管理学基础第4章战略52教案Word下载.docx
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俗话说，隔行如隔山，进入一个陌生的领域反而拖累原有的产业，在国内的实例比比皆是。
发挥自身特长，在利润率较高的烟草行
业精耕细作，收获会更大。
【思考与讨论】
1、云霄烟草有限公司是否该实施多元化经营战略？
说明你的理由。
2、菲利浦•莫里斯公司实施多元化战略的成败得失对云霄烟草有何启示？
3、烟草公司环境的不确定性程度如何？
P6
月第一版，8年2006上海人民出版社，.〈〈管理学：
案例•题库•课件》.案例资料来源：
徐波主编[1]案例导入：
西南航空公司
航空公司的通常做法：
提供全面服务的航空公司。
为了到达多个目的地并方便转机的乘客这些航空公司经常采用以几个
大机场为中心的枢纽辐射系统。
此外，为了吸引那些希望旅途更舒适的乘客，它们还提供头等舱或商务舱服务。
考虑到那些需要转机的乘客，他们在航班安排上做出了调整，并且提供行李代运和转运服务。
而对于那些需要长时间飞行的乘客，它们还会提供餐饮服务。
西南航空公司的做法：
战略定位：
西南航空公司为那些对价格和方便性相对敏感的乘客服务”。
西南航空公司对自己所有的运营活动进行了精心的设计，一切都以低成本和便捷性为中心。
由于飞机停靠在航站楼的周转时间只有短短15分钟，因此西南航空公司飞机的飞行小时数就比竞争对手更多，可以用更少的飞机提供更多的航班。
西南航空公司不提供餐饮、指定座位、联运行李托运或高级舱位服务。
不仅如此，它还在登机口设立自动售票处，鼓励乘客跳过旅行社直接购买西南航空公司的机票，这样就省下了一笔佣金。
另外，全公司整齐划一地选用波音737客机，从而大大降低了维护成本。
西南航空公司的战略优势：
西南航空公司的战略正是建立在这样一套特制的运营活动基础之上，这样的战略定位不仅独一无二，而且也给公司带来了巨大的价值。
在西南航空公司服务的航线上，无论是成本还是便捷性，提供全面服务的公司都无法与之比肩二、战略管理知识要点
（一）战略管理的涵义和特点
1、战略与战略管理的涵义战略（strategy）一词最早是军事方面的概念，指军事将领指挥军队作战的谋略。
《孙子兵法》被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。
在现代，“战略”一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。
企业战略又称“公司战略”、“企业经营战略”、“公司经营战略”。
指企业为谋求长期生存和发展，在对外部环境和内部资源条件分析研究的基础上，对企业的目标、经营方向、重大经营方针、实施步聚作出总体性的谋划。
它回答的是企业现状如何，去往何处和怎么达成目标的问题。
战略管理是指对企业战略的管理，主要指战略制定和战略实施两部分，具体包括以下八个方面的内容：
战略制定与实施；
战略汁划与决策过程；
战略控制与激励；
资源分配；
多角化与业务组合战略；
竞争战略；
总经理的遴选及其行为；
高级管理层的组成过程及状况。
2、战略管理的特点
）战略管理具有全局性1（．企业的战略管理是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。
它所管理的是企业的总体活动，所追求的是企业的总体效果。
具体地说，战略管理不是强调企业某一事业部或某一职能部门的重要性，而是通过制定企业的使命、目标和战略来协调企业各部门的行为，以有效实现企业使命、目标和战略。
这样也就使战略管理具有综合性和系统性的特点。
（2）战略管理的主体是企业的高层管理人员由于战略决策涉及一个企业活动的各个方面，虽然它也需要企业上、下层管理者和全体员工的参与和支持，但企业的最高层管理人员介入战略决策是非常重要的。
这不仅是由于他们能够统观企业全局，了解企业的全面情况，而且更重要的是，他们具有对战略实施所需资源进行分配的权力。
（3）战略管理涉及企业大量资源的配置问题在任何一种情况下，战略决策都需要在相当长的一段时间内致力于一系列的活动，而实施这些活动需要有大量的资源作为保证。
因此，这就需要为保证战略目标的实现，对企业的资源进行统筹规划，合理配置。
（4）战略管理具有长远性
战略管理中的战略决策是对企业在未来较长时期（5年以上）内，如何生存和发展等所进行的统筹规划。
虽然这种决策以企业外部环境和内部条件的当前情况为出发点，并且对企业当前的生产
经营活动有指导、限制作用，但是这一切是为了更长远的发展，是长期发展的起步。
从这一点上来说，战略管理也是面向未来的管理，战略决策要以经理人员所期望或预测将要发生的情况为基础。
在迅速变化和竞争性的环境中，企业要取得成功必须对未来的变化采取预应性的态势，这就需要企业制定战略计划。
（5）战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素。
现今的企业都存在于一个开放的系统中，它们影响着这些因素，但更通常地是受这些不能由企业自身控制的因素所影响。
在未来竞争的环境中，企业要想占据有利地位并取得竞争优势，就必须考虑外部环境因素，包括竞争者、顾客、资金供给者、政府等，以使企业的行为适应不断变化中的外部力量，从而获得发展。
（二）企业总体战略
1、加强型战略加强型战略是对现有核心业务的现状及其未来充满信心的体现，这一类型战略的共同特征是扩大现有业务规模，加强其在行业中的竞争地位。
围绕这一核心思想，加强型战略可分以下四种形态：
（1）市场渗透
市场渗透战略指通过努力，提高现有产品或服务在现有市场上的销售量和市场份额。
这种渗透可通过两种途径来实现：
一是地理上的渗透，如一家名叫“可的”的便利连锁店制定的战略目标就是将“可的”店的密度加大到每500米一家（据研究，便利店的最佳经营半径是500米）；
二是营销上的渗透，“脑白金”这一产品的广告轰炸便属于这种战略。
市场渗透的基本战略理论是：
现有产品在现有市场上还有足够的增长潜力，通过渗透可以将这种潜力充分地挖潜出来。
．在下述情况下，企业可以考虑采用市场渗透战略：
①企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和。
2现有用户对产品的使用率还可显著提高。
③在整个产业的销售额增长时主要竞争者的市场份额在下降。
4在历史上销售额与营销费用曾高度相关。
⑤规模的提高可带来很大的竞争优势。
（2）市场开发市场开发战略指以现有产品或服务打入新的地区市场，这一战略是基于企业对新市场和自身实力的信心。
在全球经济一体化和全球产业结构大调整的背景下，市场开发战略越来越被企业所注重。
【案例4.2】随着中国经济的不断发展，尤其是高档消费能力的大大提高，国外著名汽车厂商纷纷抢滩中国顶级市场。
继德国大众公司在中国生产豪华轿车奥迪A6以后，德国另外两大巨头戴
姆勒－克莱斯勒、宝马也决定要在中国生产豪华高档车。
2003年，宝马投资4.5亿欧元在中国
生产宝马3系和5系汽车。
2004年5月戴姆勒－克莱斯勒公司和北汽控股公司签订合作生产梅赛德斯一奔驰C级和E级轿车的计划。
美国通用汽车公司也准备将其麾下最具代表性的豪华品牌——凯迪拉克引入中国，以进口与本地生产两种方式同时进军中国高档豪华车市场。
市场开发战略的适用准则是：
1可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道。
2企业在所经营的领域非常成功。
3存在未开发或未饱和的市场。
4企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源。
5企业存在过剩的生产能力。
6企业的主业属于迅速全球化的产业。
（3）产品开发产品开发战略是通过开发新型产品或提供新型的服务来拓展公司的业务，这种战略是企业不满足于现有产品经营状态的体现。
如：
英特尔公司是一个不断追逐技术领先的公司。
2003年9月英特尔宣布了其正在研制的多芯设计的芯片。
该芯片将在一块硅片上集成16个处理器。
同时英特尔还成功将90纳米技术应用于其下一代微处理器芯片，而其竞争对手如AMD还没有转移到这一技术。
除了计算机芯片以外，2004年英特尔还推出数字电视芯片，这种芯片可用于等离子电视、背投电视和液晶电视等产品，不仅可以显著提高大屏幕数字电视的图像质量，还可以大幅度降低大屏幕数字电视的价格，将有力推动数字电视的普及。
产品开发战略的适用准则是：
1企业拥有成熟产品。
②产业属于快速增长的高技术领域。
3能比主要竞争对手提供可比价格下更高质量的产品。
4企业拥有很强的研发能力。
（4）协同业务开发而是其根本目的不是在该新业务领域内获利，协同产业开发战略指进入一个新的产业，希望通过这一新业务的开发而为企业的现有主业带来更大的回报或增强主业的竞争能力。
如：
为了提高在相纸和冲印药水业务上的收入，柯达公司开发了照相机产品。
柯达公司在照相机业务上并不盈利，但据统计分析，每多销售一个照相机，每年市场就会多销售2.3卷胶卷，按照柯达公司的市场份额，便可测算出柯达公司的收益。
协同产业开发的准则只有一个，就是对现有主业提供强大的支持。
2、一体化战略一体化战略基于两个方面的考虑：
一是看好某一产业的长期发展，期望在这一产业链上获取更多的利润；
二是通过一体化战略来提升竞争能力，降低经营风险。
一体化战略大体分为横向一体化和纵向一体化两大类，其中纵向一体化又分前向一体化和后向一体化两种类型。
（1）前向一体化前向一体化指向产业链的下游延伸，即将业务延伸到企业的客户端。
如显像管企业向电视机业务延伸、空调压缩机企业进入空调器生产领域等。
前向一体化的适用准则为：
1销售商成本高昂、不可靠、不能满足企业发展的需要。
2产业快速增长或将会快速增长。
3前向产业具有较高的进入壁垒。
4前向产业收益水平较高。
5企业具备进入前向产业的条件。
6企业需要稳定的生产。
（2）后向一体化后向一体化指向产业链的上游延伸，即将业务扩展到自己的供应商的领域内。
如美国金光纸业
（APP）在造纸业务扩大后，大规模地建设自己的林业基地，为造纸业务提供原材料上的保障。
后向一体化的适用范围有：
1供应商成本过高、不可靠或不能满足企业对供应品的需求。
2供应商数量少而需方竞争对手多。
3产业快速增长。
4企业具备自己生产原材料的能力。
5原材成本的稳定性极为重要或供应商利润丰厚。
（3）横向一体化横向一体化指同业间的兼并（合并）。
1996年全球最大的飞机制造公司美国波音公司兼并全球第三大航空制造公司麦道公司，深刻改变了世界航空工业的格局。
通过兼并，波音掌握了更大的市场份额。
兼并后，波音的民用客机的市场份额成为其最强劲对手一一空中客车公司的两倍多；
而且兼并还使得波音军用产品销售额超过150亿美元，成为世界上最大的军用飞机公司。
更重要的是兼并增加了波音军用飞机的技术开发能力，同时也扩大了波音公司的生产能力。
这桩兼并案是典型的强强联手。
【案例4.3】1998年德国两大汽车公司之一戴姆勒—奔驰公司和美国第三大汽车公司克莱斯勒公司合并，当年两者销售总额超过1300亿美元，位居世界汽车行业第三。
奔驰公司以制造高级小轿车著称，其产品在欧洲占有一定的市场份额，但在美洲市场上的份额却显得越野吉它的强项是生产大众化的小型汽车、而克莱斯勒公司的情况却正好相反，相对较弱。
．
普和微型箱式汽车。
其产品虽然在美洲市场上大行其道，但在欧洲市场上的地位却显得十分可怜。
两公司合并后，奔驰汽车在美国的市场将不仅得到良好保障，而且有望扩大。
对克莱斯勒来说，通过合并可以在欧洲顺利打开市场。
合并后双方的产品仍使用原来的品牌，双方将在采购、营销、技术以及零部件互换方面开展协作。
通过这些合作，戴姆勒—克莱斯勒公司预计在1999年就可
以节约25亿马克，从而可降低成本，提高产品的竞争能力。
横向一体化战略的适用准则有：
①可以获取一定垄断地位。
2企业处于成长型的产业中。
3规模具有部分优势。
4企业具有扩大经营规模的能力、竞争对手停滞不前。
3、多元化战略
多元化战略表现的是不满足于现有产业链的经营，或对现有产业链的前景预期不乐观，基于分散
风险的考虑，开展其他多元业务。
按照与现有业务相关的程度，他们可从强到弱依次分为集中多元化、横向多元化和混合多元化。
（1）集中多元化
集中多元化指进入一个与原有业务在技术、市场上都相关的新业务领域，以发挥现有业务在技术上、市场上的协同作用。
如以生产照相器材闻名的日本佳能公司利用其在光学、影像与微处理器
控制领域的技术能力，将其产品扩展到复印机、打印机、传真机等办公设备领域。
由于这些产品
存在技术相关性，因此，这些不同的业务可以在技术上、内部资源上实现共享。
再如，当佳能发现数字激光打印机市场大有可为时，它授权该事业部的经理到其他事业部搜罗人才，以便建立业务所需的人才库。
当佳能的复印产品部着手开发由微处理器控制的复印机时，也曾向照相产品部
门求助，因为后者曾开发了世界上第一台由微处理器控制的照相机。
当以下情况出现时，可考虑采用集中多元化战略：
1所属行业处于零增长或慢增长。
2增加新的相关产品会显著促进现有产品的销售。
3有较强能力提供相关的产品。
4新的相关产品所具有的季节性波动正好可弥补现有产品生产周期的波动。
5现有产品处于衰退期。
6企业拥有强有力的队伍。
（2）横向多元化
横向多元化指市场相关但技术不相关的业务领域，即向现有客户提供新的不相关的产品，这一战
略发挥的是现有业务的市场协同作用。
横向多元化在下述情况下可以考虑使用：
1增加新的不相关产品可以从现有产品市场中获得显著的收益。
2现有产品属于高竞争或低增长的行业。
3可利用现有销售渠道营销新产品。
4新产品的销售波动周期与现有产品的波动周期可以互补。
）混合多元化3（．
混合多元化指进入一个与现有业务完全不相关的行业领域。
这种战略主要是出于对现有业务增长
极限的应对、分散业务风险、吸收企业富裕资金等三个方面的考虑。
鲁能集团是中国混合多元化的一种典型，其业务涉及以下7大主要的产业：
1电源产业。
在山东省境内，拥有和管理黄台、莱芜、聊城、沾化、运河、临沂、烟台等大中型发电企业，是山东省四大发电主体之一。
实施煤电、煤电化、煤电冶一体化开发，在宁夏、山西、新疆、内蒙、云南、陕西等省区，规划建设煤电基地、煤电冶基地、煤焦化基地、高载能产业基
地。
2矿产业。
从1997年开始，成功介入煤炭、石膏、铝土矿等矿产领域。
正在投资开发山东菏泽煤田、山西河曲煤田等，在一些省份开展了煤炭开发前期工作。
3城市基础设施投资。
鲁能集团是中国知名基础设施投资开发商。
在北京、海南、重庆、宜宾、济南、青岛等城市，实施基础设施投资开发。
4工程建设业。
集团工程建设队伍参与了国内外大量的基本建设项目，具有核工业部颁发的核承
压设备安装资质。
5金融证券业。
集团具有银行、信托、证券、基金、期货、保险经纪等完备的金融功能，是华夏银行第二股东、交通银行第四股东。
分别是湘财证券公司和蔚深证券公司的第一股东，并控股经营英大国际信托投资公司、山东金穗期货公司、鲁能保险经纪公司。
在全国首家以非金融机构身份发起成立了合丰基金管理公司。
控股经营“鲁能泰山”、“金马集团”两家上市公司，间接参股“京西旅游”、“南开戈德”两家上市公司。
6高科技产业。
鲁能集团高科技产业已形成科技园、企校合作和信息通信三大高科技企业群体。
拥有全省光缆主干网络和电力通信传输网络。
拥有中国最大的脐血库，干细胞生物工程已开始临床应用。
7体育产业。
拥有鲁能泰山足球、鲁能乒乓球两家俱乐部。
除此以外，还有一些其他的业务，包括酒店业、零售业、物流业等。
混合多元化的适用情况为：
1企业主营业务销售和盈利下降。
2企业拥有新产业成功竞争的条件。
3有机会收购不相关但极具投资价值的企业。
4收购与被收购企业间存在资金的融合。
5企业现有产品已饱和。
6集中经营可能受到垄断的指控。
4、防御型战略
防御型战略属一种弱战略，这种战略基本上处于一种退或守的态势，其更多的是出于风险防范或产业退出的考虑。
从另一方面看，某一业务的退出在很大程度上是为了在一个更好的领域内有所作为。
防御型战略可分合资经营、收缩、剥离和结业清算等四种类型。
（1）合资经营
合资经营指与其他企业合资，共同组成一个新的企业，借双方的力量共同把握一个机会、增加抵御风险的能力、绕开某种政策的限制等。
合资经营固然有积极性的一面，同时也确是实力有所不足的体现，因此属防御型战略类型。
存在以下情况时，可考虑采用合资经营的战略：
1合资双方优势互补。
2与国外公司合作可以利用当地管理和经营资源或某些政策的便利。
3投资基础上具有很大的盈利潜力，但需大量资金，风险很大。
4组成战略联盟与对手竞争。
5存在迅速利用新技术的需要。
（2）收缩收缩战略指通过减少某项业务的资产与成本，或陆续抽出资金，使该业务逐步萎缩，以减少损失。
这种战略也被称为转向或重组战略。
收缩战略包括出售资产、压缩产品系列、停产、裁员等一系
列方法。
破产也是一种常用的收缩战略，它可使公司躲避大额的债务或使一些重大的合同失效。
收缩战略的适用准则为：
1企业具有明显而独特的竞争力，但没能做到持续实现企业目标。
2企业在产业中属于弱者。
3企业受低效率、低盈利、低士气的困扰。
4企业在战略上遭受失败或企业迅速发展，需要大规模改组。
（3）剥离
剥离战略指出售公司的分公司、分部或一部分业务。
剥离可以是全面收缩战略的一部分，也可以是为下一步战略投资筹集资金的手段。
在竞争不断加剧，分工日益细化的今天，剥离成为非常风行的战略性活动。
1999年，陕西长岭股份有限公司进行了大规模的剥离，最终公司只保留了一条冰箱的总装线、少部分资产以及军工生产车间。
剥离完后，长岭股份的大部分生产来自于外包，通过市场竞争提高了效率，降低了生产成本。
剥离战略的适用准则为：
1企业已采取了收缩战略但没得到改善。
2为保持竞争力而需要投入的资源超出公司的供给能力。
3分公司的失利使公司整体业绩不佳。
4分公司与总公司或其他分公司组织不相适宜。
5企业急需大量资金而不能从其他途径取得资金，反垄断措施已对企业构成威胁。
（4）清算清算指将公司全部资产整体或分块出售，又称结业清算。
清算是对业务经营的彻底放弃，也是避免更大损失的无奈之举。
【案例4.4】摩托罗拉的铱星公司拥有66颗低轨道卫星组成的移动通信网络，旨在突破基于地面的移动通信的局限，通过太空向任何地区、任何人提供语言、数据、传真及寻呼信息服务。
然而，由于以下种种原因：
技术选择失误，过于先进的技术导致成本过高，维护费用巨大；
市场定位错
误，价格过高导致用户数量远远达不到预计规模；
迫于外界压力匆匆投入商用，低质量的服务给用户留下的第一印象对公司造成灾难性的打击；
销售渠道不畅，用户数量损失。
从而使铱星公司背负了40多亿美元债务而无力偿还，最终于纽约当地时间2000年3月17日，宣布破产重组失败，法院批准铱星公司破产清盘。
清算战略的适用准则为：
1已采取收缩和剥离战略，但均未成功。
2除清算和破产外没有其他选择。
3可通过出售企业资产而将损失降至最小。
（三）通用竞争战略
迈克尔•波特认为，构成企业环境的最关键部分就是企业投入竞争的一个或几个行业，行业结构
极大地影响着竞争规则的确立以及可供企业选择的竞争战略。
为此，波特创造性建立了五种竞争
力量分析模型，他认为一个行业的竞争状态和盈利能力取决于五种基本竞争力量之间的相互作用,即潜在进入者威胁、替代威胁、买方讨价还价能力、供方讨价还价能力和现有竞争对手的挑战，而其中每种竞争力量又受到诸多经济技术因素的影响（参见图4.1）。
在这种指导思想下，波特提岀了赢得竞争优势的三种基本战略：
总成本领先战略、差异化战略和
目标聚集战略。
1、总成本领先战略
总成本领先战略指通过规模化生产或依靠独特的生产工艺，在成本水平上大大领先于对手，从而
获取价格上的竞争优势。
成本领先战略往往意味着巨大的生产规模和专业化程度很高的生产设施。
在消费者对价格敏感、产品标准性较强、产品品牌效应不显著的情况下，成本领先战略是有效的。
格兰仕就是采用低成本战略的典型。
【案例4.5】凭借规模经济和专业化生产所带来的成本优势，格兰仕占有中国微波炉市场的60%
的份额，世界微波炉市场35%的份额，成为中国乃至全世界的微波炉大王。
格兰仕的规模经济表
现在生产规模、销售、科研和管理方面。
1992年格兰仕引进当时最先进的东芝微波炉生产线，
在10年的发展中，生产规模由最初的年产量1万台到年产量1500万台，通过扩大生产规模，降
低了单位产品成本。
同时，格兰仕还在降低采购成本、行政管理成本、
业化生产取得成本优势。
格兰仕由一个最初生产羽绒服的企业转而生产微波炉，在10多年的发
展中，一直专注于微波炉生产，并且不断开发新产品和专有技术以及关键元器件，降低制造成本
2、差异化战略（标岐立异战略）
该战略是通过形成自己的特色，以与其他企业的产品形成区别，从而避开正面价格竞争的战略手段。
差异化一般通过品牌、技术性能、新功能、服务等方式来实现。
这种战略依赖于基础产品、
多种特质在产业
销售交货体系、营销渠道等一系列因素，为顾客提供附加价值，以它的一种或内独树一帜
值得注意的是，歧异化战略
升级会员 