阿里巴巴企业战略分析.ppt.ppt

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阿里巴巴企业战略分析一、企业简介阿里巴巴是由马云在1999年一手创立企业对企业的网上贸易市场平台。

2003年5月，投资一亿元人民币建立淘宝网。

2004年10月，阿里巴巴投资成立支付宝公司，面向中国电子商务市场推出基于中介的安全交易服务。

2012年2月，阿里巴巴宣布，向旗下子公司上市公司提出私有化要约，回购价格为13.5港元。

2012年5月21日阿里巴巴与雅虎就股权回购一事签署最终协议，阿里巴巴用71亿美元回购20%股权。

2012年7月23日，阿里巴巴宣布调整淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务和阿里云为七大事业群，组成集团CBBS大市场。

二、企业的外部环境

（一）一般环境分析（PEST分析）1、政治环境：

中国加入WTO后，政府在力推“电子商务进企业”这方面上也做了功夫，这将会给包括阿里巴巴在内的很多电子商务企业都会积极响应，以获得更大的发展。

杭州政府对电子商务及互联网行业发展的政策支持。

杭州市市长蔡奇在2008年3月第三届中国中小企业电子商务应用发展大会的致词上，表达力政府对马云先生提出“把杭州打造成中国电子商务之都”的大力支持。

2、经济环境：

全球一体化加快，分工更加精细，要求合作更加紧密，随着中国加入WTO，国内经济开始腾飞，尤其是中小民营企业的快速发展，以及中日美频繁的贸易交往合作。

“21世纪正是劳动密集型向知识经济过渡的时机”，国家的经济快速发展，同时正遇到电子商务发展的机遇期，国内相关的行业空间和国外电子商务的发达给了阿里巴巴一个极其有利的经济环境。

3、社会环境：

随着经济的发展，人们已经越来越接受电子支付，2003年非典爆发后，网络商务价值突显，阿里巴巴成为全球企业首选的商务平台，网站的各项指标持续高速发展。

阿里巴巴的总部在杭州，在浙商文化“求速度”、“善于创新”以及“独特的创富模式”的影响下，给阿里巴巴一个快速成长的摇篮。

4、技术环境：

信息时代的来临及网络的普及，是电子商务有生存空间。

人们可以通过电脑以及手机随时随地的网上冲浪，这给予电子商务的发展提供了有利的前提。

（二）行业环境分析（波特五力模型）：

1、现有竞争者的竞争能力：

、现有竞争者的竞争能力：

（1）环球资源网海外版会员和阿里有得一争，但阿里有强大资金支持后，在海外版会员的增长方面，前景要好。

（2）慧聪网错误推出的买卖通，只是瞄准了国内会员这一没有太大利益的部分。

（3）中国化工网、中国纺织网、中国医药网在各自领域都是龙头老大，而且逐渐地进军机械行业。

这种行业的B2B要比阿里更专业，在渠道上运营的更好。

阿里目前面临的同行业竞争，还是比较大的2、替代品威胁：

、替代品威胁：

环球资源、慧聪等B2B网站Google、百度、搜狐等搜索引擎服务提供商（更重要）沃尔玛3、新进入者威胁：

、新进入者威胁：

在阿里巴巴刚起步发展之时，国内在这一方面的行业还是一片空白，许多人还对这个不太了解，阿里巴巴领跑中国市场。

经过近十年的发展，电子商务行业已经比较成熟，在电子商务平台上已经有实力强劲的慧聪网、环球资源网等与之竞争。

而要再有新进入这个行业的企业，将会面临更大的威胁。

4、供应商议价能力：

、供应商议价能力：

阿里巴巴构建强大的电子商务平台需要采购大量的软硬件产品，硬件方面阿里巴巴可以外购和租赁，有大量的供应商可以选择。

软件方面，阿里巴巴的核心软件则来源于自行研制或关联公司。

所以供应商的讨价还价能力非常低5、购买者议价能力：

、购买者议价能力：

阿里巴巴的实质是一家互联网服务公司，其意义就是为中小企业服务，所以购买者议价能力对阿里巴巴的影响比较微小。

随着更多的B2B电子商务平台的出现，供应商有更多的选择。

（如中国制造网，慧聪网）三、企业内部条件分析

（一）企业的资源：

1、客户资源：

阿里巴巴是全球最大B2B电子商务平台，拥有的客户数量非常之多。

2、财务资源：

从2007年到2011年4年间，阿里巴巴的总资产及营业收入持续高速增长，4年里，阿里巴巴一直处于盈利状态。

3、人力资源：

公司拥有资深的管理层人员。

4、组织资源：

强大的系统，支付宝、阿里软件更增加了其实力。

5、声誉资源：

阿里巴巴是全球B2B电子商务的著名品牌,是目前全球最大的商务交流社区和网上交易市场

（二）企业的战略能力：

阿里巴巴基本具备实现增长的能力。

它的资产的运用效率很强，营销和服务也做得很出色，品牌打造、网络建设在同行中也是做得很不错的。

但是它在融资以及风险管理和搜索研发能力上有所欠缺，同时并购雅虎中国后，在整合上也面临着极大地挑战。

（三）核心能力：

1、阿里巴巴所独创的B2B模式。

基于互联网的B2B电子商务过程推广到一个社会化的、廉价的系统当中，从而使中小企业进入这种简化的业务流程领域成为现实。

这种商务模式突破了地域的局限，2、极具凝聚力的企业文化。

阿里巴巴的使命是让天下没有难做的生意，在此基础上凝炼了阿里巴巴的价值观。

3、坚固的管理团队。

马云是公司创始人、首席执行官。

他一直倡导在中国企业要讲究团队精神，平凡的人在一起做一些不平凡的事，因此手下云集了大量的精英。

四、企业的战略目标

（一）企业的愿景：

成为一家持续发展102年的企业；成为全球十大网站之一；只要是商人就一定要用阿里巴巴。

（二）企业使命：

让天下没有难做的生意（三）具体的战略目标：

为全世界创造1000万家小企业的电子商务平台；为全世界创造以一个就业机会；为全世界10亿人提供消费平台。

五、企业的战略选择：

（一）企业的公司战略的选择：

阿里巴巴选择发展战略，以B2B业务为切入点，通过横向和纵向一体化战略的结合，使其构筑了B2B、C2C、软件服务、在线支付、搜索引擎、网络广告六大业务领域的电子商务生态圈，全面覆盖中小企业电子商务的各大环节。

整个商业生态圈的六大环节之间相互作用、相互影响、相互支撑，通过资源整合应用最终发挥最大价值，实现了产业链协同。

（二）竞争战略的选择阿里巴巴选择差异化战略差异化战略以求在行业中占领优势地位。

1、产品差异化：

每一个网络顾客的需求都是不同的。

2、服务差异化：

服务的差异化主要体现在与客户及其他合作伙伴沟通过程中的信息反馈和信息处理上。

3、渠道差异化：

首先在网页上提供产品和服务信息的企业可以利用互联网作为沟通的渠道；其次，通过互联网，企业可以开通在线交易，拓展分销渠道；再次，通过互联网建立与客户直接对话平台，了解现有及潜在顾客的特征，形成新型的基于电子信息交流的客户关系渠道。

4、品牌形象差异化：

互联网中的品牌差异建立在企业有能力去创造并维持异于其他的顾客体验。

六、业务层战略

（一）、业务发展和实施计划阿里巴巴中国站的定位是面向国内中小企业提供上网做生意服务的第三方交易平台。

阿里巴巴的业务发展和实施计划包括三个阶段：

1.免费阶段：

19992002，积累信息资源和网站人气和访问量；2.收费阶段：

从2002年3月10日开始，“诚信通会员”；3.交易阶段：

从2005年1月份开始，提供更深层次的服务，比如在线库存拍卖、交易结算服务等。

（二）、业务覆盖范围：

中国网站的业务覆盖范围就是目前的会员分布图，与我国的经济发展格局相符，会员集中的区域在民营经济高度活跃的长三角和珠三角地区（浙江省18%、广东省18%、江苏省11%、上海市9%、山东省8%、北京市8%、福建省5%、辽宁省4%、河北省4%、河南省3%、湖北省3%、安徽省3%、四川省2%、湖南省2%和天津市2%）。

（三）、市场调研与分析：

一方面，中小企业普遍存在严重的信息不对称现象，表现为流通领域的尤为突出。

如何有效地获取信息是企业普遍的需求；另一方面，如何让自己的产品更好、更快地让买家或者其他合作伙伴所知也同样存在问题。

中小企业不可能有巨额广告预算。

因此，通过互联网为企业提供信息发布和浏览服务可以解决这两方面的问题。

（四）、投资分析：

阿里巴巴从最初的3000万美元的投入到2003年初再融资8200美元，基本上都投入到了培育和发展中国的企业和个人电子商务市场上，当然，从我们开始收费之日起，这项投资取得回收，从2003年的年度收支平衡到2004年的每日营收100万，到今年的日均赢利100万。

（五）、社会效益和经济效益关于阿里巴巴始终以“让天下没有难做的生意”为己任，公司的高度强调客户第一，只有客户的成功才是阿里巴巴真正的成功。

阿里巴巴公司CEO马云认为，我们应该从客户赚到的100块中分享5块才合理。

而截止当前，仅仅阿里巴巴中国站，这“分享的5块”已经突破了3000万/月的数字。

阿里中国所创造的社会效益和经济效益由此可见一斑。

（六）、阿里巴巴的宣传推广策略正是因为网站是虚拟的，所以有必要进行网上和网下结合起来宣传和推广的，而这点很多的网站没有做到。

而阿里巴巴却作的很好，比如对企业的话，阿里给企业进行网上贸易的培训和指导，以及一些线下的服务和指导，还有一些线下的展销会和展览会和采购会等等。

七、企业发展展望

（一）未来的模式：

企业的专业搜索加上现在的B2B形式。

（二）利润点：

电子商务的发展将逐渐走到差异化很小的地步，电子商务的利润点一定不是聚焦在信息量多少和提供多少信息上，而是附加值上。