上湾煤矿五型绩效考核管理初探.doc

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摘要：

绩效考核是现代企业管理的重要内容，作为一个新型人力资源管理方式，在实践中必然会出现诸多问题。

上湾煤矿作为神华神东煤炭集团有限公司（以下简称“神东”）标杆矿井，一直积极的推行五型绩效考核建设，通过近几年的不断探索和实践，绩效考核和煤矿建设走在了神东的前列，取得了十分良好的成果，为加快经济发展方式转变提供了一些宝贵的实践经验。

本文针对上湾煤矿五型绩效考核管理体系存在的问题和原因做初步探讨，希望可以促进五型绩效考核在煤矿经营管理中的进一步应用。

　　关键词：

绩效考核；五型绩效考核；上湾煤矿

　　一、五型绩效考核管理的含义

　　成绩或成果测评是绩效考核的标准，为了实现生产经营目的，企业运用特定的标准和指标，运用科学的方法，将承担生产经营过程及结果的各级管理人员通过完成指定任务和由此带来的诸多效果做出价值判断的结果。

绩效考核的基础是形成五型绩效考核管理体系的标准，五型绩效考核管理体系就是利用五个模块对员工和部门进行全面、科学、公平的一种绩效考核方式，这五个模块就是五型，包括本质安全型、质量效益型、资源节约型、科技创新型和和谐发展型。

　　上湾煤矿就是利用这五型将机关部门和各区队，各区队管理人员和员工有机的联系起来，形成了五型绩效考核管理体系。

五型绩效考核管理体系是以员工工作效率为管理核心，主要有员工、班组长、区对管理人员、机关管理人员的绩效进行综合评估，形成了逐级考核，即：

机关考核区队，区队考核机关，区队考核班组，班组考核个人的方式完成了五型绩效闭环式的考核体系。

　　二、研究五型绩效考核管理体系的意义

　　随着经济快速发展，煤炭行业也快速发展起来，已经是国民经济中的支柱性行业，一度跃居国际上行业的前列。

但我国煤矿由于受内、外部环境影响和自身体制的限制，上湾煤矿存在类似于很多煤炭企业一样的生产成本逐渐增加；煤炭开采安全管理责任艰巨；煤矿的安全管理和技术创新相对落后于企业的成长；煤矿的开采对于周边的环境造成了威胁。

这造成了上湾煤矿在管理上存在许多问题。

起初管理方式都比较粗放，人员综合素质偏低，并没有把人力资源管理放在战略位置，更没有上升到绩效考核的高度。

上湾煤矿经过飞速发展，取得了卓越的成绩，但是在企业不断发展的同时，近些年来，尽管有所好转，但仍然是口号喊的响，实际落实少。

这些问题将是导致煤矿人力资源管理方面出现混乱的重要原因。

如果这些问题不解决，必将造成煤矿人才流失加剧，管理水平提升小。

为此，有必要对这些问题加以研究和解决。

上湾煤矿为了应对企业发展存在的一系列问题，引入了五型绩效考核，通过先进的科学管理方法，解决企业的问题，提高企业的绩效水平。

　　但是，五型绩效考核管理体系在应用的过程中仍然存在诸多问题。

研究五型绩效考核管理体系，对于更高效的推进五型绩效管理在上湾煤矿的运用具有重要的意义。

研究五型绩效考核体系，对于解决在实践过程中存在的问题能够引起反思，找出应对措施，进一步提高煤矿的管理运作水平，提高组织和员工的绩效水平，推动企业的快速发展，提高生产效率，节约管理成本，从容的应对激烈的市场竞争。

本文选择上湾煤矿五型绩效考核管理体系作为研究对象，依据上湾煤矿的特点建立起一套全公司可以推广实施的员工绩效考核体系。

　　三、上湾煤矿五型绩效考核管理体系现状

　　上湾煤矿五型绩效考核管理体系主要体现在：

本质安全型、质量效益型、资源节约型、科技创新型、和谐发展型五个方面；以绩效管理为核心，开展员工、班组长、管理人员、单位主要负责人四个层面的全员绩效和区队、机关的单位绩效两大绩效考核，实施七项激励管理措施，开展九项员工专题活动，创建五型企业建设信息化管理平台，形成横纵向全方位的上湾煤矿五型企业建设的综合管理体系。

　　上湾煤矿五型绩效考核体系主要有两大部分组成，包括组织绩效考核和员工绩效考核。

组织绩效考核包括机关部门考核和区队考核，包括安全管理绩效考核；产量、工作任务绩效考核；煤质考核；工作质量考核；机电综合业务考核；成本绩效考核；精神文明建设考核等内容。

涉及机关部门有生产办；生产调度中心；机电信息中心；安全管理办公室；经营办公室；党政办公室六个部门。

　　员工工作绩效审查主要是以下几个方面：

绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈四个环节，而具体的组成的闭路循环过程是基础。

上湾煤矿在实际中是通过对全员绩效的评价结果形成对公司的人事管理的调整。

在通过达成一致意见后，制定绩效计划，来满足员工的需要。

计划是员工在绩效周期里的安排和任务，以及在工作过程中可能会遇到的问题。

在面对这些问题时，如何化解是关键，往往通过绩效计划，提高员工工作的积极性和主动性，这样助于提高工作效率。

　　为强化内部管理，提高经济效益，确保上湾煤矿全面完成全年各项生产、经营任务，达到“五型企业”标准，明确双方的权利和义务，每年年初通过职工代表大会于各科室及区队签订经营承包责任书，根据各单位职能性质的不同明确全年的任务指标体系、考核奖罚兑现等，为完成全年的各项任务指标奠定了坚实的基础。

　　绩效考核结果应坚持公平、公正、及时、准确的原则。

上湾煤矿成立了以矿长为组长的考核管理领导机制，发挥了指导作用和推进绩效考核分工工作，具体各分管领导和下设的机关科室业务部门是实施的核心，把五型绩效管理作为各部分分类实施工作的重点。

　　四、上湾煤矿五型绩效考核管理在实践中存在的问题

　　通过对上湾煤矿的绩效管理现状的分析，进一步了解到五型绩效考核管理体系在上湾煤矿的实践问题。

上湾煤矿作为神东的试点单位，在初期绩效考核体系的设计和实践中难免会出现这样或那样的问题。

煤矿企业在设计绩效考核指标的过程中，往往会陷入一些误区，上湾煤矿自然也不例外。

如过度追求指标量化，过度追求指标精细；追求指标面面俱到；考核不分区队和个人，盲目的追求所谓“关键指标”，指标忽略全局协调等。

上湾煤矿绩效考核管理体系具体存在的问题表现在以下方面：

　　第一、在绩效考核中过度追求量化指标，而软指标不多。

目前，上湾煤矿的绩效考核指标体系的设计，过分的追求量化指标。

量化指标具有一定的客观性、科学性，比起定性指标具有一定的优越性。

但是盲目的追求量化指标，在考核的过程中容易忽视对于企业的经营战略和企业文化。

过分的注重量化指标导致了绩效考核缺乏全面性，以量化的指标对员工进行考核，是不能够完全反映出员工的真实业绩的。

量化考核质量过于机械，追求精细，容易导致吹毛求疵。

另外，定量的绩效考核指标在实施的过程中，需要大量的操作实施成本，指标的制定、考核的实施、考核结果的计算和统计需要一定的人力物力和管理成本。

　　第二，绩效考核指标不分区队和个人，盲目的追求关键指标，容易忽视全局的协调。

在上湾五型绩效管理与考核实践过程中，企业盲目的追求关键指标，这体现了绩效考核的针对性，但是，对于关键指标的过分注重，容易导致在绩效的考核过程中产生对于其他非关键性指标的忽视。

建立绩效考核体系是符合企业的发展需要，是对于区队和个人的绩效考核的整体战略目标。

因此，区队和个人的关键指标的加总不是企业的整体战略目标和企业的愿景。

因此，为了追求全局的协调性，在绩效的考核过程中，切记不能盲目的追求关键绩效指标。

　　第三，绩效考核标准针对性有待提高。

绩效标准主要从评分标准和考核指标两方面来衡量。

我们通常考核要有针对性，即要针对不同类别的人员采用不同的绩效标准。

针对不同的岗位不同的人员绩效考核的标准是不同的。

虽然对于全员实施不同的绩效考核标准，但是，许多细化的指标考核标准并不具有针对性，有些考核内容并不适合所要被考核的对象。

在上湾煤矿的绩效考核中，在追求量化指标的同时，对于为达到考核标准的员工和部门使用惩罚的手段，这对于员工改进绩效的作用并不明显，惩罚多于奖励，为了惩罚而进行绩效考核，这容易导致员工和部门的工作积极性的降低，并且导致绩效水平的进一步降低。

　　第四，为了绩效考核而绩效考核。

上湾煤矿引进和推行五型绩效考核体系，其目的是为了改善企业的绩效水平，提高组织和员工的工作效率，提高煤矿的管理水平和竞争力，节约成本，促进企业战略目标的实施。

因此，在企业中，绩效考核是一种工具和手段，其目的是为了给企业带来正能量，但是，在实际的实施过程中，组织和个人往往忽视了绩效考核的工具性，为了绩效考核而绩效考核，过分的关注绩效考核和绩效指标，影响工作效率，在实施绩效考核的过程中，花费大量的时间和精力进行绩效考核，考核结果成为奖励和处罚的证据，却不能真正的带来企业绩效水平的改进和员工工作绩效的提高。

　　第五，绩效考核的效果不够让人满意。

五型绩效考核体系在实际的执行过程中，员工的参与缺乏热情，层层有考核，员工对于考核抱怨不公平，考核的结果也难以兑现。

绩效考核费时费力费钱，但是却往往流于形式。

考核的过程和考核的结果难以达到理想预期，五型绩效考核没有达到应有的作用。

不仅绩效考核指标设计环节容易陷入误区，绩效考核工作具体开展的过程也会出现一些偏差。

由于七个部门在绩效考核指标的权重不同和区队管理人员水平的差异，会导致部分区队“弃小放大”，从而导致绩效考核缺失全面性，不利于区队和员工的整体发展，甚至造成考核部门与被考核区队之间形成对立。

由于区队管理者管理水平参差不齐，有些区队不能很好的将五型绩效考核理念传达给每一位员工，从而导致员工对五型绩效考核模糊，甚至有部分区队不能客观公正的对每一位员工进行很好的评价和绩效考核。

　　五、对上湾煤矿五型绩效考核管理改进的建议

　　上湾煤矿在实施五型绩效考核体系工作中存在这些问题，其危害是显而易见的。

出现这些问题的原因似乎纷繁复杂，其实归根结底就是因为考核部门没有真正理解绩效考核和绩效管理的关系，简单的以绩效考核来代替绩效管理，而不是以绩效管理思想来指导本部门的绩效考核工作。

这就造成一种为了考核而考核的局面。

　　当然管理者和员工的素质也是影响绩效考核的重要原因，管理者自身不重视，从而导致其部门员工也轻视五型绩效考核的意义，最终使五型绩效考核管理流于形式，不能起到应有的作用。

为此，上湾煤矿推行和改进五型绩效考核管理体系应做到以下几点：

　　第一、明确五型绩效考核的理念和内涵。

观念的落后是绩效管理实施的最重大的障碍，因此，为了使五型绩效管理在上湾煤矿得到有效的实践，必须强调全员的绩效意识，改变落后的绩效观念，加强五型绩效在企业的宣传教育推广。

这是一个循序渐进的管理过程，绩效管理的最终目的就是持续提高组织的绩效，使得员工的能力和企业的核心力得到不断提高，实现企业和员工的共同发展。

　　第二、绩效考核评价体系要兼顾结果与过程。

实现经营绩效指标和管理绩效指标的有机结合。

实现定量指标和定性指标的结合，不能偏重单一方面。

定量绩效指标包括利润、安全、产量、成本、质量、投资计划等，反映了公司的经营成果，而定性指标，强调的是过程的管理和控制，这个是完成定量指标的重要保证，是软指标，因此，煤矿在进行五型绩效考核的过程中，必须全面的衡量绩效指标，从上湾煤矿的全局考虑，从企业的发展战略考虑，对于区队和员工的工作进行过程和结果的综合评价。

　　第三、绩效考核指标的设定，必须是全面的、系统的、可控制的和可以测量的。

对于指标的设定要求既不能太高，也不能太低，太高或者太低对于员工的积极性都没有帮助，员工实现的目标应该在需要付出一定的努力的条件下才可以实现。

　　第四、五型企业的绩效考核体系必须在实践中加强执行力度，在绩效的考评实施过程中，全面执行绩效考核的pdca循环，将企业的战略思想和企业的绩效考核管理相结合。

公司的管理层需要加强对于五型绩效考核的重视程度。

完善五型绩效考评体系，以提高企业的生产经营活动的执行效果和控制效果，增强企业的竞争优势，实现组织的战略目标。

　　六、结束语

　　煤矿作为一个高危高效行业，管理者的管理水平和管理方式显得尤为重要。

虽然前面提到了上湾煤矿在实践五型绩效考核体系中存在一些问题，但是不能否定五型绩效考核工作的必要性。

而恰恰突出的强调了，在五型绩效考核管理思想的指导下科学开展绩效考核工作的迫切性。

实践中的“五型绩效考核管理体系”需要不断的探索和创新，笔者希望有更多的人参与到“五型绩效考核管