中电岗位评价分析报告0613Word文档格式.docx
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第二章岗位评价的原则
进行岗位评价时，必须贯彻如下基本原则：
就事原则岗位评价针对的是工作的岗位而不是在这个岗位上工作的人。
一致性原则所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价。
完备性原则岗位评价因素应该全面而且彼此间没有重叠。
针对性原则评价因素应尽可能结合企业实际。
独立性原则参加对岗位进行评价的专家小组的成员必须独立地对各个岗位进行评价，独立评价之后可以就不一致的地方进行协商，最后达成一致意见。
保密原则由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该是处于保密状态。
当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，岗位评价结果应该公开，使全体员工都了解到自己的岗位在公司的位置。
第三章中电岗位评价评分法及操作流程
评分法也称点数法。
该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数
根据经验，利用评分法进行岗位评价主要分为四个阶段：
准备阶段在这一阶段需要完成的任务包括清岗、撰写职务说明书、组建专家组和操作组。
培训阶段这一阶段需要确定评价表的因素定义和权重，确定标杆岗位，进行试打分并统一专家组成员的评判标准。
评价阶段这一阶段是岗位评价的核心阶段。
专家们按部门对岗位进行打分，操作组需要并行工作，对评价结果及时处理并反馈。
总结阶段这一阶段需要对打分的结果进行排序，对不合理的岗位/因素重新打分，并对排序进行相应调整。
至此，整个岗位评价工作结束。
具体工作流程见下图：
主要步骤介绍：
第一步：
修改评价因素指标及权重
评分法所使用的岗位评价因素定义表采用国际通用的评价标准，其整体上的科学性是毋庸质疑的。
但是由于公司的实际情况各异，在应用到某个具体的公司时，专家组成员对评价表各项指标理解的差异，会直接影响到岗位评价的质量。
因此，针对中电的实际情况与价值导向，设定了责任因素、岗位性质因素和知识技能因素三大部分，比例一般为300、400、300，总分为1000分。
（具体因素表见附件一）
第二步：
组建专家小组
专家组成员的素质以及成员总体的构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量。
这是因为专家组的成员是岗位评价工作的主体，所有岗位的排序和分值都要由他们来决定。
一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，在打分时能尽可能摆脱部门利益。
这个问题要处理好，首先，一方面在选择专家时充分地考虑到这个人是否一贯公正客观地看问题，另一方面就是要在岗位评价工作开始前，对所有的专家进行培训。
其次，要求所选的专家对整个的情况有一个较为全面的了解。
第三，要求专家在群众中有一定的影响力，这样才能使岗位评价最后的结果更具权威性。
第四，从专家组整体的构成上来说，应该考虑到各个不同部门工作性质和职能划分明显不同，在专家组的人员构成上有所反映。
第三步：
培训专家小组成员并进行试打分
专家组的成员虽然很了解各个岗位，但所有的专家都没有相关经验，因此，在打分前，对所有专家进行一次介绍性的岗位评价培训并在培训后进行试打分以发现问题，进行前馈控制。
培训主要介绍为什么要进行岗位评价，岗位评价的方法，为什么要选择评分法，岗位评价的流程，岗位评价常出现的问题及解决方法，以及岗位评价的结果与薪资结构的关系。
在培训时，必须反复强调岗位评价针对的是岗位而不是人，从岗位评价结果到最后的薪酬体系还有很长的路要走。
这种强调的目的是为了破除两种在专家头脑中形成的思维定势：
一是在给某一岗位打分时，依据对这个岗位上某个人的印象，而不是根据岗位本身的客观情况来打分；
二是专家认为岗位评价的分数就是岗位的收入，从而在打分时倾向于某些岗位。
这两种思维定势都会影响岗位评价的客观性。
培训后专家组对标杆岗位进行了试打分，通过试打分，专家组成员基本上熟悉了岗位评价的流程。
第四步：
正式打分
专家组集中时间对所有要评价岗位进行正式打分。
同时，操作组成员（包括分析人员和录入人员）并行进行数据录入和分析工作。
根据统计分析方法将打分不符合要求的因素找出来，准备重新打分。
第五步：
重新打分
重打分的对象是超过控制范围的单项因素指标，总分排序明显不合理的岗位。
每阶段结束后，操作小组将需要重打分的岗位反馈给专家组，专家组在充分讨论的基础上对这些岗位进行重新评估。
直至得到合理结果，至此，岗位评价中打分过程结束。
评分法优点在于利用了一套定量的方法，能够反映岗位之间价值差距的大小，而且具有统一规范的操作流程，容易被人理解和接受。
不足之处是该方法比较费时费力，工作量比较大，同时在确定各因素的权重和档次分数时也难以避免主观成分。
一般在对数量、类别较多的岗位评价时采用此种方法。
第四章运用岗位评价需要注意的问题
岗位评价具有良好的可扩展性，在以下情况都会用到岗位评价：
（1）随着公司的发展，当新的岗位出现时，需要对这些新增加的岗位进行评价；
（2）对有关工资结构从总体上不满或经常发生纠纷，同类的工作没有得到均等的报酬，或给予不同工作同样的报酬，或者报酬上的差别并不反映实际工作量的差别；
（3）新设备或新的工作方法的采用改变了许多岗位的内容，必须建立新的工资结构才能使受此影响的员工获得公正的报酬；
（4）在组织结构变化（如机构合并）之后必须建立新的工资结构，以便把纷杂的工资率统一为一种一致的结构。
要注意的是岗位评价要根据岗位工作内容变化情况进行调整，评价采用的标准也应该根据实际情况作增减修正；
工资结构中的岗位评价部分在总工资结构比例一般会根据组织发展的阶段、对各类人才需求的差异等因素进行系统调整
同时，岗位评价这种方法本身也存在局限性。
这种评价有些过于偏重于岗位而忽略了人性。
这是这种评价方法的一个“先天性”的缺陷，因为在原则中就已经明确表明这种评价方法评价的是工作的岗位，而不是在这个岗位上工作的人。
但是在实际的工作中，人和岗位是不可分割的，过分的强调岗位可能会影响人们的工作热情，尤其是在当今强调“以人为本”的时代。
但是我们认为，从岗位评价结果到工资还有很长的路要走，为了能使我们整体上的管理更加科学，我们必须对岗位做出一个评定，至于对人的因素的考虑，我们可以通过合理的工资结构设计、有效的企业文化建设、对特殊技能人员的奖励等其他因素来协调。
在这里如果过于强调人的因素只能使问题更加复杂。
第五章 中电本次岗位评价结果
一、岗位评估分值表
序号
高管
分值
1
总裁
909
2
副总裁
758
3
总工程师
749
4
总经济师
706
5
总会计师
654
6
总裁助理
634
7
副总工程师
599
中层
市场部部长
689
经营计划部部长
656
财务部部长
619
人力资源部部长
604
办公室主任
580
技术质量部部长
561
经营计划部项目管理副部长
517
8
经营计划部设计副部长
514
9
财务部资金管理副部长
489
10
人力资源部副部长
484
11
党群办主任
482
12
财务部会计核算副部长
480
13
办公司行政副主任
418
14
办公室后勤副主任
387
普通管理员工
市场部国外市场管理
513
市场部国内市场管理
487
市场部设计监理市场管理
475
市场部首席代表
473
市场部新领域开发管理
457
经营计划部法律事务
449
财务部资本运作
420
市场部营销战略管理
419
技术质量部技术管理
375
财务部财务分析
371
经营计划部审计
359
经营计划部投标合同评审管理
353
经营计划部设计生产管理
352
经营计划部海关管理服务
15
技术质量部质量管理
345
16
经营计划部资产管理
344
17
办公室网络管理
337
18
财务部税务及进出口核销
335
19
技术质量部质量体系运行管理
333
20
经营计划部预算管理
21
技术质量部质量体系文件管理
329
22
经营计划部项目进度管理
23
市场部企业形象管理
328
24
经营计划部合同管理
318
25
经营计划部设计成本控制
315
26
财务部资金管理
314
27
人力资源部薪酬福利
311
28
人力资源部人事管理
310
29
市场部信息管理
308
30
财务部外汇管理
306
31
党群办纪检监察管理
32
办公室档案资料主管
301
33
人力资源部考勤考核
300
34
人力资源部培训管理
293
35
人力资源部人才交流中心
287
36
财务部核算会计
283
37
办公室医务管理
274
38
党群办工会管理
39
党群办团委书记
267
40
党群办离退人员管理
266
41
办公室文字秘书
263
42
财务部成本控制
43
党群办党务管理
257
44
办公室行政秘书
253
45
办公室出国管理
248
46
市场部综合管理
244
47
办公室房产管理
48
办公室维修物业管理
226
49
财务部出纳
220
50
办公室档案管理
205
51
办公室话务接待管理
166
普通服务员工
办公室司机
209
办公室维修工
169
办公室门卫保安
142
办公室翠办值班
134
办公室清洁工
121
二、管理职系岗位等级分布图
（一）管理职系高管岗位等级分布图
档别
一档
二档
三档
档差
900以上
740-900
599-740
包
含
岗
位
一级
二级
三级
四级
（二）管理职系中层岗位等级分布图
四档
650以上
560-650
480-560
380-480
（三）管理职系普通管理员工岗位等级分布图
五档
六档
400以上
350-400
320-350
290-320
250-290
150-250
三、服务职系岗位等级分布图
200以上
150-200
100-150
四、专业技术职系等级分布图
五、业务职系等级分布图
第六章岗位评价结果的运用
岗位评价结果只是反映了不同岗位的价值大小、顺序，它是制定工资制度的关键环节，但是从岗位评价结果到具体每个岗位的工资数额出台还有许多的工作要做，岗位评价之后需要将岗位评价得到的结论转化为实际的岗位工资，这样才有实用价值。
工资结构设计是岗位评价结果的运用过程，工资结构线（如左图）是公司工资结构的直观表现形式，它清晰地显示各岗位的相对价值与其对应的岗位工资之间的关系。
在实际操作中，每一岗位都有一种独特的工资，就会给工资的发放与管理带来许多困难，所以总是把众多种类型岗位工资归并成若干等级（如右图），形成一个工资等级系列。
中电岗位评价因素定义与分级表
1责任因素（300）
1.1经营损失的责任
因素定义：
指为保证中电经营活动顺利进行，风险控制责任的大小以及可能造成的经营损失方面所承担的责任。
极少有风险，造成损失可能极小。
仅有一些小的风险。
一旦发生问题，会给中电造成较小的损失。
有一定的风险。
一旦发生问题，造成较大的损失。
有较大的风险。
一旦发生问题，会给中电造成重大的损失。
有极大风险。
一旦发生问题，对中电造成不可估量的损失，会导使中电经营危机。
1.2参与决策的层次
指在正常的工作中需要参与决策的层次，其责任的大小根据所参与决策的层次高低作为判断基准。
工作中常做一些小的决定，一般不影响他人。
工作中需要做一些大的决定，只影响与自己有工作关系的部分一般员工。
工作中需要做一些对所属人员有影响的决策。
工作中需要做一些大的决策，但必须与其他部门负责人共同协商方可。
工作中需要经常参加最高层次决策。
1.3领导管理的责任
指在正常权力范围内所拥有的正式领导管理职责。
其责任的大小根据所领导管理人员的层次进行判断。
注：
一般人员指的是中层以下；
中层管理人员指的是职能部门或业务部门中的负责人（正/副职）；
高层管理人员指的是公司总助及以上人员。
不领导管理任何人，只对自己负责。
领导管理一般人员。
领导管理岗位中有中层管理人员。
领导管理岗位中有部门第一负责人。
领导管理岗位中有高层管理人员。
1.4内部协调责任
指在正常工作中，与中电公司内部各部门协调共同开展工作所需要承担的责任。
其协调责任的大小以协调结果对中电的影响程度作为判断基准。
不需要与其他部门员工进行工作协调，偶尔与本部门的一般员工协调。
仅与本部门员工进行工作协调，偶尔与其他部门进行一些个人协调，协调不力对中电很少有影响。
与本部门和其他部门员工有密切的工作联系，协调不力对中电有较少影响。
几乎与中电所有一般员工有密切工作联系，与部分部门负责人有工作协调的必要，协调不力对中电有较大的影响。
与各部门的负责人有密切的工作联系，在工作中需要保持随时联系和沟通，协调不力对中电有重大影响。
1.5外部协调的责任
指在正常工作中需要对外维持密切工作关系所负有的责任，其责任大小以联系的频率和重要性对公司形象的影响程度作为判断标准。
较少与外界保持密切联系。
需要与外界保持日常性、常规性联系，联系的结果对公司的形象有一定的影响。
需要与外界发生特定联系，联系的结果对公司的形象有较大的影响。
需要与外部单位负责人保持密切联系，联系的结果往往涉及重大问题或影响决策，对公司的形象有重大影响。
1.6工作责任范围
指对工作结果承担责任的范围。
以工作结果对中电影响的大小作为判断责任大小的基准。
只对自己的工作结果负责。
需要对自己和所领导员工的工作结果负责。
对整个部门（业务部门/职能部门）的工作结果负责。
对中电的多个部门工作结果负责。
对中电整体的工作结果负责。
60
1.7人力资源管理的责任
指在正常工作中，对人员的选拔、任用、考核、工作分配、激励等具有权力。
不负有人力资源管理的责任。
对一般员工具有分配工作任务、考核和激励的责任。
对部门副职具有分配工作任务、考核和激励的责任。
对部门正职有分配工作任务、考核和激励的责任。
对公司总助及以上领导具有分配工作任务、考核和激励的责任。
1.8法律上的责任
指在正常工作中需要拟定和签署具有法律效力的合同，并对合同的结果负有相应的责任。
其责任的大小视签约、拟定合同的重要性及后果的严重性作为判断基准。
从不参与各种合同文本的拟定。
工作需要偶尔拟定具有法律效力的合同条文，其条文最终受上级审核方可签约。
工作经常需要拟定合同和签约，领导只做原则审核。
个人承担部分责任。
工作经常需要审核各种业务或其他具有法律效力的合同，并对合同的结果负有全部责任。
工作经常需要以法人资格签署各种有关合同，并对其结果负有全部的责任。
2岗位性质（400）
2.1工作对中电贡献
指工作本身对中电发展的重要程度，其判断基准是为中电所做的贡献水平大小而定。
工作本身为中电的发展做出很小的贡献。
工作本身为中电的发展做出一些的贡献。
工作本身为中电的发展做出较大的贡献。
工作本身为中电的发展做出很大的贡献。
工作本身为中电的发展做出重大的贡献。
2.2工作复杂性
５
指在工作中履行职责的复杂程度。
其判断基准根据所需的判断、分析、计划等水平而定。
简单的、执行性的工作。
只需简单的提示即可完成的工作。
需进行专门训练才可胜任的工作。
需要运用多种专业技能才能胜任的工作。
需要综合的技术、管理水平才能胜任的高度复杂工作。
2.3工作灵活性
升级会员 