升其

素质。

第一，通过系统而全面的培训，充分宣传公司的绩效考核思想，讲解公司绩效考核制度及重点注意事项。

第二，明确绩效考核的角色定位，确保各司其职，各担其责。

笔者认为，在绩效考核中，各部门长担当的是绩效诊断专家、绩效公证员与合作伙伴一角，他们是实施与改善绩效考核的关键角色，必须通过培训、交流、指导等方式不断改变其观念，提升其自身素质。

笔者所在公司每季度都会举行一次绩效考核分享会，邀请当季度做得做好的部门来分享他们的管理方法与经验，并与参会人员一起讨论，改善，提升。

这样一方面是对该部门工作的一种肯定与赞扬，一方面又能促进部门之间相互学习交流，共同提高。

（二）明确、规范绩效考评标准，使之既准确合理，又行之有效。

绩效考评标准的设计将直接决定考评的质量与结果。

绩效考评标准的设定必须符合定量准确、先进合理、突出特点等原则，并依据行业类型与企业特点而有所区别。

1、KPi指标的设定必须体现公司目标、部门职能与岗位职责，并尽量给予量化，不能量化的须进行转换。

2、KPi指标的目标值应充分参考历史数据，同时结合公司战略规划与目标，使之既定之有根据，又高出现有水平，行之可达成。

3、规范数据统计的方法与范围，确保标准统一，方法合理。

如前面所提到的部门不良率的统计，应明确规定不良品包括检查出来的不良品、流出的不良品以及返工的不良品，并由品证部盖章确认。

（三）根据企业实际情况及岗位特点，选择恰当的考评方法。

1、绩效考评的方法很多，加起来有近二十种，每种方法都有自己的特点与优势，也有自己的缺陷。

因此，选择合适的方法非常重要。

绩效管理者应组织考核者学习各种常用的考评方法，充分了解每种方法的特点，并与本公司的实际情况进行匹配，选择合适的考评方法。

2、对于文职类、周边关系比较紧密、数据不好统计的岗位，如文员、客服人员、公共关系人员等，可适当采用360°

考评法，由该岗位人员自己、同事、上司、客户共同对其进行考评，然后参照一定的权重进行统计。

下方表1是笔者截取的自己公司前台“服务满意度”360°

考评指标，从表中我们可以发现，通过全方位的考评，前台的考评结果相对更加客观、全面。

3、即便是经典考评方法，也可以根据公司实际灵活使用。

以笔者所在公司为例，之前公司对考评结果进行强制分布，具体分布如下方表2所示。

该强制分布办法在实施初期并未收到任何投诉。

但是实施半年之后，许多部门就提出了问题，如：

小部门怎么评都不会有c、d级，有的大部门所有人员都表现良好，业绩优秀，但是还得评d，这样有失公平。

为此，人力资源部对上述强制分布法重新进行了分析与改善，最后决定以部门绩效成绩（100分制）来确定绩效等级比例，具体如下表3所示。

如此以来，小部门如果部门绩效成绩不

好（＜90分），同样需要评定c、d级，大部门如果绩效成绩优秀（≥90分），就不用评定d级，这样就弥补了强制分布法的缺陷，更加符合公司实际需要。

表3：

《强制分布表》（修改后）

（四）考评结果必须有理有据，数据客观，翔实。

参考数据就像定案证据一样，对绩效结果的真实性起着决定性作用，因此，必须保障绩效考评参考数据的客观性、真实性与充分性。

第一，所有指标必须都有参考数据予以支持，没有数据支持的指标不能纳入考评体系；

第二，所有参考数据应该公开统计，定期公示，接受质疑，不断完善；

第三，搜集参考数据时，优先考虑第三方数据，对于被考核部门自己提供的数据，必须严格审查；

第四，建立公司绩效考核数据库，并定期修订，删减，完善。

笔者公司为了确保数据的真实性，成立了绩效考核委员会，专门负责考评结果与参考数据的审查，收到了很好的效果。

（五）加强对考核者的教育与指导，不断提升其素质与能力，尽量避免考

核误差。

1、在制度中明确规定考核者的权利与义务，如有违反公平、公正原则的，须承担相应责任；

2、加强对考核者的教育与指导，促使其在在评定时以数据为准绳，规范评定；

3、对考核者实施监督，提高其考评的透明度与公正性。

以笔者公司为例，每季度绩效评定结果出来之后，人力资源部都会将结果公示在宣传栏，公示期为5个工作日。

在此公示期内，被考核者对考评结果有异议的，可以向部门申诉，对申诉处理结果不满意的，还可以向人力资源部申请复议一次。

人力资源部在复议时，必须充分调查数据，分析结果，形成处理意见，然后召集评审会予以说明，通过。

（六）及时反馈考评结果，加强绩效沟通，并贯穿绩效考评始末。

绩效考核的重要目的就是通过考核奖励先进，激励后进，促使公司效益提高。

因此，及时向被考核者反馈考评结果，告知其差距与原因，帮助其找到改进业绩的方法，促使其业绩提升，是绩效考核不可或缺的一个环节。

同时，反馈的过程也是绩效沟通的过程，从绩效管理的要求来看，绩效沟通应贯穿整个绩效考核的始终，包括计划、执行、考评、反馈各个阶段。

通过沟通，不仅能了解员工的想法与要求，帮助其提升业绩，同时也能向员工传递考核思想、要领与目的，促进公司绩效管理深入人心。

以笔者所在公司为例，我们不仅重视平时的绩效沟通，对绩效面谈更是特别关注。

我们要求部门主管必须对每一名被考核者进行绩效面谈。

为了保障绩效面谈的效果，我们还制定了绩效面谈“八步曲”，具体包括：

1、良好气氛开场；

2、切入主题；

3、主管倾听下属自述；

4、告知考核结果；

5、探讨沟通；

5、设定下期工作目标；

6、内容总结；

7、结束面谈；

8、整理面谈记录。

通过这样的面谈，员工发现了问题，找到了方法，明确了目标，公司绩效管理得到良性发展。

结语:

员工绩效考核是一项长期而又艰巨的工作，人力资源部必须脚踏实地，从公司实际出发，不断完善绩效考核管理制度，创新绩效考评方法，使其与时俱进，又切合公司实际需要。

同时，员工绩效考评不是人力资源部一个部门的工作，它需要团结总经理及各部门的一切力量，大家群策群力，共同探讨，才能使企业的绩效考核工作真正助力公司效益提升，员工成长，公司长足发展！

参考文献：

1.王海燕等.绩效管理[m].北京：

清华大学出版社，20XX.

2.Haso.员工绩效管理存在的问题与对策.温州人力资网.20XX/9/26.

篇二：

员工绩效考核存在的问题及分析

1.对绩效考核的定位模糊

很多企业员工绩效考核之所以达不到良好效果，原因是通过考核解决什么、达到什么目的，缺乏清醒认识。

而仅仅定位于一种管理手段，为了考核而考核，这样做的结果虽然会对员工带来一定的激励作用，但也会加大员工心理上的负担，久而久之使员工对考核产生逆反心理。

2.者对考核工作的重视程度不够

3.考核者本身造成的偏差

员工绩效考核中最容易出现的问题就是考核者本身的偏差问题，这也是导致考核效果欠佳的最直接原因。

●晕轮效应●首因效应●近因效应●居中趋势●从众心理●相似性错误●以偏概全●过宽偏误与过严偏误●对比效应●个人偏见

4.考核标准在制定中存在的问题●考核标准设定的不合理。

●考核标准太笼统、不明确。

●考核标准的可衡量性太差。

5.考核使用的方式过于单一

在员工绩效考核中，往往采用上级对下级进行的单一考核及评定。

考核者作为员工的直接上级，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见、喜好等主观因素，在很大程度上影响考核的结果。

6.考核使用的方法不恰当

员工绩效考核使用的方法有很多。

比如有评级量表法、图尺度评价法、交替排列法、强制比例法、关键事件法、行为锚定评定法、目标管理法等。

但由于对这些方法的优缺点及适应性缺乏必要的了解，选用不符合本企业实际情况的方法，也会导致考核的效果不佳。

7.考核周期的设置不合理

绩效考核周期的设置一般与绩效考核的目的有着必然联系。

多数企业每年都进行一次年终考核，而实际上，从绩效考核的指标体系来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。

8.考核的结果无反馈

但很多考核者缺乏这种反馈意识。

一是不懂得考核结果对员工的激励教育作用；

二是担心考核结果一旦反馈给员工，会使其产生不满的情绪和行为。

事实上，在反馈过程中，就考核结果向员工进行说明和解释，在肯定成绩的同时，也说明不足之处，并为其今后努力改进的方向提供一个参考意见，是非常有益的。

9.考核者与被考核者缺乏有效地沟通

绩效沟通不仅指绩效考核完成后的绩效反馈，还指在绩效考核的整个过程中，考核者和被考核者相互交流、共同沟通以分享有关信息的过程。

这些信息包括员工工作进展情况、工作中存在的问题、解决问题的措施以及如何才能帮助员工提高工作绩效等。

问题

1.绩效考核办法过于粗旷，绩效考核结果的处理非程序化，缺乏有效的申诉机制。

2.绩效考核的结果同职业晋升、薪酬分配挂钩过于简单化，人才的选拔和任免主观偏好较大。

3.缺乏系统的人才晋升通道，内部晋升通道设计与执行不合理，薪酬分配缺乏合理的业绩依据，薪酬与岗位职责、业绩考核脱节。

4.对高层管理人员缺乏明确而持续的激励机制，绩效考核指标的制定未加具体分析，员工行为偏离企业总体目标，缺乏有效的导向和制约纠偏机制。

改进：

组织再造，建立一套系统的组织结构体系。

明确部门职责，岗位责任，制定岗位说明书，在此基础上，建立一套有效的绩效考核体系，实现绩效考核制度公正、公开、公平。

建立申诉机制，修正绩效考核体系偏差，促进沟通和理解。

制定人才培训计划，人力资源管理流程再造（招聘、选拔、任命、激励），制定员工发展计划，培育员工的使命感和归宿感。

建立以绩效考核结果为基础的薪酬分配体系和人才晋升通道。

1.绩效管理应注重过程沟通和反馈。

绩效管理流程问题。

分别是绩效目标的拟定、绩效目标沟通、绩效日常反馈和沟通、绩效结果评估、绩效面谈、绩效结果应用，这5个环节形成一个闭环，有效的循环就代表着绩效管理的畅通进行。

2.绩效管理应注重对体系的完善和修正

该公司的绩效管理体系是新推行的一项制度，即便是按照较理想的状态确定的管理体系，在实际运行中还是需要与企业的文化相融合，需要得到员工的逐渐认同。

因此应针对系统运行初期发现的问题及时改进。

3.注重对考评者绩效管理的培训。

绩效考评者是公司的主管级以上干部，在绩效管理中，他们是各个环节的实施者，他们对绩效管理的理解，将影响考核结果的公正性，考核管理的有效性，面对员工他们又往往是绩效管理中种种疑问的最终解释者，所以对他们进行重点培训是非常有必要的。

培训是考核方法的培训，是在绩效沟通中方法和技巧的培训，让其真正明白绩效考核的意义，并将绩效考核的结果在对员工的日常管理中有效的运用起来。

4.设置畅通的绩效沟通渠道。

绩效管理的结果往往是和员工的工资相挂钩，只是因为各个企业中工资中与绩效考核的挂钩的部分和幅度不同而有所差异。

但是正因为如此，绩效考核的结果变得异常敏感，如果过程中处理不好，极易导致员工情绪的激化，造成很多不必要的误解，这时畅通的绩效沟通渠道就显得异常重要，应建立员工申诉机制和渠道

二、绩效考核存在的问题

（一）对绩效考核制度的重要价值和地位认识存在偏差

很多组织，包括其高层管理者，对绩效考核制度的认识和理解简单，仅仅把绩效考核看作是人力资源管理的工具，没有把绩效考核视为战略管理工具，没有将对成员的绩效考核与组织的战略目标紧密衔接起来，没有把组织的整体目标合理地分解为每个成员、每个岗位和每个部门的绩效目标，战略导向不明确。

（二）绩效考核制度盲目设计，缺乏科学性和可操作性

绩效考核是一个完整的系统，其构成体系主要包括绩效计划与目标制定、过程辅导与实施、绩效考核与评估、绩效结果反馈与利用，绩效考核指标、绩效考核程序和绩效考核结果的应用十分复杂，是一项高难度的人力资源管理工作。

良好的制度设计可以激发组织成员的热情，充分挖掘团队的潜力，但不科学、缺乏可操作性的制度设计非但不能激发组织成员的主动性、创造性，反而可能会在组织成员之间、上下级之间制造矛盾，甚至引发内部组织机体的功能紊乱。

（三）绩效考核制度缺乏沟通，增加了组织成员对绩效考核的对抗性

有些组织的领导人和管理层认为，我是上级或管理者，我拥有绝对的话语权，而没有认识到，由于每个成员都承担指标，知情权是每个成员都应该有的权力。

绩效考核缺乏沟通，其

结果是使人产生挫折感和失败感，增加了组织成员对绩效考核的对抗性。

（四）绩效考核结果的运用不合理，缺乏执行力

绩效考核是一个系统，得出绩效考核结果并不标志绩效考核的结束，在绩效考核中获取的相关数据和信息必须应用到组织的管理活动中。

要向成员反馈绩效考核结果，帮助查找问题，明确改进工作的方向和目标；

要以绩效考核结果为依据，把考核结果运用到任用、晋升、加薪和奖励等工作中去；

要反思、检查组织管理各项政策制度，如分工、任务分配和绩效考核本身是否存在的不足和问题，并加以改进。

二、员工绩效考核采取的对策

针对以上问题，我认为应采取以下对策：

1.转变观念，提高认识是前提

首先，转变领导者的观念，提高领导者的认识。

这里讲的领导者是指企业中的各级领导者，采取的方法是：

（1）用现代人力资源管理思想代替传统人事管理思想。

比如要树立“以人为本”、“用事实说话”、“相互沟通”、“全方位考核”的思想。

在绩效评估中还要树立“绩效评估必须强调人的优点”的理念。

（2）用现代绩效考核观念代替传统人事考核观念。

企业领导者只有树立现代绩效考核观念，掌握其目的、方法、产生的结果、对员工权利的要求、所处的地位，才会使本企业的考核工作走向规范化、科学化的轨道。

（3）全面提高领导者自身素质首先，要全面提高领导者自身素质，努力消除“官僚作风”、“惟我独尊”、“主观偏见”的影响，推动考核工作走向公正、公平、公开的轨道。

其次，更新员工的观念，提高员工的认识。

在考核上，员工是作为主要承受者来进行的，更新他们的观念，提高他们的认识是做好考核的基础，要通过广泛的宣传和教育，使每个员工都懂得考核真正的意义。

更重要的是让他们懂得考核还是满足他们较高层次需要的一种有效手段。

2.构建现代员工绩效考核体系是基础

构建符合现代企业制度要求的员工绩效考核体系是基础。

而构建这个体系应把握以下几点：

●企业领导者要全力支持。

●全体员工要积极参与。

●绩效考核必须与企业的发展战略相结合。

●考核标准一定要明确、清晰，有可衡量性。

●引入360度考核方式。

3.选择有效的考核方法

绩效考评的每种方法都有其优点和缺点，关键的问题是你要认识到你所使用的方法的局限性，并尽可能避开它们的缺点

4．根据企业的实际情况设置考核周期

（1）按照岗位职务的高低设置。

（2）按照业绩反映周期的长短设置。

（3）按照考核的目的设置（4）建立健全日常考核记录，坚持“用事实说话”注重日常原始记录的积累，坚持用事实说话，并使之与最终考核结果相结合，才能从根本上解决考核过程中的形式主义。

5.及时把考核结果反馈给员工这里可采用两种方法：

（1）通知和说服法这种方法最常用。

考核人员根据考核的结果，及时把员工的优缺点都告知其本人，并以实际的事例说明考核工作的正确性。

同时还要激励和帮助员工发扬优点，改正不足之处，以促使他取得更好的绩效。

（2）解决问题法员工在上级的帮助下进行自我考评，把重点放在寻求解决问题的途径上，使员工充分认识和理解考绩的目的，不在意结果，主要是提高他们的绩效。

（3）建立持续有效地沟通机制建立有效的沟通机制，可采取以下方法：

首先，考核者应采用积极主动的方式与员工进行沟通。

其次，要重视与员工之间的面谈。

面谈是一项技巧性很

强、又很经济有效的工作。

6.全员培训，共同提高，构建学习型组织是保证

首先，对考核者进行培训是关键。

一般而言，对考核者进行培训，主要包括以下内容：

（1）企业人事制度的讲解。

（2）考核基本知识的掌握。

（3）考核误区的澄清。

考核中经常出现的如晕轮效应、首因效应、近因效应、居中趋势、从众心理、相似性错误等误区。

在培训中应对考核者进行详细讲解和说明，以使他们尽可能避免这些误区，做出正确的评价。

其次，对全体员工进行培训是基础。

企业的员工作为绩效考核的主要对象，是绩效考核的基础，对他们进行培训是至关重要的。

通过培训要使每一个员工懂得考核的目的和作用，使他们消除对考核的误区和抵触情绪，为顺利开展考核工作奠定良好的基础。

再次，构建学习型的组织是保证。

当今社会已经进入知识经济时代，而构建学习型的组织乃是未来企业的必然选择。

正如彼德·

圣洁所称“未来成功的企业必将是学习型组织”。

而构建学习型组织也是考核获得最佳效果的重要保证。

（4）提升企业的整体绩效是根本，实现社会效益与经济效益同步增长是目标国有企业要想在激烈的市场竞争中利于不败之地，最根本的是提升企业的整体绩效。

而要提升企业的整体绩效，全面提高每个员工的个人绩效是关键。

三、完善绩效考核制度的对策

（一）要提高对绩效考核重要性的认识，把绩效考核作为组织整体战略的一部分

绩效考核是人力资源管理的核心问题之一，是保障并促进组织内部管理机制有序运转，实现组织各项目标所必须进行的一种管理行为。

组织的各级管理者和每个成员要充分认清绩效考核的重要价值和地位。

（二）要持续不断地完善绩效考核体系建设，增强其科学性和可操作性

绩效考核是一种思想，持续改善绩效的思想。

为使这种思想发挥作用，我们必须把绩效考核看作一个完整的系统。

（三）要保持有效的绩效沟通，增加组织成员对绩效考核的认同感

绩效沟通是绩效考核的灵魂与核心，是绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能促进工作开展、产生效果的环节。

良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。

管理者应与被管理人保持持续不断的沟通，不断对现有的绩效管理体系进行诊断，从绩效指标、管理者的工作方式、绩效考核程序、奖惩措施的兑现程度等各个方面进行满意度调查，找出绩效考核体系中存在的不足，并加以改进。

（四）要有效利用绩效考核结果，充分发挥绩效考核的积极作用

绩效考核结果的利用应当充满整个绩效考核周期。

有效利用绩效考核结果除了要将绩效考核结果作为晋升、解雇和调整岗位的依据，作为确定工资、奖励的依据，作为潜能开发和教育培训的依据，作为调整人事政策、激励措施的依据外，更重要的是要将绩效考核结果的重点放在对组织成员工作过程和工作能力的持续改进上，将绩效考核的短期效益与长期效益结合起来。

绩效面谈

（1）绩效面谈在绩效管理中有什么样的作用？

人力资源部门应该围绕绩效面谈做哪些方面的工作？

（2）经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼，导致这样的结果其原因何在？

怎样做才克服这问题的产生？

答：

（1）说明员工绩效面谈的作用：

①使考评者与被考评者对绩效管理有更加全面深入的认识；

通过绩效面谈，使得考评者对绩效管理的目标、考评方法、程序有进一步的认识，有利于下一轮绩效考评工作的开展。

②将员工绩效考评的情况反馈给员工。

考评者要将员工绩效的真实信息反馈给员工本人，对员工的成绩、优点进行表扬，要指出员工的问题、缺点，使之改正。

③依据考评结果制定绩效改进计划。

制定绩效改进计划是考评者与被考评者共同的事情，考评者要给被考评者一定的指导。

围绕绩效面谈，人力资源部门应该做到：

①对考评者以及被考评者明确考评的目的；

②明确绩效面谈的目的；

③加强对考评者的面谈技巧的培训。

（2）分析问题产生原因

表面上看，是“绩效面谈”使得小王感到苦恼和不安。

实际上，产生这样问题的原因可能有下列几种情况：

①公司的绩效考评系统：

公司上下对绩效管理的目的不清；

②小王的上司对小王有偏见；

③小王的上司没有很好的绩效面谈技巧，不敢对小王谈论问题与缺点。

（3）提出解决问题的对策

①考评前绩效目标制定要明确、客观、量化。

②考评过程中要公正、公开、公平、考评者要注意员工绩效信息的收集。

③考评结束后要注意考评结果的反馈，考评者与被考评者要就考评的最后结果达成一致，共同制定员工的绩效改进计划。

（1）调整告诉企业文化，发展战略，调整企业规模；

（2）对销售部经理进行工作分析，分为工作量和工作分析；

（3）确定绩效指导和标准，定量，定性，从销售额，利润率，市场占有率，资金回笼率等方面考核；

（4）考核领导能力，主要是决