关于推进物业服务市场化进程的思考Word下载.docx

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优质服务、主动服务的意识不强，主要表现为个别服务部门在用户请修工作中动作迟缓、态度生冷；

有的小区环境卫生有死角、绿化管护不到位；

用户请修回访制度普遍没有落实等。

主要原因：

一方面是员工长期在国有计划体制下工作，危机意识不强，市场化意识淡薄；

另一方面是管理者没有依法管理、规范管理，成本支出与工作量没有挂钩，考核体系不健全、走过场。

3、物业规模普遍小。

虽然全局住宅小区的总量很大，但个体物业规模普遍较小，1000户以上的小区只有13个，占小区总数的10.48%；

1000至500户之间的小区有36个，占小区总数的29.03%；

500至100户之间的小区有57个，占小区总数的45.97%；

100户以下的小区有18个，占小区总数的14.52%。

4、管服职责不清晰。

物业站（所）既是小区的服务者，负责铁路住宅小区的环境卫生、绿化养护、设施设备维护、秩序维护及用户请修等物业服务工作，又是小区的管理者，受路局委托对小区进行日常管理，对物业服务质量和水平进行自我监督、约束和考核，管理与服务职能没有分开。

5、收费价格比较低。

全局物业服务属于铁路内部委托式管理，没有执行当地政府标准，仍执行原各分局（临管处）文件规定，多层每户每月8-17元之间，高层、小高层每户每月30-80元之间，同等物业条件和服务，收费标准远远低于市场最低价格。

并且40%的小区虽然提供了物业服务，但因地处偏远站区、硬件设施不到位等原因，没有收取物业服务费。

二、物业服务行业外部环境分析

知己知彼，方能百战百胜。

中国物业从管理走向服务，经历了20多年的实践和探索，其间经历艰苦曲折。

认真分析行业外部物业服务环境，可以让企业少走弯路，加快发展，形成核心竞争力，使物业服务水平和质量在深度和广度两个方面实现较大突破。

1、政策环境日趋规范。

为了加速市场竞争，优化资源配置和规范市场行为，各地结合自己的实际相应出台了各种法律法规，如乌鲁木齐市规定物业应公开招投标来确定物业服务企业，上海市出台的法规使业主委员会的地位和自主管理的能力足以达到与物业管理企业对等的地步。

2、居民需求不断提高。

随着居民文化生活水平的不断提高，消费观念逐渐成熟，不管是对物业管理法规的理解，维护自身权益的意识和投诉热情，还是对物业服务管理的参与程度，都有了不少进步。

尤其是《物权法》的实施，更加剧了消费者维护权益的意识。

3、服务价格竞争激烈。

随着消费者和市场的逐渐成熟，物业服务行业的竞争也越来越激烈，价格将成为竞争的主要手段。

比如乌鲁木齐开发区一个不足10万平方米的小区公开招标，投标的10家物业服务企业不惜血本争相承诺：

如果中标，将投资改善小区的环境或设施等，这种承诺说到底还是价格的竞争。

4、拓展空间越来越小。

房地产开发商依托自身优势占据商业住宅的物业服务市场，房屋产权拥有者依托自身优势占据经营场所的物业服务市场，只要具备物业服务条件，相应的物业市场很快就会被占领，可供扩展的空间越来越小。

因此，铁路物业服务部门只有立足铁路，服务铁路，创造自身的服务品位。

5、自我调整步伐加快。

一是加快股份制改造，建立现代企业制度。

以员工持股、控股的股份制改造模式日益被许多物业管理企业看好，股份的多元化、规范化使法人治理结构日趋完善。

二是推行企业经理职业化制度。

企业竞争说到底就是人才的竞争，网罗人才已成为一些物业管理企业提高管理水平和服务档次的主要手段。

三是苦练内功。

越来越多的物业服务企业把搞好企业内部管理、提高服务质量作为增加企业市场竞争力的手段。

四是改变内部管理模式。

国内有些知名品牌企业，纷纷撤消本公司内部的清洁、绿化等专业公司，或将这些专业公司从其公司中分离出去推向社会，或将专项服务分包给社会专业公司来做，使公司基层管理人员和公司高层管理人员能集中精力，抓好企业内部管理、客户服务管理、经营决策和市场开发。

这种市场机制的运作模式大大降低了管理成本，提高了专业化服务质量。

三、建立适应市场需求、符合铁路实际的物业运行机制

根据行业外部环境分析情况，结合内部管理实际，对乌鲁木齐铁路局物业管理企业提出以下市场化运作方案：

对人员居住相对集中、具备市场收费条件的小区实施市场化运作，企业内部建立委托服务关系，将管理与服务职能相分离，做强专业队伍，拓展副营业务，提升物业品质，为铁路物业企业进入市场打下坚实基础。

其服务模式如下：

物业保值需要

物业

业主（居民）

服务需求

需求反馈

经营开发

质量、效益监管

物业事业部

客户服务中心

物业信息反馈

提供服务

质量检验

提供服务标准、服务流程

专业化班组

（一）建立与市场运行机制相适应的组织架构

2007年8月，新疆铁路天汇（集团）有限责任公司在直属地区设立了客户服务中心，开通了“95105116”全疆客户服务热线，陆续开展了学生市区通勤车、小学生托管服务站、纯净水配送、家政服务等项目，取得了较好的社会效益和经济效益。

下一步，总公司应该成立物业事业部，完成物业服务升二级资质目标，并在乌西、哈密、库尔勒三个铁路地区设立客户服务中心，逐步构建符合市场发展的组织管理模式和运行机制。

1、物业事业部作为总公司的职能部门，负责直属、乌西、哈密、库尔勒四个铁路主要生活地区的物业管理，制定服务标准、验收标准、管理标准，代表总公司按相应的标准将专业服务项目分包给分公司，并落实、监督、验收分公司的工作完成情况。

2、各地客服中心日常管理受分公司领导，业务上受物业事业部指导，其主要职责是质量管理和效益经营，并积极拓展路外市场。

每300至400户设置1名客服经理，负责提供相应的“售后”服务，并将用户新的需求反馈给客户服务中心。

3、各分公司对独立的物业服务站（所）进行整合，成立保洁、保安、绿化、设备设施维修等专业服务队伍，隶属分公司直管，内部独立核算，依靠为客户服务中心和市政服务提供劳务取得相应的收入。

非市场化运作的住宅小区仍由综合的服务站（所）负责。

（二）工作职责定位

1、物业事业部是全局住宅小区的管理主体（总承包商），代表总公司与路局签订总的委托服务协议；

分公司是所辖范围内住宅小区物业服务的实际完成者（分包商），与物业事业部签订分包协议。

2、客户服务中心是住宅小区的经营主体，代表物业事业部行使相应的职权；

保洁、保安、绿化、设备设施维修等专业服务队伍是分公司的独立核算单位，与客户服务中心签订相应的专业服务委托协议，取得相应的服务收入。

（三）发展趋势预测

待条件成熟，物业事业部可以注册成立物业服务分公司，对内拓展办公物业、有偿服务，对外开辟住宅物业、商业物业等新的服务市场，定位仍是总承包商，主要任务是战略决策、质量监管、效益经营、品牌塑造和市场开发；

分公司的专业队伍完成保洁、绿化、保安及设施设备维修。

1、转换服务角色。

物业服务企业要由过去的小区“管理者”转变为小区的“服务者”，每300至500户左右设1名客服经理，其主要职责是主导开展客服工作，制定服务工作重点；

掌握、分析客户群体现状；

来访用户接待，疑难问题处理；

员工业务能力、服务质量检查考核及投诉受理；

用户走访、回访；

相关单位协调联系等。

2、转变服务模式。

随着业主自主选择物业服务消费主体地位的进一步确立，业主可能把小区的整个物业服务交给物业服务企业做，也可能把其中的一部分物业服务项目交给物业服务企业做，把另一部分物业服务项目交给社会化专业公司做，从而降低管理成本，使业主获得更大的实惠。

所以物业服务企业要适应这种局面的出现，紧紧抓住自己优势环境、优势专业，做大作强。

3、转变核算模式。

随着物业服务法规的逐步完善，收费标准、收费方式、核算办法、付酬标准以及公有设施设备收益的分配方式，将由业主委员会与物业服务企业协商确定，并写入合同条款中。

“酬金制”很可能成为物业服务企业获得利润的主要模式，因此，铁路物业服务企业要做好这种付酬模式的准备工作。

4、转变营销方式。

物业服务企业应以服务质量、服务价格和社区有偿服务为中心，业主需要什么样的服务，我们就提供什么样的服务，如计时的“家政”、“家教”服务，接送孩子、给孩子做午饭、辅导孩子学习等。

通过优质的服务，来推销自己的无形产品，这种无形产品除整个小区服务管理外，也可以是单一的服务项目，如保安、清洁、绿化等，以此扩大自己的经营规模。

四、对推进物业服务市场化进程的几点思考

随着经济一体化的不断推进，物业市场的竞争将日趋激烈，铁路房建单位虽然占有路内所有市场，但若不改变当前物业管理模式和运行机制，必将丢失路内市场份额。

铁路房建单位在推进物业服务市场化进程时，必须做好以下工作：

一是转变物业服务观念。

要打破传统服务模式，创新服务内涵，以人为本，构建全新的用户服务保障体系。

通过形势任务宣讲、服务理念技能培训、召开座谈会等，进一步教育员工转变服务观念，培养积极的客户服务态度，树立做服务就是做细节、就是做人际关系的理念，培养主动服务的观念与意识，时刻以服务对象为关注焦点，换位思考，从小事做起，尽最大努力让客户满意；

树立客户分级的观念，运用不同的等级服务措施来实现有针对性的目的，用超值服务、个性化服务赢得客户忠诚；

树立以品牌和质量赢得市场的竞争观念，积极拓展服务领域，从用户最关心的事情入手，逐步在家政服务、商务服务上进行多层次、多方面的探索，不断扩大服务项目，为居民提供更加满意和周到的服务。

二是创新物业服务模式。

要顺应市场发展要求，认识到以往常规化物业服务已越来越满足不了用户的需要，用户对物业服务的要求已不再是简单的服务，而是要求享受到专业化、标准化、规范化的服务，逐步改善生活环境、提高生活质量。

要强化客户服务热线的功能，逐步在各地区推行建立区域性的客户服务中心，确保服务渠道的畅通，为居民提供便捷、高效的服务。

要利用客服热线加强与服务对象的交流、沟通，热线报修、质量回访、吸取有益意见和建议，做到反应快捷，服务质量持续改进，使物业服务向规范化、程序化、精细化发展。

三是提高物业服务技能。

通过举办物业客户经理和作业人员不同层次的培训班，提升专业化人才的整体素质；

重要岗位的管理人员、员工定期进行《物业管理条例》、《民法通则》等法规知识、消防知识和《业主公约》、物业服务标准制度、流程、服务用语等的学习培训，并在日常的具体工作中发挥先进典型的引导作用，做到共同提高；

抓好关键岗位和一线作业员工的服务技能培训，更新专业知识，规范服务作业行为，对各维修部员工进行服务程序、服务标准、服务技巧和安全操作规程等培训；

对保安加强准军事化的训练、各种应急预案的演练、考核标准的培训等；

各方面群策群力，不断提高服务水平，确保服务质量，达到用户满意。

四是规范物业服务行为。

在现代企业管理中，绝大多数的工业企业都有一套完整的产品质量检测系统，以保证其产品质量在日益激烈的市场竞争中占领一定的市场。

物业服务公司是服务性行业，它的“产品”就是管理服务行为。

为了保证“产品”质量，物业事业部应建立一套规范化的管理标准，并将其细化，具有可操作性。

目前大多数物业公司引入并通过ISO9000体系国际认证，将所有新项目纳入第三方认证范围，并作为长期的管理策略。

铁路物业企业应该引入ISO9000体系国际认证，全员全过程进行质量管理，推进管理和服务水平持续提升。

五是提升物业服务品质。

品质是质量、信誉、责任和文化的集合，品质是始终如一的一种追求，品质的外在表现是品牌。

要彻底改变“等、靠、要”观念，树立“争、创、找”意识，发挥全体员工的积极性，在努力解决用户关注的热点、难点问题上下功夫，在打造社会信赖、用户满意、员工认可的服务品牌上下功夫，逐步规范服务标准和措施，拓展、细分服务项目，以服务“零距离、零缺陷、零投诉”的服务标准和不断创新的服务方式，为用户提供更加规范化、人文化、现代化的服务，通过赢得用户满意，得到社会认可，打造企业品牌，树立和维护企业品牌的社会形象，增强走向市场，创造效益的能力。

六是延伸物业服务领域。

物业服务是个微利行业，要想在竞争中求发展，物业公司不仅要外部拓展业务，而且还必须依托主营业务积累的品牌效应和客户资源，延伸服务链，拓展副营业务。

可以开展房屋中介代理服务、纯净水（鲜奶）配送、小饭桌、家庭保洁、鲜花配送、钟点服务等有偿服务项目，通过多元化经营取得明显的经济效益，副营业务良好的“造血补血”功能反过来将会有力地支持主营业务的发展。

七是培养一批职业经理人。

高素质的专业人才严重匮乏，一直是困扰制约铁路物业服务又好又快发展的瓶颈，解决这个问题的主要途径，就是推行职业经理人制度。

作为客户服务中心的第一责任人，应该具备较高的专业素质，熟悉法律法规，对能影响物业管理服务市场的各种经济变量有广泛深入的了解；

有强烈的事业心和对社会及政府机构的责任感；

视大多数业主的利益为自己的服务目标等。

铁路物业企业应选择一批政治素质过硬、有一定物业服务基础的从业者，对他们进行系统的理论教育，不断提高管理者的综合素质能力，使其适应行业的发展需要。

物业服务是一个市场潜力巨大，充满活力，具有强大生命力的社会系统服务产业。

我相信，通过提高自身的管理水平，增强自身服务意识，完善自身的管理机制，有针对性的开展服务工作，就一定能将物业服务工作搞好，势必会带动铁路物业企业服务水平向着更高更好的方向发展。

二〇〇九年二月十七日