港大space观点怎样才能创造新的竞争优势Word格式文档下载.docx

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因为纯粹的运营效率是不可持续的，这可能跟大家的观念有所冲突。

其实，产品创新的致胜关键是运营效率还是战略？

我们需要有一个很清楚的分界。

案例：

宜家

宜家是一家非常成功的企业，2016年全球营业额达350亿欧元，是全球最大的单一品牌家具企业。

有人认为宜家是一家以“性价比”为主要战略的公司，但他们的成功是仅仅因为性价比吗？

宜家家私在做战略的时候是非常有选择性的。

性价比只是他们在选择市场细分服务对象（年轻白领）后的一系列战略实现的综合结果体现。

他们做性价比并不是纯粹地把自己的成本降低，而是做了很多独家企业战略。

他们的店都选在非市中心地区，是一种仓库型的大型店，免去二次物流。

让用户在门店量尺寸、选择颜色布料、下单甚至带回去自己安装。

他们的产品设计从一开始就考虑用户开车自提的便利性。

结果是他们的竞争对手除非全套复制宜家的体系，否则无法以减低原材料或制造成本来达到同等的性价比。

消失的大企业发展经过的三个阶段

有很多品牌在市场细分领域里达到第一名后，慢慢的从大众视线消失了。

这是很奇怪的事情，要知道“市场第一”意味着高市场占有率、高品牌价值、消费者高度认可、资源众多。

这些品牌的产品创新到底出现了什么问题，为什么在消费者的眼中慢慢的消失了？

在过去的25年里，我们观察到很多大企业都会经过三个不同的阶段：

第一个阶段，看不起。

他们会对新型小公司有一种看不起的态度，他们会以传统竞品比较方式去衡量。

比如当小米第一次进入中国市场的时候，很多大的手机品牌不以为然，他们不知道小米的战略会有多么大的威胁。

第二个阶段，看不懂。

他们不知道消费者为什么会对功能规格貌似不是很突出的产品有那么大的兴趣。

在这种情况下，一般的做法就是不断地提高自己的产品功能，或追赶竞争对手的性价比，尝试扭转这个局势。

第三个阶段，追不上。

因为这些新品牌公司经过持续性深耕一段时间，已经形成了一种平台和生态之后，传统大企业只是不断地用自己的产品功能、硬件去竞争，要再扭转过来已经非常困难了。

三个维度思考产品创新的致胜关键

产品创新致胜三个关键方面：

第一是大局观、第二是创新的维度、第三是差异化。

1、大局观

马云在去年的互联网大会上曾经讲过，最近200年有三次技术革命：

第一次技术革命原材料是煤炭，发明了蒸汽机，解放的是人的体力。

人不需要用人力做很多事情了，机器可以代替人的力量。

第二次技术革命原材料是石油，解放的是距离。

我们今天几个小时就到了地球的另一边，所有产品在地球上已经扁平化了，都能够送到地球的任何一个角落。

以前只是在5公里范围以内做生意，现在到地球对面的角落做生意都没有问题。

第三次技术革命就是互联网革命，其实互联网革命也经历了两个阶段，现在已经进入第二个阶段。

互联网革命最大的原材料是什么？

是数据。

过去我们重视知识，看重“经验有多少，知道多少事情”。

一个人知道的比其他人多，那就有优势。

但是互联网革命把这个的差距也抹平了，年轻人到互联网敲几个键就可以搜索到知识，纯粹有知识已经不能给我们带来很好的竞争优势。

怎么样才能创造新的竞争优势？

关键就在于新技术如何与传统产业融合在一起，创造出一种新的生命力。

红杉资本合伙人BryanSchreier最近做了一个预估，下一轮估值在500亿美元以上的大企业将会是混合型企业。

什么是混合型企业？

就是把科技和人力结合的业务和线上线下融合得最好的企业。

这也是是马云和马化腾一直讲的“新零售”概念。

做产品创新时，我们一定要了解到底市场里面有什么大趋势，中国有什么大的趋势？

互联网社交化、网络营销已成常态，老龄化加剧，在中国经过了几十年的独生子女政策之后，年龄层开始进入了很大的变化。

最近放开二胎，又是一个新的趋势。

此外还有追求健康生活、资源共享等趋势，如果品牌在做产品创新的时候，能够把这些大局观都融合在里面，就一定能够带来很多新的生命力。

乐心

乐心做了20年的健康产品代工厂，帮国际品牌做血压计等健康产品的代工。

3年前，乐心发现中国的成本上涨，还有人民币汇率的上升，代工的毛利已经被挤压到0甚至是负的程度。

他们面临的选择，是倒闭还是重生？

在竞争的激烈市场环境，如何才能推出让消费者喜欢的产品？

刚才讲到老龄化、开放二胎、社交化等等大趋势，他们就做了一个很简单的事情，把WiFi加入到血压计和体脂称里面，再打通了互联网社交通讯平台。

独生子女的政策进行了30年，很多孩子不能和老人一起共住。

这个血压计可以做到每次父母量血压的时候，孩子微信上就会收到测量的数据。

这让孩子非常放心，当看到数据不对了，就会打电话问一下、关心一下老人，或者回去看望一下。

去年乐心以10亿人民币的估值上市，他们的股价从80多元上升到100多元。

他们抓住了大局观，在企业发展的瓶颈上就走出了和其他代工型企业那么不同的结果。

2、创新的维度

做产品创新，大部分人都会把精力、公司资源放在硬件功能的创新上面，其实有很多维度是可以创新的。

2004年曾经有一个国际企业十年资源投放分析，大部分资源都是放在产品功能上，而在财务、生产工具、物流甚至于供应链等等的投入是非常小的一个比例，但正是这投入在金融、制造，物流等环节上的2%，却带来了90%以上的创新价值。

这也是为什么腾讯和阿里在过去10年里大量的投入都在平台级的服务上（包括物流、支付方式、导航、保险、电子商务等方面）。

ZARA

ZARA是一个非常成功的时尚品牌，很多商学院对ZARA的案例都有几十年的跟踪、研究。

ZARA真正成功的原因在于战略——快时尚，他们做了一个创新，让品牌的竞争力和生命力得到无限大的竞争优势。

一般的服装品牌从设计师完成设计到成衣在店面出售，大概需要4到6个月，ZARA可以做到只用15天。

哪怕现在企业已经做得这么大了，这个时间也控制在21天左右，设计师设计完衣服之后，14天到21天之内就可以在门店里出现。

他们的小批量上架，这个叫“意大利面”的理论：

把意大利面扔到墙上，能黏在墙上就是好的，掉下来的就是不好的。

这是什么意思？

他们用14天到21天的时间把设计师设计出来的衣服全部上架，看哪一个卖得最好，哪一个卖得不好？

再根据市场反馈把卖得不好的产品迅速下架，卖得好的产品补货。

最后导致ZARA产品的竞争力是什么？

一般竞争对手的品牌有4000~5000个单品，而ZARA可以有几十万的单品。

如果你是ZARA的竞争对手，面对几十万个单品，你只有几千个单品，你怎么跟它竞争？

在创新的维度方面，ZARA在供应链方面做了一个很大的创新。

3、差异化

做好差异化是一个很大的学问。

为了差异化而差异化，就经常会做出让大家都冒汗的产品。

特斯拉

特斯拉刚刚成为全美国市场估值最大的一个品牌，超过了500亿美金。

特斯拉去年一年卖了多少台汽车？

只卖了76000台。

通用汽车卖了大概1000万台，但特斯拉却以那么小的销量打进全球最有价值品牌榜前100名。

特斯拉的产品差异化到底在哪里？

它的产品创新其实在于非常了解用户的所有行为数据，他们甚至可以知道在行驶中的车剩下多少电，最近的充电站在哪里，距离家里多远，提前提醒车主，帮车主导航到最近可以充电的位置去，它已经不是一款单纯的车了。

未来自动驾驶和共享汽车最有可能在特斯拉还是别的品牌出现？

这就是为什么在很多投资者眼中，会把一个只卖了76000台汽车的公司的价值看得比一个卖了1000万台的传统汽车行业的品牌还要高的原因。

林祖荣 

先生

Mr. 

TerenceLam

香港大学SPACE中国商业学院客席讲师、前HTC中国区副总裁、前摩托罗拉大客户总经理及全球产品线管理高级总监

林祖荣先生是一位资深咨询专家、教练，同时也是一位专注于移动互联网及智能可穿戴设备行业的优秀的企业家，拥有多年跨国公司和创业公司工作经历以及丰富的实战经验。

他善于从商业和产品的角度出发，并结合市场的观点来协助组织及个人启动项目。

在过去20年中，林先生曾任职于多家500强企业的销售、产品市场、内容服务和电子商务等领域的高管职位。

多年在不同文化环境中的工作经历帮助林先生积累并形成了广泛的全球视野。