某送变电项目管理办法Word文件下载.docx

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聘任项目经理的优先原则

a）取得国家一级建造师资格者；

b）获得企业内部项目经理评定等级高者。

1.1.2.5根据考核评级结果，由公司干部管理部门向公司党政主要领导推荐符合项目领导班子任职条件的人选（项目经理人选2～3名，其他班子成员人选各1名），经书面征求公司纪委意见后，提交公司党委会研究确定。

项目部其他员工的选聘应在项目部领导班子确定后进行。

新组建的项目部根据定员办法，与相关专业管理部门共同协调组合项目人员，在项目启动会召开后10日内或次月5日前，向人力资源部上报《项目人员组合审批表》，由人力资源部对本项目人员自然情况、岗位情况及持证上岗等情况进行审核后报主管领导批准后进行人员调动。

a）生产部负责推荐施工队长、测工、工程科长、专职质检员、技术员人选。

b）安全环保监察部负责推荐专职安全员人选。

c）财务部负责推荐经营科长、出纳员人选。

财务主管由财务部直接委派。

d）计划经营部负责推荐经营科长、计划员人选。

e）物资机械管理部负责推荐物资机械科长、材料员人选。

f）人力资源部负责推荐劳资员及其他岗位人选。

项目部人员（不含班子成员）调配流程图

项目部不得从其它在建项目上直接调入作业层人员。

公司专业部门负责督办专业技术人员、管理人员按时报到。

项目经理要将人员到位情况及时与上述部门沟通反馈。

项目部组建后，项目管理中心负责项目部的后勤管理相关事宜工作。

1.1.3项目经理的解聘

a）项目竣工后自行解聘。

b）项目实施的过程中，出现安全、质量、管理等方面的重大问题时，经公司党委会讨论后予以解聘。

c）项目实施过程中项目经理本人向公司提出辞去项目经理职务，经公司党委会讨论通过后予以解聘。

1.2经营管理

～3%直接进行拨付。

1.2.4项目部配合公司财务部办理税转证明，按公司财务部要求开设银行开户。

1.3施工生产管理

1.3．1工程项目管理策划由生产部组织。

a）项目班子成员确定后，启动会可在公司或项目部召开。

b）项目负责人提出项目管理思路及需要公司解决的问题。

c）公司各管理部门应给予解答和提出解决办法，同时对项目部提出目标要求和服务承诺，重大事项由公司领导做出决定。

d）由项目经理在启动会上作书面表态发言。

e）会议结束后由生产部形成会议纪要。

1.3.3.5完成施工图纸会审；

1.3.3.6编制施工进度计划；

1.3.3.7施工组织设计的编、审、批；

1.3.3.8工程材料的选型、检验、试验；

1.3.3.9施工作业指导书编审批；

1.3.3.10工程创优规划的编审批；

1.3.3.11施工材料准备；

1.3.3.12施工机械设备准备；

1.3.3.13项目资金准备；

1.3.3.14施工技术交底；

1.3.3.15特殊工种岗位证书或证明；

1.3.3.16分包队伍的选择；

1.3.3.17完成工程达标投产档案目录及竣工移交档案目录立卷建档；

1.3.3.18建立质量保证体系，成立质量管理机构，制定特殊质量控制及质量通病预防措施。

1.3.4安全文明施工及环境保护管理工作

工程开工前，应当填写《工程开工安全管理工作报告》，报公司安全环保监察部。

工程开工前，必须进行危险源辨识和环境因素排查，并将重要危险源和环境因素上报公司安全环保监察部。

对评价出的重要危险源和环境因素的风险程度制定有针对性的、具体的、详细的预控措施，包括控制文件名、主要控制方法、预计投入金额及预期效果。

1.3.4.3计划经营部门在项目核算时，按照《国家电网公司电力建设安全健康与环境管理工作规定》足额核定安全技术和安全文明施工措施费，项目部确保足额使用，建立使用台帐，写明使用方向，做到专款专用。

1.3.4.4项目部对项目施工人员进行三级安全教育和考试。

5关键的安全防护用品及设施必须在公司安环部指定的合格供方处采购。

6项目部在工程开工之前，进行工程项目安全文明施工二次策划。

7在编制、安排施工计划及工程施工综合进度时，应根据工程施工和季节性施工特点以及均衡作业的要求，安排做好必要的安全措施和环境保护措施的平衡配套工作。

8在签订工程承包合同或外包工程项目时，必须有安全文明施工的明确要求和奖罚规定，并经安全环保监察部审核后，方可签约。

1.3.5劳务分包队伍管理

a）营业执照原件；

b）企业资质证书原件及银行开户证明；

c）经过公证的法人代表授权委托书原件；

d）由当地政府主管部门颁发的安全生产许可证原件；

e）施工简历及近三年安全施工业绩证明（主管单位或政府主管部门出具）。

安全资质审查合格的劳务队伍，上缴人民币3万元作为安全施工保证金（由安环部联系财务部办理），然后每承担一个项目增缴3万元。

1.3.6物资、工器具及设备管理

物资准备

a）统一按公司《物资管理标准》要求编制项目部需用物资采购计划和供应计划（含甲供材），并由项目部总工程师审核、项目经理批准。

b）项目部物资采购计划及供应计划要上报公司物资机械管理部，作为对项目部考核的依据。

c）项目开工前物资机械管理部领取《物资、机械验收单》、《调拨单》、《领用单》。

对工程所用物资及自购工器具等要验收、建账，不得直耗，摊销、领用要履行审批手续，按工程进展逐月摊销；

对已到货使用尚未结算的物资，要暂估收料，按施工进度摊销。

车辆准备

a）项目部可采取公司内部租赁或外部租赁方式获得施工车辆。

b）项目部租赁车辆，要优先租用公司现有车辆。

采取外租车辆必须签定好租赁协议和安全协议，明确责任，规避风险。

所租车辆使用年限（按购车时间）五年以内，并且要对车辆的使用状况和性能进行检测，并存有检测记录，以防止报废、改装和拼装等车辆流入施工现场。

c）外租车辆所用燃油费、过路费、过桥费由项目部承担；

修理费、维护保养费及其它税费由车主承担。

租赁单价不超过如下标准：

轿车、轿货车：

150元/天，越野车：

200元/天。

机具设备准备

a）基础工序机械设备由项目部自行解决，项目部负责对其进行日常管理，公司实施专业监督、检查。

b）组塔、架线工序的工器具及机械设备的使用按机械设备管理部提供的《施工机具租赁范围表》实施租赁，除此以外机具设备项目自行解决。

C）项目物资机具科应对本项目所使用的设备、工器具建帐，并严格履行领用、退还手续。

1.3.7“三标一体”化工作

工程开工前，项目部应指派专人到企业策划部或其他专业管理部门领用“三标一体”化相关管理文件，也可结合各部门资料上网情况确认获取地址。

2项目部确定后应结合项目组合人员情况适时有效组织进行“三标一体”化相关管理文件的培训学习，以有利于管理执行人员的理解和领会。

1.4党群管理工作

1.4.1项目部组建后，项目党支部要上报选举支部委员的报告和项目部党员名册。

1.4.2项目部组建后要成立工会委员会、民主管理与厂务公开领导小组、劳动保护监督检查领导小组，建立工会会员登记表并及时上报公司工会。

1.4.3组建后的项目部有团员和青年职工的，项目部党支部应讨论确定负责团支部或青工工作人选，并报公司团委。

2项目实施阶段

项目实施阶段是指项目部开工许可之日至项目竣工验收结束之日。

2.1人力资源管理

调动管理标准》，在每月5日前对拟调入、调出或借调人员向人力资源部上报《员工调动申请》，经人力资源部与相关专业部门协调平衡，报公司主管领导批准后，由人力资源部办理人员内部调转手续。

各相关专业部门负责对本专业办理完内部调转手续人员的到岗情况实施督办。

——工资管理——劳动工资统计报表软件下载。

2.1.3教育培训方面

（见办理工伤费用报销、施工期间异地就医的相关程序）。

人力资源部社保报表流程

每月10—12日人力资源部下发调令及工资关系

按工资关系做本月工资

做各项保险报表

遇新增人员，向劳资要人员序号及工号

所有报表要求18日前报到人力资源部

基本养老、失业保险

薪资数据

企业年金

收入台帐

基本医疗保险

住房公积金

20日前将各项保险款项汇至社保帐户

本月18日至次月5日将人员组合申请表及岗位变动审批表报至人力资源部

2.2经营管理

25日前向公司财务部、审计部上报会计报表，同时向计划经营部上报产值报表。

产值报表要求计划人员填报，并经项目经理审查、批准后报出。

要求报表数据真实准确，上报及时。

28日向公司计划经营部上报下月资金使用计划，项目经理和财务主管同时在资金计划表上签字，如有虚报的，将直接影响项目经理及财务主管考核评级。

计划经营部按项目实际形象进度及材料采购、民工结算等情况进行审核汇总，然后上报全面预算管理委员会审定，审定后由财务部对项目进行资金拨付。

（见下图）

2.2.4项目部应合理使用资金，资金余额不能超过公司核定的备付额度要求；

物资采购采用经济批量法，不得大量占用资金；

施工过程中支付分包单位的工程款一般控制在70%～80%左右，工程竣工后预留质量保证金5%，期限为一年。

2.2.5分包队伍合同签订与结算

项目部在每道工序开工试点后一个月内必须签订外委工程承包合同（计划经营部提供统一合同文本格式）。

要求合同量价清晰，责任分明。

合同单价及工程量的确定要由项目经理组织召开专题会议，项目班子、财务主管、计经人员参加共同商定，并形成会议记录备查，参加人员要在会议记录上分别签字。

如项目施工中有特殊情况与合同范本中条款不符，项目部可以在合同范本外另行签订补充条款，但必须履行上述合同单价及工程量确认程序。

以上合同单价确定后，要上报公司计划经营部备案。

合同单价确定后，要对外包队伍施工作业量进行完备记录并双方签字确认，工程量的统计及确认要按月进行，并以此做为核算当月外包工程成本和支付工程款的依据；

该月度工程量确认资料要存档，备公司相关部门检查。

分包队伍要按照工序及时进行结算，涉及交叉作业施工的，必须在三个月内就所完成的工程量结算一次，跨年度工程，年底必须就所完工的工程量结算，但结算资料必须详尽完整，结账要做到量价分离，以备考查。

分包队伍工程结算工作，要由项目经理组织召开工程结算会议，项目其他班子成员、财务主管、计经人员共同参加，并且分别在会议记录上签字，最后形成会议记录备查。

工程的结算单要由项目经理及计经人员共同签字确认，否则视为违规。

外委结算必须使用正规发票，签字手续完备，结算的依据、工作内容、数量等要齐全，以备考核。

项目部必须要求分包队伍提供银行帐户，对外包队伍支付款项以银行转帐方式支付。

2.2.6预提费用时必须有充分根据，分包劳务成本应根据签合同所确定的单价和当月双方所确定的工程量的乘积作为预提依据，并在凭证后附工作量报表及合同复印件。

其他材料费等的预提也应资料完备准确，不能将其作为调节成本的工具，不得出现年初挂账、年末冲账现象。

2.2.7项目部要建立起财产、物资的清查盘点制度，工程结束后，财务人员要会同物资、机械管理部门对物资、工器具、管理用具等进行清理、登记造册，不能使用的废旧物资处理后要及时收账，冲抵材料成本，不得直接坐支挪用，帐外循环。

项目部财务部门要建立物资采购、入库、领用的详细记录（台账式）。

财务部门要及时与预算收入相核对，以便及时反映材料费用的节超情况。

2.2.8工程四项赔偿管理

2.2.8.1赔偿时要由项目外协人员与户主对场地使用数量共同进行确认，双方确认后与户主签订补偿协议，（原有四联单废止）协议中应明确补偿金额与支付方式。

协议签订后，外协人员将其中的财务联交给项目的出纳人员，由出纳人员直接付款给户主或村委会代理，并要求对方出具付款收据证明（可由财务人员提供统一的收据），出纳人员与户主共同签字确认，在证明中详细记录户主的个人资料、地址等以备查验。

2.2.8.2四项赔偿借款及报销程序：

由外协人员按照补偿金额填写借款单，出纳人员支付补偿款后，要按照塔位粘贴报销凭证（附协议及收据），外协人员填写经办人，相关人员（付款人）填写证明人，项目经理签字后可报销入账，冲减外协人员借款。

项目外协人员要保存好协议存根备查。

2.2.8.3林地、永久征地、房屋拆迁、跨越铁路、公路等相关工作在具体补偿过程中，要参照执行地方法规相关办法，签订补偿协议，原则上付款数额超出1000元的，应以支票形式，并要求对方提供正规票据，做到手续健全、正规、合法。

特殊情况不能提供正式发票的（如农户无帐户），应签订详细的补偿协议，由项目部财务人员直接付款，对方应出据付款收据证明，在证明中详细记录其个人资料，地址等以备查验。

四项赔偿的有关详细资料必须保持真实、完整，以备移交、查验、考核。

2.2.9项目部要每月召开成本分析会议，会议由项目经理主持，项目班子成员、财务人员、计划劳资人员、物资机械人员等参加，会议要对成本中存在的问题进行研究，找到问题的症结所在，提出预防和改进措施，会议后要形成会议记录，存档备查。

2.2.10公司计划经营部对项目费用的核定实行严格的预算编制、审核、上报、反馈、调整、批准程序。

项目费用核算流程如下：

2.2.10.1首先由项目部向公司计划经营部上报其项目的《线路实际情况调查表》，在调查表中应明确大、小运距离、地形、土质比例等参数，以及地方赔偿办法、项目特殊情况等。

2.2.10.2在项目基础工序完成30%，以及图纸满足核算需要时，计划经营部进行踏勘现场，并对项目提供的《线路实际情况调查表》按10%-20%比例进行抽查核实，然后以线路调查表中的数据为基础，以抽查实际数据与调查表中数据比值的平均值为系数进行计算。

同时搜集工程所在地相关材料价格，以及地方赔偿文件等相关资料。

2.2.10.3公司计划经营部依据上述收集的相关资料，及现场踏勘情况，编制项目费用预算。

注：

（核算及踏勘调查工作需二人以上，预算编制应有审核过程，审核人员经审核无误后于预算书上签字）。

2.2.10.4预算上报主管领导主持初审，初审后的施工图预算与项目部沟通并听取反馈意见,由计划经营部门对项目反馈意见修正后,上报公司全面预算管理委员会审定，然后与项目部签订经营承包合同（十五天内,项目部对经营承包合同没有书面反馈意见，或项目经理拒绝签订承包合同，公司将按全面预算管理委员会审定后的预算，对项目部下达经营指标。

工程结束后按公司下达的经营指标进行考核）。

2.2.10.5项目在施工经营过程中发生核算中未预见的特殊情况时，由项目部将证据充分、齐全的相关资料即时上报给计划经营部，经核实后予以确认。

2.2.11项目在施工中发生设计变更、工期延误以及其它合同外所发生的费用时，项目经理要组织相关人员共同协商，办理设计变更单或签证单，并完善业主、监理、设计三方签字程序，同时上报公司计划经营部，计划经营部要及时审核，并对重大设计变更或重要事件派人到现场核实，上报全面预算管理委员会后予以确认。

2.2.12项目部不能私自以任何名义为任何组织或个人提供担保及投（融）资。

2.2.13项目部之间不得自行相互转移、拆借工程资金。

2.2.14项目经理备用金额度不得超过2万元；

其他人员备用金额度不得超过1万元，超过此标准应由项目部领导班子3人以上履行会签手续。

2.3施工生产管理

2.3.2项目部要科学合理的组织施工，施工进度必须满足施工合同或业主的要求，满足公司提出的施工计划要求。

在施工计划实施过程中要对施工计划进行动态调整，施工进度计划调整必须得到生产部的批准。

2.3.3项目实施过程中在每月定期召开施工生产协调会，会议要形成会议纪要。

2.3.5项目经理、项目总工程师、项目副经理要实行“施工日志”制度。

“施工日志”主要记录施工中发生的事项，包括：

施工内容、施工机械、施工变更、人员调配、供应情况、质量事故（或问题）、安全事故（或问题）、上级指示、会议记录、有关检查记录等。

必须坚持天天记，工程过程中备查。

2.3.6项目实施中的技术管理工作

试点结束后，组织参加施工试点人员在施工技术、质量、安全环保等方面进行经验总结并形成会议纪要，试点过程要留有影像资料。

（参考附表2）应依据已批准的施工组织设计、业主最新的工期变更指令和公司提出工期变更要求（要有书面要求）以及经审批的施工技术方案。

项目部在编制《施工机械设备机具租赁申请表》时，应以满足施工要求为前提，不得故意提前申请进场时间，提前占用机械设备。

机械设备由租赁公司负责发运至项目部材料站，派人在机械设备使用前到项目所在地办理数量、质量验收手续。

项目部应提供交接试验场地及辅助工具，并派出交接、试验辅助人员。

交接过程项目部物资机械负责人及以上相关人员应全程在场，试验完毕后，机管人员应在机具交接单上签字。

项目部按照《机械设备管理标准》实施管理。

施工大中型机械设备在满足不了公司施工生产要求的情况下，需要外租设备，经主管生产副总经理批准，由租赁公司办理。

2.3.9公司直控项目部施工机械设备调配流程图

项目部严格执行公司及上级安全管理办法、规定。

施工作业严格按照标准化作业指导书施工，作业指导书必须履行编、审、批程序，施工过程中严格执行安全施工作业票、安全技术交底等制度。

项目部在组织编制施工组织设计和施工方案的同时，必须编制安全文明施工措施和环境保护措施，重要跨越、临近带电线路施工、大型起重设备安装和拆卸等危险性大的施工项目必须单独编制专项安全技术方案，并在施工中严格执行，施工方案未经审批人同意不得擅自更改。

项目部要严格按照《国家电网公司输变电工程安全文明施工标准化图册》和《公司安全技术措施、文明施工标准目录》执行。

“基层单位安全工作周汇报”，对工程进展情况，上周开展的安全工作，下周工作重点等情况具体填写。

.7按照《国家电网公司电力建设安全健康与环境管理工作规定》要求,填写“职工伤亡月报表”及“报表附件”并于每月25日至30日上报公司安全环保监察部。

2.4党群工作管理

2.4.1党务管理及精神文明建设

2.4.1.1项目部党支部要加强组织建设工作，开展党内争先创优活动，定期对积极分子和预备党员进行考察，做好发展党员和预备党员的转正工作，每季度向党委组织部门交纳党费。

2.4.1.2项目部要围绕施工生产，开展职工的思想政治工作和企业文化、精神文明建设工作，统一规范使用公司标识。

2.4.1.3项目部党支部要抓好领导班子建设和职工队伍建设工作，积极开展文明单位创建工作。

2.4.1.4项目部要加强施工现场的宣传工作，积极宣传贯彻公司的各项方针政策和本单位的经验与好人好事，定期向公司报送稿件。

2.4.1.5项目部要积极开展“青年文明号”创建工作，并开展“青年安全示范岗”活动，丰富青年职工的文体生活。

2.4.2廉政建设

“一岗双责”，认真执行公司廉政建设各项规定，保证公司的政令畅通，保证公司资产的安全和完整。

依法经营，规范管理，防范经营风险。

影响公司形象和声誉的事件。

2.4.2.5严格执行公司《关于加强领导干部廉政建设的有关规定》。

工会工作

“特殊事件”要在12小时内向公司工会报告。

3项目收尾阶段

项目收尾阶段是指竣工验收结束之日至工程质量保证期满。

3.1人力资源管理

3.1.1项目部在项目竣工后向人力资源部上报《员工调动申请单》、移交人员名册，名册上必须注明通讯联系方式和员工评级结果。

人力资源部根据内部核定的合同工期审核批准，开具公司内部员工调动介绍信及转移工资关系证明，移交至项目管理中心。

3.1.2由于工期推迟及其他原因不能按照内部控制工期移交项目人员的，要向人力资源部报告，否则将强行调动和移交人员。

3.1.3项目人员移交后如需要继续为该项目部工作，原则上由所在单位承担工资、奖金等相关费用；

如有特殊情况需填报《员工调动申请单》经公司主管领导批准后，由人力资源部统一考勤，项目中心发放奖金等相关待遇。

3.2经营管理

3.2.1项目部在工程竣工后十五日内，将施工图纸、工程分包合同、设计变更单、施工签证、误工索赔报告、相关的会议纪要、结算资料等都要一一核对、整理完毕后上报公司计划经营部，同时配合公司进行结算工作。

项目结算资料必须签字手续齐备，证据确凿。

3.2.2计划经营部负责对项目发生的设计变更、误工、不可抗力等事项，编制追加费用预算。

3.2.4及时清理职工备用金及其他各类债权。

3.2.5及时与业主对帐，将甲方供应材料及应收帐款逐一对清，并留取与业主双方确认的对帐单，负责继续跟踪清要业主欠款。

3.2.6项目竣工后及时清理工程的房屋拆迁、青赔等工作，做到工程结束未有遗留事项。

3.2.7整理会计档案及其它经营管理资料，会计档案于成本考核完毕后1月内归档完毕。

3.3施工生产管理

3.3.1项目部及时办理竣工签证书。

如未收到竣工签证书，项目部应以书面形式向生产部报告并承诺继续负责催办，直至收到竣工签证书。

3.3.2竣工移交资料整理完成，经生产部审核验收后，移交到公司档案室。

生产部保留竣工移交资料清单。

3.3.3项目竣工后一个月内提交《项目管理总结》，生产部在项目成本考核后即时组织召开项目总结会。

总结包括项目部在人力资源、经营、生产、安全、党群管理等方面的相关内容。

公司相关管理部门对项目部总结给予剖析和评价，并形成后续项目考评工作的支持性材料。

3.3.4施工中采用的先进施工技术、工艺以及管理经验、合理化建议及成果，形成书面材料或论文，经项目总工程师批准后，上报生产部。

3.3.5达标投产资料在工程竣工三个月内资料整理完成，经过公司生产部验收评定并通过。

3.3.6项目部在移交工程竣工报告的同时，项目经理需到生产部质量监察处填写《工程质量回访备忘录》，初步确定回访计划的时间安排。

3.3.7主体工程完成后10日内，项目部将《工程竣工安全管理工作总结报告》上报安全环保监察部。

3.3.8项目部在工程竣工后一个月内，向企业策划部提交“三标一体化”体系运行情况总结，同时交回需循环使用的相关管理及技术文件汇编。

3.3.9项目收尾完成后，项目经理负责履行《项目收尾工作完成确认表》（附表1）会签手续后提交财务部，财务部安排发放承包奖事宜。

生产部负责组织达标投产、工程创优工作，项目部配合实施，费用由公司承担。

3.4党群工作

党支部会议记录、积极分子考察表、预备党员考察表、交纳党费收据及职工的入党申请书等交党委工作部。

3.4.