高效率的现代生产管理Word文档下载推荐.docx
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小组协同工作使工人工作的范围扩大，激发了工人对工作的兴趣和创新精神，更有利于精益生产的推行。
精益生产采用适度自动化，提高生产系统的柔性
精益生产方式并不追求制造设备的高度自动化和现代化，而强调对现有设备的改造和根据实际需要采用先进技术。
按此原则来提高设备的效率和柔性。
在提高生产柔性的问时，并不拘泥子柔性，以避免不必要的资金和技术浪费。
精益生产不断改进，以追求"
完美"
为最终目标
精益生产把"
作为不懈追求的目标，即持续不断地改进生产，消除废品，降低库存，降低成本和使产品品种多样化。
富有凝聚力、善于发挥主观能动性的团队、高度灵活的生产柔性、六个西格码的质量管理原则等一系列措施，都是追求完美的有力保证。
从以上的特点可以看出，精益生产是一种适应现代竞争环境的生产组织管理方法。
它有着极强的生命力，受到各国企业的极大重视。
二、传统生产与精益生产的区别
精益生产吸收了传统生产方式的大量优点，并且克服了传统生产方式的缺点。
精益生产集准时生产制和柔性制造的优点于一体，在质量管理上贯彻六个西格码的质量管理原则，不是依*检查，而是从产品的设计开始就把质量问题考虑进去，确保每一个产品只能严格地按照惟一正确的方式生产和安装;
在库存管理上，体现了节约成本的要求，在满足顾客的需求和保持生产线流动的同时，做到了产成品库存和在制品库存最低;
在员工激励上，精益企业里员工被赋予了极大的权利，真正体现了当家作主的精神，并且人事组织结构趋于扁平化，消除了上级与下级之间相互沟通的隔阂，做到全厂上下一条心。
所有这一切都体现了降低成本、提高产品竞争力的要求。
对那些早已实现了精益生产的企业来说，它们早享受了精益化所带来的种种好处，如劳动利用率大幅度上升，产品市场竞争力的提高，库存降低，生产周期缩短，成本下降等等。
如果传统企业还在重复过去的生产方式，不进取，不创新，是难以与精益企业相抗衡的。
因此，传统企业只有探索精益之路，才能赢得竞争。
三、传统企业的精益之路
消灭浪费是精益企业始终不渝的追求。
浪费在传统企业内无处不在：
生产过剩、零件不必要的移动、操作工多余的动作、待工、质量不合格/返工、库存、其他各种不能增加价值的活动等等。
向精益化转变，基本思想是通过持续改进生产流程，消灭一切浪费现象，其重点是消除生产流程中一切不能增加价值的活动，传统企业的精益之路可以由下面几步完成。
.
改进生产流程
精益生产利用传统的工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。
（1）消除质量检测环节和返工现象。
如果产品质量从产品的设计方案开始，一直到整个产品从流水线上制造出来，其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证，那么质量检测和返工的现象自然而然就成了多余之举。
因此，必须把"
出错保护"
（Poka-Yoke）的思想贯穿到整个生产过程，也就是说，从产品的设计开始，质量问题就已经考虑进去，保证每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，从而避免生产流程中可能发生的错误。
（2）消除零件不必要的移动。
生产布局不合理是造成零件往返搬动的根源。
在按工艺专业化形式组织的车间里，零件往往需要在几个车间中搬来搬去，使得生产线路长，生产周期长，并且占用很多在制品库存，导致生产成本很高。
通过改变这种不合理的布局，把生产产品所要求的设备按照加工顺序安排，并且做到尽可能的紧凑，这样有利于缩短运输路线，消除零件不必要的搬动，节约生产时间。
（3）消灭库存。
把库存当作解生产和销售之急的做法犹如饮鸩止渴。
因为库存会掩盖许多生产中的问题，还会滋长工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的资金。
在精益企业里，库存被认为是最大的浪费，必须消灭。
减少库存的有力措施是变"
批量生产、排队供应"
为单件生产流程（l-piece-flow）。
在单件生产流程中，基本上只有一个生产件在各道工序之间流动，整个生产过程随单件生产流程的进行而永远保持流动。
理想的情况是，在相邻工序之间没有在制品库存。
实现单件生产流程和保持生产过程的流动性还必须做到以下两点：
同步——在不间断的连续生产流程里，必须平衡生产单元内每一道工序，要求完成每一项操作花费大致相同的时间。
平衡——合理安排工作计划和工作人员，避免一道工序的工作荷载一会儿过高，一会儿又过低。
但是，在某些情况下，还必须保留一定数量的在制品库存，而这个数量就取决于相邻两道工序的交接时间。
实施单件生产流程、同步和平衡这些措施，其目标是要使每项操作或一组操作与生产线的单件产品生产时间（Takttime）相匹配。
单件产品生产时间是满足用户需求所需的生产时间，也可以认为市场的节拍或韵律。
在严格的按照Takttime组织生产的情况下，产成品的库存会降低到最低限度（在下面的。
个例子中，将会深入研究Takttime）。
改进生产活动
仅仅对生产流程予以持续的改善，还不足以实现精益化生产，还要进一步改善生产流程中的个别活动，以更好的配合改进过的生产流程。
在没有或很少库存的情况下，生产过程的可*性至关重要。
要保证生产的连续性，必须通过减少生产准备时间，机器检修、待料的停工时间和减少废品的产生。
（l）减少生产准备时间。
减少生产准备时间一般的做法是，认真细致地做好开机前的一切准备活动，消除生产过程可能发生的各种隐患，列举生产准备程序的每一项要素或步骤。
辨别哪些因素是内在的（需要停机才能处理）;
哪些是外在的因素（在生产过程中就能处理）。
尽可能变内在因素为外在因素。
利用工业工程方法来改进技术，精简所有影响生产准备的内在的、外在的因素，使效率提高。
（2）消除停机时间。
全面生产维修（TotalProductiveMaintenance，TPM）是消除停机时间最有力的措施，包括例行维修、预测性维修、预防性维修和立即维修四种基本维修方式。
例行维修——操作工和维修工每天所作的维修活动，需要定期对机器进行保养。
预测性维修——利用测量手法分析技术预测潜在的故障，保证生产设备不会因机器故障而造成时间上的损失。
其意义在于未雨绸缪，防患于未然。
预防性维修——一为每一台机器编制档案，记录所有的维修计划和维修纪录。
对机器的每一个零部件都做好彻底、严格的保养，适时更换零部件，保证机器不发生意外故障。
立即维修——当有故障发生时，维修人员要召之即来，随叫随到，及时处理。
由于在连续生产流程中，两道工序之间少有库存，若机器一旦发生故障，整个生产线就会瘫痪，因此消除停机时间对维持连续生产意义重大。
TPM的目标是零缺陷、无停机时间。
要达到此目标，必须致力于消除产生故障的根源，而不是仅仅处理好日常表现的症状。
（3）减少废品产生。
严密注视产生废品的各种现象（比如设备、工作人员、物料和操作方法等），找出根源，然后彻底解决。
此外，那些消除返工的措施也同样有利于减少废品的产生。
提高劳动利用率
提高劳动利用率，有两个方面，一是提高直接劳动利用率，二是提高间接劳动利用率。
提高直接劳动利用率的关键在于一人负责多台机器，这就要求对操作工进行交*培训，交*培训的目的是使生产线上的操作工可以适应生产线上的任何工种。
交*培训赋予了工人极大的灵活性，便于协调处理生产过程中的异常问题。
实现一人多机的前提是建立工作标准化制度。
工作标准化是通过对大量工作方法和动作进行研究，以决定最有效和可重复的方法。
工作时员工必须严格的按照标准化进行，其意义不仅在于直接劳动的利用率的提高，而且也提高了产品的质量，因为出错保护和防止废品产生等一系列技术措施的采用，确保了每一项操作只能按照惟一正确的方法进行。
在生产设备上安装自动检测的装置同样可以提高直接劳动利用率。
生产过程自始至终处在自动检测装置严密监视下，一旦检测到生产过程中有任何异常情况发生，便发出警报或自动停机。
这些自动检测的装置一定程度上取代了质量检测工人的活动，排除了产生质量问题的原因，返工现象也大大减少，劳动利用率自然提高。
间接劳动利用率随生产流程的改进和库存、检验、返工等现象的消除而提高，那些有利于提高直接劳动利用率的措施同样也能提高间接劳动率。
库存、检验、返工等环节所消耗的人力和物力并不能增加产品的价值，因而这些劳动通常被认为是间接劳动，若消除了产品价值链中不能增值的间接活动，那么由这些间接活动引发的间接成本便会显著降低，劳动利用率也相应得以提高。
总而言之，精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产的同时也最大限度的降低库存。
精益是一种全新的企业文化，而不是最新的管理时尚。
由传统企业向精益企业的转变不能一蹴而就，需要付出一定的代价，并且有时候还可能出现意想不到的问题，让那些热衷于传统生产方式而对精益生产持怀疑态度的人，能举出这样或那样的理由来反驳。
但是，那些坚定不移走精益之路的企业，大多数在6个月内，有的甚至还不到3个月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生产带来的好处。
中小型企业应用精益生产系统的探讨
一、概述
精益生产方式源于上个世纪50年代的丰田公司，它是基于杜绝浪费，坚持追求合理的制造思想而创造出来的一种生产方式，根本目的在于彻底杜绝企业内部的各种浪费现象，以提高生产效率。
20世纪80年代开始，我国一些大型企业也开始吸收日本及欧美汽车业的精益生产的经验。
由于精益生产模式可以使一个企业以较低的生产成本、最佳的产品质量和最快的交货期来满足客户的要求，因此除r大型企业有充足的资金实力对自身进行精益改造只外，相比之下小型企业在应用精益生产时更具有灵活的特点。
为此本文将从精益生产方式在大型企业和中小型企业对比的基础上，论证在中小型企业中更能够灵活地应用精益生产系统，更应该积极地追求精益生产系统在企业中的应用。
二、大型企业和中小型企业生产模式的特点的对比
消费需求的多样化和个人对新奇商品占有欲的与日俱增，导致产品的寿命周期相应缩短。
为了适应这种市场需求多变的环境，很多制造厂家竞相推出一些生产间隔短，而生产数量又少的产品。
这一生产方式被称之为“多品种小批量生产”，即精益生产系统。
针对干市场这些特点，中小型企业以其具有的灵活优势，应用精益生产系统更能够适应市场消费者的需求，能够更快地对市场做出反应。
（一）信息的传递
精益生产系统要求组织的扁平化，但扁平化并不必定意味着信息传递效率的提高。
信息传递效率除了取决于节点的多少之外，还取决干内部沟通的有效性，许多人在传递其所掌握的信息时是有选择性和目的性的。
在一些实行扁平结构的大型企业，由干层级减少导致升迁机会减少，员工之间及各级管理人员之问的竞争加剧，从而增加了协调与合作的难度。
然而，大型企业由于每一单元都在经济和管理上对它自身的目标进行控制，而且每一成员都负有信息交流的责任，又因为员工众多，所以在信息传递期间不免会产生信息缺失，导致信息到达目的地时不完整甚至是失真，为企业生产工作带来了诸多不便。
在实施精益化的中小型企业中，由于人员相对较少，扁平化组织更容易管理，所以信息在传递过程中的环节减少了，信息就更能够保持其真实性。
在小型企业中，扁平化组织的少数领导者甚至能够直接跟每个员工沟通，确保信息百分之百的真实性。
（二）团队的组建
精益生产系统以团队工作为重点，强调以“人”为中心，充分调动人的潜能和积极性。
大型企业生产工种较多，管理层级相对较为复杂，由干团队组建涉及到各工种的不同、人员配置的不同，所以团队组建工作相对难度较大。
另外，组建好的团队由于人员众多，所以在沟通、协调等多方面难度也相对较大，在团队内部形成上下互通、彼此尊重、互相协作的人文气氛也需要较长时间，需要花费较多的精力。
在中小型企业中，生产人员相对较少，层级较少，所以在生产内部目的能够很快地统一，团队的建设相对较为容易，组件后的团队由于人员少，在沟通和协调等其他非生产方面所花费的时间和精力就相对较少，团队能够尽量将精力用在生产等其他工作上面，提高了团队工作的效率。
此外，中小型企业中的团队由于比较精简，目的比较一致，能够充分发挥团队成员的主观能动性，也间接提高了团队的生产气氛，提高了生产效率。
（三）生产线的运转
为实现柔性和生产率的统一，精益生产要求在组织、劳动力、设备三方面表现较高的柔性。
在组织上，大型企业具有组织较多、组织间的节点同样较多的特点，由于高柔性要求对外界的变化具有较快的反应速度，所以大型企业生产线上组织的这些特点给实行高柔性运作带来了一定的难度;
劳动力方面，大型企业生产线员工众多，而且分工不同，要在生产线上做出变动需要经过复杂精细的安排，所以面对复杂多变的外界环境，要大型企业作出快速的反应也具有一定的难度;
设备柔性方面，大型企业生产线较多，设备虽然有柔性的自动化技术作支撑，但这更多是为了小批量多品种生产设计的，一旦涉及到生产线整体的完全变动，大型企业就凸显了自身实现高柔性运作的相对不足。
中小型企业在组织上少而且单一，组织内部的节点和组织间的节点较少，生产任务执行力高，对外界的变化能够作出较快的反应，所以中小型企业在实施生产线的高柔性运作方面相对较为容易;
劳动力方面，中小型企业生产线员工较少，安排相对简单，作出变动也容易，面对复杂多变的外界环境能过较快地作出反应，达到高柔性生产线的要求;
设备柔性方面，中小型企业生产线相对较少，设备同样相对较少，变动程序简单，能够对外界要求作出较快反应，故在生产线的柔性方面更具有优势。
（四）库存的管理
精益生产系统要求减少库存的浪费，努力追求“零库存”。
一般来说，企业越大，市场就越大，产品就越多，所以库存不可避免就越多，对于库存的管理就更加复杂。
大型企业具有庞大的市场，产销并不能够完全紧密的结合，所以难以避免计划外的库存，故在库存管理上不可避免地要投入较多的人力、物力和财力，增加了产品的成本。
而小中型企业因为市场相对较小，产品的销售和生产能够更加紧密地结合，相对干大型企业更能够减少库存，降低因为库存所带来的不必要的费用。
（五）生产材料的采购
精益生产系统中企业与供应商建立的关系是互助合作的关系。
在我国目前实际情况下，大型企业都有自己众多的供应商和客户，是相互竞争的关系，所以要做到互助合作难度较大。
中小型企业由于市场相对较小、客户较为单一，就具有了灵活的特点，所以它们之间更容易建立起互助合作的关系，能够相互促进，共同成长。
（六）5S的实施
作为精益生产系统的一大支撑，5S在企业的日常生产中显得非常重要，活动要全员重视、参与才能取得良好的效果。
大型企业中，5S实施地点多，成本高实施、检验及维护的难度较大。
而在中小型企业中，55地点相对较少，人员少，任务更容易分配到个人，效果也能够一目了然，所以实施起来较为简单，成本低，实施、检验及维护的难度较小。
三、结语
我国企业在对精益生产系统的应用上有不少成功的企业，如一汽、东风汽车等，但主要都是一些国有大型企业或者中外合资企业，而在中小型的私人企业或者集体企业中，应用精益生产系统的少之又少，但实际和理论证明，相对干庞大的国有企业和中外合资企业，精益生产对干中小型企业更具有适用性。
我国中小型民营企业在一定程度上弥补了大型企业在市场上的空缺，是我国经济发展中的重要组成部分，但也有很多中小型企业由于管理不善导致亏损或倒闭，要进一步改善民营企业的管理和生产方式，就必须在管理和生产上和世界先进理念接轨。
上文已经在多方面证明精益生产系统在中小型企业中的应用较之于大型企业更具有灵活性，所以中国中小型企业要想长远地发展，更加积极地应用精益生产系统可谓是明智之举
精益生产，百强企业的私房菜？
--中小企业实施精益生产探究
中国中小企业易“短寿”，这是不争的事实。
从20世纪年80代末到90年代初，中国市场创造了世界经济发展上的一些神话。
“三株”、“巨人”、“飞龙”和“太阳神”等一大批企业以令人咋舌的速度日长夜大，成为名噪一时的“企业巨人”，然而，这些“明星”们如今大都风光不在，人们用“只领风骚两三年”来表达对这些昔日“经济恐龙”的惋惜，据有关部门调查显示，目前，我国68%的中小企业的生命周期都不超过5年。
然而，现在市场环境却还在进一步恶化。
利润空间越来越小，很多企业都低于5%了；
但是原材料等价格却一直在上升，过去三年中，很多原材料的价格就翻了一倍多；
劳动力成本也在快速上升，比如在深圳地区，过去的五年中，人工成本已上升50%；
加上人民币升值对出口加工企业也是很大的成本的压力，很多企业可以说是在水深火热中了。
中小企业如何在现在激烈竞争的环境下生存下来，并壮大发展呢？
我认为通过实施精益生产，可以很好地解决这个问题。
丰田汽车公司从一个很小的作坊式的企业，却能成长成为汽车行业的领先者，其主要因素就是由于丰田汽车公司实行是是一种与传统大批量生产方式完全不同的方式-丰田生产方式（精益生产在丰田的叫法）。
从丰田公司的成功，我们可以有很多借鉴。
丰田公司在1937成立的时候，只是个年产量只有4000辆的手工作坊式的工厂，整个日本汽车市场都有是美国的通用和福特的天下。
尤其是在1949年，日本转入战后经济恢复期，丰田更面临着极大的生存危机，当时日本汽车业的劳动生产率还不到美国的九分之一。
但是丰田生产方式的创始人-大野耐一认为，并不是美国人付出了日本人10倍的体力，一定是日本人在生产中存在严重的浪费和不合理现象。
只要消除了这些现象，劳动生产率就应该成为现在的10倍。
这种理念就是以后发展成的最具革命性的生产管理方式-丰田生产方式的出发点，而支撑这种思想的的两大支柱是“JIT”和“自动化”。
从此，丰田走向一种彻底消除浪费，创造价值之路。
到了1982年，与美国通汽车相比，劳动生产率的比例完全颠倒过来了，这一年，通用人均生产6辆汽车，而丰田却达到了55辆。
人均创利，通用汽车是人均利润是1400美元，而丰田汽车人均利润是14000美元。
现在的丰田继续保持着良好的发展势头，2006年的赢余高达140亿美元，比美国三大汽车公司赢利总和还高。
其实我国的中小企业现在的处境跟丰田成立之初很类似，都是在买方市场多品种，小批量的环境下激烈的市场竞争，企业决胜的核心是质量，成本，交货期，和服务。
所以很有必要研究丰田是如何在当初其实更恶劣的市场环境下生存发展的。
丰田生产方式之所以能对丰田的发展起那么大的作用，是因为其里面的理念是跟我们传统的管理思维是不一样，更符合现代的市场环境，主要体现在下面几点：
1．小批量也能实现低成本。
而传统上我们认为只有大批量才能降低成本，这其实是个错觉。
通过消除浪费，增加增值率，小批量也能实现低成本。
2．高品质也能实现低成本。
而传统上我们认为高品质意味着高投入和高成本。
通过运用一些防错设计，团队作业，目视管理等精益工具，可以实现低成本，高品质。
3．设备并不要追求新，高速度，合适就好。
只要能按客户需求的节拍生产就行。
而传统上我们认为设备越新越好，速度越快越好。
设备新/高意味着产能也大，若客户的需求没有增加，设备新/高只会增加折旧，维护等的费用。
即便现在的丰田，一些五六十年代的设备还在继续使用着。
4．交货期越短，成本越低，传统上我们对认为交货期对成本的影响不大。
其实交货期的财务杠杆作用很大的，一般来说，交货期缩短50%，间接制造成本，管理费用就可以下降20%。
以上几点，其实有个共同的地方，其实是不追求硬件的投入，而是要充分发挥人的作用。
通过消除浪费，使成本下降，人的价值创造率上升。
现代企业竞争的核心是人，我国中小企业想要实现基业长青，其实也是要靠发挥人的作用，而不是靠增加硬件的投入来实现的。
现在的市场竞争的核心主要是在成本，质量，交货期，服务这几个方面。
通过实施精益生产可以在这几个方面得到很大的改善。
但是中小企业实施精益所面临的主要困难是什么呢？
以及如何克服这些困难呢？
我们分别对中小企业实施精益的面临的主要困惑一一进行分析，给大家一个参考。
1．精益的推行是否特别难，学不会，操作不起来。
其实精益的核心理念是很简单的-就是创造价值和消除浪费。
在实际应用的方法上没什么特别难的地方，其基础是传统的工业工程方法。
比如说，作业研究，时间研究，流程图等方法，并不需要很深的学历背景，一个技术员，用上两三次，就能基本独立使用。
我培训过几百名组长，技术员这一级的员工，一般三个月就能对常用的分析方法基本掌握了。
2．精益的投入是否很大。
实施精益的核心是要在不增加投入的基础上提高生产率，降低成本，缩短交货期。
在硬件上的投入实际上很小，但是要求大家要花时间在改善上。
这里也有个误区，认为花了时间，成本就增加了，其实每个员工的工作中，真正能产生价值比率从精益的角度来看的并不大，我们何不把通过消除浪费所节省下来的时间用在改善上来呢。
从成本上来看，并不会增加总人工成本，但是每个人创造价值的时间却上升了。
对企业来说，是个一本万利的事。
并且通过提高质量，降低成本，缩短交货期还可以为企业争取更多的订单。
3．中小企业的人员素质低，在推行上达不到要求。
其实员工的素质才是真正制约中小企业发展的瓶颈。
若不解决不了这个问题，中小企业短命现象也没办法改善。
实施精益是要求全员参与的改善活动，通过实施精益，员工的技能，意识都能得到很大的提高。
其实并不是说人的素质提高了才能实施精益，而是可以通过实施精益能很大程度上提升员工的素质。
4．员工流动率高怎么样办。
很多企业的员工流程流动率高达30%甚至高达50%。
其员工流动高，对企业的成本影响是很大的。
从学习曲线来说，一个员工要达到他最大生产率时，要经过一段成长期。
若一个企业流动率高，比如说30%，意味着企业总是有30%人在成长期，他们的生产率没充分发挥出来。
并且，企业在成长期的员工比率增大，导致在品质上，管理上还会产生其它费用，这样产生更大的间接成本。
其实这个问题同样可以用精益的方法解决。
先通过了解员工辞职的原因，做出拍拉图分析，再针对每一项去改善，员工流动率就会得到很大的改善。
5．精益要求企业投入大量的资源，中小企业资源有限难以支持。
其实精益对硬件投入要求是不多的，最主要还是时间的投入，当然还要有正确的方法。
精益其实是个收益率的很高投资，这也是为什么很多企业通过推行精益使企业得到跳跃性发展，从而进入世界五百强行列的原因所在。
6．企业自行推行有难度，又担心请外部专家成本很高。
精益的方法里面有很多隐性的知识和技能，光看看书听听课是学不
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