戴尔文化Word文档格式.docx
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8、事情平顺时，没有人会思考：
是什么方式让戴尔成功的？
为什么会成功？
而想要整理出成功事件的因果关系，比分析出失败的原因来得困难。
但戴尔必须做到，才能跻身全球获利最高的公司之列。
9、戴尔以损益表为前提，与拜恩合作，对公司的营业结构做一番细分；
依照这项分析，发展出一套评定的公式，判断业务项目的表现，并且加以比较，确认发展潜能，锁定可获利的重点，使之加速成长。
一待确定了哪些部分表现不佳，便会在得到足够信息之后，判断该如何改进；
如果确定无法改善，便评估是否要降低亏损，予以裁除。
如同其他许多公司一样，戴尔依照功能来组织公司，分成产品发展、融资、市场行销与产品制造等功能。
但戴尔这个功能性的组织，其成长已经远超过先前自设的功能范围，而各项功能已经自行其事了。
随着戴尔的长大，渐渐难以一个整合的团队方式来运作，不但没办法以一致的步伐前进，各功能性的部门反倒像战国诸侯般四分五裂了。
任何一家公司若想要成功，关键在于最高层人员是否能分享权力；
高层人员必须把重点放在整个组织的发展，而非个人的权力扩张。
10、规模大、成长快的公司，很显然不能采用传统的功能性结构来分工，也不能完全采取分散型的管理模式。
功能性结构往往造成各部门分散运作，责任归属不明；
完全分散则又成了共同基金，不再是一家公司了。
所以必须既维持功能的优越性，又做到责任分明。
为达到上述目标，戴尔创立了一种“双主管”制度。
负责财务、人事与法律事项等职务的资深经理，要与负责某地区事务或某产品线的管理人员分担责任。
常有人说，“一军不容二帅”，或“矩阵式管理法行不通”。
但事实上，这种双主管制在戴尔公司成效极高。
而戴尔成功的关键在于权限虽然重叠，责任却一定分明。
经理人员必须一起督促他们所共同管理的员工，也要分摊最后的表现结果，即使在技术上那是属于他人的职责。
戴尔经由正式的工作表现来评估经理人的绩效。
这其实是一种制衡的系统，权责共享不但能成就共荣的态度，鼓励合作，还能使得全公司都能分享不同的观点与创意。
双主管制为全公司带来极大的能量与热情，戴尔把所有能量化为行动，通过所谓的“细分化”过程来创造成长。
11、戴尔在服务器市场的机会，无异于最初在台式电脑和笔记本电脑时的情形：
经由提供低价位的高效能产品，快速建立市场占有率，同时强迫对手也降低他们服务器的价格，打垮他们的利润空间，让他们没有余力补贴其他产品的亏损。
12、大家会问戴尔：
“你怎么让你的员工愿意用电子邮件？
”戴尔回答：
“很简单，你只要问他们有没有收到你用电子邮件传过去的通知就行了。
”没有人希望自己漏掉信息，对不对？
13、人人各司其职，对结果负责，重视事实与数据。
14、戴尔定下规矩，所有人都必须寻找并发展自己的接班人，这是工作的一部分；
这不只是在准备移调到新工作时才必须做的事，而是工作绩效中永续的一环。
如何找到确实可以成为明日领导者的人才呢？
戴尔公司找的是具备学习者的质疑本质，并且随时愿意学习新事物的人。
因为在戴尔成功的要素当中，很重要的一环即是挑战传统智慧，所以戴尔会征求具有开放态度和能提问思考的人；
戴尔也希望找到经验与智慧均衡发展的人、在创新的过程中不怕犯错的人，以及视变化为常态并且热中于从不同角度看待问题和情况，进而提出极具新意的解决办法的人。
戴尔在面试新进人员时，第一件事就是了解他们处理信息的方法。
他们能以经济的观点思考吗?
他们对成功的定义是什么？
如何与人相处？
他们真的了解今日社会的商业策略吗？
对戴尔的策略又知道多少？
然后，戴尔几乎每次都故意大力反对他们的个人意见，原因是戴尔想知道他们是否具有强烈质疑的能力，并且愿意为自己的看法辩护。
戴尔公司需要的是对自己能力有足够信心并且坚持自己信念的人，而不是觉得必须一味保持表面和谐、避免冲突的员工。
15、当事业突飞猛进时，许多新的工作会衍生附加责任，而变得过于庞大与复杂，连最有事业心、最辛勤的人都不得不牺牲个人发展，要精疲力竭才处理得完工作。
一个让员工愈来愈难以成功的公司结构，完全没有必要固守。
公司的组织结构必须有足够的弹性，让员工得以共同演进，而非反而阻碍他们的发展。
以特定方式划分出不同的事业体、产品组织或功能性组织，让新细分出来的结构更易于管理，更能把重心放在商业契机上。
这种做法不但能维持员工的满意程度与成长，也能保持高度的成长率。
在传统的做法里，责任缩减，象征着降职、不认同、失败。
在其他公司，也许依据部属人数的多寡，或为公司赚钱的程度来评估一个员工的表现；
而在戴尔公司，成功的宣言是：
业务成长太快，所以戴尔把你原先负责的部分减一半。
有时侯，即使戴尔把团队分为两到三个新的单位，新单位却可能比原本团队在两年前的规模还大两倍。
有一个做法能有效克服员工的忧虑，那就是不但要计划未来的组织结构，也必须与整个组织沟通“未来的状况”。
这样做，可以不断增加组织性的调整；
而组织性的改变是一点一点进行，不是骤然在某一天就完成的。
事实证明，及早沟通，可以收鼓励之效，因为员工可以先从个人的工作机会及事业发展上看到公司成长所带来的实质改变。
工作细分化，完全与传统做法背道而驰，但其逻辑绝对合理：
戴尔希望优秀人才能茁壮成长，协助公司继续兴盛。
戴尔认为，若欲使员工的新工作有意义，并且更适合员工的专才，这是最好的办法。
期待任何一个人变成超,是绝对无法产生附加价值的，反倒会招致失败。
工作细分化也有助于戴尔找出自己的弱点，并因此形成企业的策略。
如果戴尔不考虑进行细分，也许根本无法了解公司在财务或行销方面的不足；
一旦发现了这些问题，或许便会发现戴尔没有足够人力来执行这些新的责任。
就一个制衡系统的功能而言，细分化是一种非常实际的做法。
其实，细分化最大的好处是能为员工创造新的机会。
当新的事业创立，组织会出现新的空缺，而这能鼓励员工成长。
由于做了细分，戴尔得以确定公司最优秀的人才不会骄纵自满或无聊怠惰，与他们建立一份更长久，而戴尔也希望是更充实的关系。
16、有问题产生的时侯，戴尔不需要进行额外的研究，也不用指派专人去找出议题所在，因为戴尔手边恒常拥有全部信息，可以立即集合相关的人，做出决议，立即执行，过程非常迅速。
不容许浪费时间，在一个决议上踌躇不定。
尽管戴尔致力于做出正确的选择，但戴尔相信，甘冒错误的风险而抢得先机，总比做出百分之百正确的决定，却比别人晚了两年要好多了。
然而，若没有数据，不可能做出最快速最正确的决定。
信息是任何竞争优势的关键。
不过数据不会从天而降，你必须主动搜集。
17、要深入了解所有事情发生的原因。
经由提出问题，可以开户创意的新大门，最终便有助于提升公司竞争力。
戴尔的学习方法，还包括在全公司各部门询问同样的问题，比较其结果的异同。
因为大家都在同一个团队之下运作，追求相同的目标，所以可借此让全公司各事业单位分享最好的概念。
如果其中一个小组在中型企业市场出奇制胜，创下佳绩，戴尔便会把他们的想法传布给全世界的分公司；
而另一个小组可能想出了针对大型律师事务所进行销售的方法，戴尔也会把他们所学到的经验与整个组织分享。
18、当一家公司的所有人员都以同样的方式思考时，是非常危险的现象。
你可以鼓励公司员工，以创新的方式来思考公司的业务、所处的产业、顾客等课题。
以不同的观点来处理问题、反应或机会，便可以创造出许多新的机会，得到新的理解或学习。
而经由对公司营运的所有层上提出疑问，可以不断把改进与创新注入公司文化中。
要怎么教导别人，让他们更具创新能力呢？
一个很好的方法是，要求他们以整体的概念来处理问题。
戴尔一开始的做法，便是请教顾客：
“你真正希望达成这件事情的方式是什么？
可以用其他方式代替吗？
”戴尔与供应商商量：
、能不能换一种做法？
“接着，戴尔会试着想出超越原来目标的截然不同的做法。
19、戴尔的公司文化不屑于只满足现况，总是试着训练员工，去寻找突破性的新观念，让他们在公司面对大型的策略挑战时，可以根据实际状况迅即提出最佳解决方案。
你必须经常训练员工提问的能力，要他们思考：
戴尔可以用什么方式改变游戏的规则？
哪些做法可以让戴尔达到这个目标，而其他人从未想到过？
如果公司的发展史就是以非传统智慧为基础的成功历程，更能激励员工全力以赴。
而营造出能敦促员工以老板角度来思考的环境，就能不断发想出新的另类创意，也赋予员工更大的自由，鼓励他们冒险。
20、要鼓励人们更具有创新精神，就必须让他们知道，失败了也没关系。
许多公司说自己乐于见到创新的做法，也期待见到创新，但同时也告诉员工：
“只要别搞砸就行了。
”然而，所谓失败，有各种定义。
戴尔的事业本来就充满了创新与实验，因为戴尔所尝试的许多事是前所未见的事物。
戴尔在面临新的挑战时，因为找不到相关的经验，所以无法参照前人做法。
戴尔的网址就是最好的例子。
当戴尔刚开始通过销售电脑时，必须从头开始建构操作模式，其中包括从公司的不同部门里聚集人员来组成小组，接着以一个很简单的问题为中心进行组织。
这个问题就是：
“如何迅速确实地完成这个任务？
”
如果你认为现状“已经够好”，你便会以如同后视镜一般狭窄的视野来进行管理。
而以现在的经济环境来看，你未来铁定会摔得粉身碎骨。
光为了要保持竞争性，就必须不断质疑目前的所有作为。
21、“自我批判”的态度，已深植戴尔公司的文化中，戴尔随时质疑自己，随时寻找改进事物的方法。
戴尔试着由上至下建立起这样的行为模式，聘用具有开放观念的人员，并且把他们培育为领导者。
这些人在自己犯错的时侯，必须能够接受他人公开的反对或纠正。
这样可以促进公开的辩论，鼓励理性的“能人治理制度”。
戴尔尽量避免对自己的成就过度自傲。
如果戴尔开始觉得自己功成名就，便会把自己推往他人的光芒之下，终将黯然失色。
正面迎接问题，而不否认问题存在，也不找借口搪塞。
戴尔试着用这种斩钉截铁的态度去面对所有错误，坦白承认：
“戴尔遇到问题了，必须进行修正。
”戴尔很清楚，如果自己不这么做，别人会。
戴尔的口头禅之一是：
“不要粉饰太平。
”这话意思是说：
“不要试图把不好的事情加以美化。
”事情迟早会出现，所以最好直接面对。
22、戴尔公司不允许信息缓慢到达。
由于戴尔处在分秒必争的行业里，因此必须通过会议、电子邮件和公司内部网络，进行及时的“讨论”。
早上发生的事情，最迟到下午就必须作出反应。
戴尔必须一年365天、一天24小时具备最高的竞争性，否则就会失去主意。
立即沟通，以及立即解决问题，是绝对必要的。
戴尔在开放的企业文化中，大家可以尽情采取直接的渠道，得到所需的信息，电子邮件穿梭在传统的“等级”路线中的情况，在整个组织中随处可见。
如果任何人觉得只因为他是副总裁，就应该只跟其他副总裁讲话，戴尔便会打压这类想法。
过度僵化的等级制度会限制信息的沟通，对谁都没有好处。
等级制度不但代表速度慢，也暗喻着信息流通的阻塞；
它代表着一层又一层的许可、命令及控制。
信息在成形的最原始阶段，并不是以很明确清楚的完整面貌呈现，所以公司更必须鼓励信息在各阶层自由流通。
戴尔如果发现任何异状，便会立刻询问任何一个可能知道事情原由的人。
反之亦然，任何员工有问题时，也会知道公司希望他能把问题提出来，通过电子邮件或在会议中提出都可以。
当然，重点不在于规避管理的责任。
相反的，直接的连结有助于提供更多知识，以便能以更快的速度，进一步了解在营运实际发生的状况。
23、戴尔公司大部分的员工都拥有公司股权，这是员工认购股权计划、配股奖金还有退休计划的结果。
戴尔评估了员工对公司的表现之后，不但以现金奖励，还赠送公司的股票。
不过在戴尔公司还有另外一项承诺。
要成为公司的老板，你必须以老板的思维来思考。
当大家的思考行事都像个老板时，他们所感觉到的个人投资也就会更明显表现在对公司的全心投入。
戴尔很惊讶为什么大部分提供股份给员工的公司，没有看出这一项重点。
要让员工以老板的思维思考，你必须提供他所能够接受的度量方式。
戴尔公司每个员工的奖励和奖金制度，都与企业的健全息息相关。
而戴尔所学到的评估健全度的最好方法，就是“投资资本回报法”。
听到全公司上下热切讨论盈亏或资产负债表，或讨论和思考公司的投资资本回报，而在决策时也会以其为标准，是很有意思的事。
24、一家所有员工都是自律的“老板”的公司，在理论上听起来好像很了不起，但如果目标不够明确，可能会变成一片混乱。
这套制度在戴尔公司能行得通，全因为戴尔拥有一贯的策略，以及解释明确的目标：
把学习视为一种必需品，而非奢侈。
研究明确的现象，以求得隐而未现解决方案。
如果失败可以创造学习的机会，就要乐于接受。
不断提问――即使对看起来没问题的事物也提问。
与所有人沟通组织目标。
即使员工实际上尚未拥有股权，也要把所有的员工当成老板。
一旦他们真的拥有公司，他们便会开始注意整个大方向的目标。
荣誉感一旦能与强烈的个人投资并存，便会产生神奇功效，建立起更大的责任感.
让你的员工拥有知识、能力及权限，可以放手去做他们最在行的事，将其带到“公司属于员工”的最高境地。
戴尔发现，这个方式为公司带来的成就，超过其他任何的方法。
这是戴尔到目前为止的心得。
25、戴尔公司最著名的一点，就是与顾客的亲密关系。
公司初创时，这种“直接连结”让戴尔不但在众多竞争者当中鹤立鸡群，还使得戴尔有效分配资源，以提供最高科技、最新产品与最大价值。
把重点放速度与服务的完整顾客体验，是企业竞争的下一道战线。
这种趋势现在就看得出来了。
除了争取顾客和满足顾客之外，你还得次又一次让他们高兴，这才能建立顾客忠诚度和持续公司发展。
戴尔发现，要抓住顾客需求及维持他们满意度的最好方法，是建立一种互惠的对话在关系。
你不但能知道哪些事行得通，也能明白为什么行得通。
如此一来，那些耗资千万、用才无数的新的创意，便可以在这些顾客中试销，还能通过他们的回馈，来了解整个运作是不是方向正确。
26、针对顾客需求来设计产品或服务方式，不只是找到顾客要什么，也不只是提供合理价格与高性能产品而已。
更重要的是，要比顾客自己更早知道他们的需求。
怎么做才能提早知道顾客的需求呢？
想得到答案，你只需要开口问就行了。
27、顾客们最在意的其实是戴尔征询他们意见的诚意。
能与制造商有直接的对话，要比被迫向别的商家购物更能提高顾客的满意度。
顾客回馈还能帮助你由整个市场的创意中获益。
电脑业有成千上万家公司，如果某家公司有任何好的创意，消费者很快就会采用。
他们会问：
“你们为什么不像某某公司那样做？
”这是很好的学习机会。
没有人能独占所有的好创意，因此，学习与执行创意的速度便是关键。
重点不在于你知道多少，而是能以多开放的方式和多快的速度，来学习新创意。
与顾客建立直接关系后，除非你对他们的意见充耳不闻，否则你一定可以得到市场上的最佳信息。
28、不过戴尔的做法远超越一般人所认识的电子商务。
通过网络，戴尔提供内部发展的种种技术支援工具，顾客要求的任何服务，都可以在特殊的电脑系统中取得信息。
比如说，顾客可以直接与产品制造部门连线，了解他们订货的进度如何。
通过“顶级网页”，他们也能和隔夜快递连线，确实知道产品是不是已经寄送出来了。
戴尔在公司的网站上增加一种自戴尔诊断的功能，涵盖了数百种解决问题的模式，以互动方式引导顾客解决常见问题。
由于戴尔网络上技术支援的比率渐高，顾客们也逐渐由电话求援转为在网上求助。
因此，戴尔的技术人员便可投注在较高价值的工作上。
在销售与技术支援这两方面，每五次网上服务可抵一次电话服务，每少通一次电话戴尔平均节省八美元。
关键是在尽可能没有品质落差的前提下，缩减服务顾客需求的时间与资源。
这有两条路可行：
一是建立电子信息的双向道，另一则是与顾客面对面沟通。
29、你应该了解不同顾客的不同需求，再试着把他们的需求纳入公司的策略。
你愈能与他们连结，你的服务与产品就愈能被顾客采用。
在任何情况下戴尔绝不会出售顾客名单。
有些公司在出售名单前会先取得顾客同意，戴尔的做法则非常简单：
绝不出售。
30、花费时间亲自探访顾客实际营运的地点后所得到的概念，远胜过邀请他们到“你”的业务范围。
你可以体会到他们每天在营运上所遭遇的问题和挑战，也能进一步了解他们在服务他们自己的顾客时，你的产品能造成什么样的影响。
制造和产品发展的策略，应该基于顾客意见而调整，这概念对戴尔而言似乎是再清楚不过了；
但对这个产业内的其他公司而言，看来并无太大功效。
戴尔的顾客常在与戴尔谈话时，告诉戴尔其他竞争的电脑公司的典型反应：
“谢谢你们的建议。
我们现在没有办法修正，但等到下次我们修正产品时，会试着做到这些。
”而这一等，通常就是一二年。
相反的，戴尔几乎是立即回应这些建议，并融入戴尔的策略当中。
31、产品和服务变得更有价值。
这代表戴尔不再只是他们的个人电脑供应者，戴尔成为顾客的信息工程小组的一部分。
32、理论上，一些很棒的创意，但并不值得去追求，因为顾客不感兴趣。
33、戴尔当然会犯错，也还真犯下不少错。
当戴尔犯下任何错误时，至少可以因为戴尔的顾客反应比较迅速，能因快速修正而得到好处。
戴尔通常不会让所发现的损失恶化为更大的问题。
而戴尔之所以知道要快刀斩乱麻，则仰赖于顾客所给的诸多宝贵建议。
戴尔也会尝试以下的做法：
着眼于整体大局。
以顾客所提供的建议来经营公司。
永远想到结果。
更要扮演顾问的角色。
以学生自居。
34、与较少供应商建立较紧密的关系，是降低成本和更进一步加速产品问市速度的绝佳办法。
戴尔想出“培养亲近关系，必获利”这句话，把投资资本回报（ROIC）这套衡量标准推用每一零部件和每一供应商。
一旦能计算出，向不同供应商购买某零部件能为股东带来的实际回报，就会很明白，工厂距离戴尔较近的供应商，为戴尔带来的ROIC高于工厂距离较远的厂商。
很显然，如果供应商离戴尔比较近，运输成本便较低。
但由于零部件价值平均每星期降低0.5到1个百分点，与供应商保持亲近关系，不但代表戴尔可以尽快拿到所需的产品，也可以充分运用零部件成本降低的好处。
戴尔向地区性供应商说明：
“戴尔有全球性的业务，也希望你们能成为全球性的供应商，供货给戴尔全世界的工厂。
但要做到这样，你们必须能发展出足以服务全球戴尔公司的产能。
果然有效！
有家厂商一开始在爱尔兰和戴尔合作，后来知道戴尔要到马来西亚建立一个制造中心，便在戴尔位于槟榔屿的工厂旁也设立了一个工厂。
接着又在戴尔在中国的工厂附近开厂。
戴尔最近决定要拓展得克萨斯州的业务项目，这家公司又在当地增加了一个工厂。
下一步：
巴西。
一旦你与全球性的供应商合作，那么在不同国家或地区，由于对服务和品质的期待不同所造成的不一致，就会大幅消失。
这种简化的过程，减少了内部的迷惑，缩短了生产程序的时间，也为顾客降低成本。
35、为了打造和供应商的强势结盟，务必做到以下几点：
开发专家的才能，加以投资。
公司应该想办法为顾客和股东创造最大价值，至于其他部分，就去找杰出的合作对象，由他们来负责。
保持单纯。
供应商的数目愈少，代表错误愈少、成本愈低、困惑愈少，而一致性愈高。
维系亲密的友谊，以及更紧密的供应关系。
把供应商导入自己的业务体系，是虚拟整合的标志。
若能保持与他们在地理上或联络上的紧密关系，会引导出更好的服务、升级的沟通、较低的成本，以及更快的问市速度。
为双方共同的成功做投资。
保持明确而客观的态度。
在合作关系中，必须订出公司的品质标准和瑕疵容忍度，明确且举细靡遗，并且贯彻执行。
使用具体的衡量标准，以判断供应商在达到标准和自我评量的制衡系统上，表现如何。
这些关系的建立，是公司成功的基本要素；
但要如何运用这些关系，使其成为竞争优势的源头，则又是另一桩全新的课题。
36、当了解减少存货的重要性之后，首要之务，便是让供应商摆脱以往只考虑要运送多少存货的观念。
要反过来鼓励他们思考，从他们的生产线，经过自己的制造线，再到上市销售，这整个流程的速度该多快。
简单地说，焦点必须由“依计划来购买”，改变为“依（实际顾客）订货量来决定存货量”。
传统上依供给来决定需求的模式，必须改变为依需求来决定供给量。
关键在于要让供应商取得他需要的正确信息，帮助他们做决定。
要做到这点，必须与供应商无私地分享你公司的策略与目标。
“以信息代替存货”
供应商了解你这样做的理由后，他们的工作得以大大简化。
37、由于戴尔的制造量是依顾客需求而定，前置期通常在五天以内。
戴尔手边现有的原料只有几天的存货量，有的甚至只有几小时的存量。
戴尔与供应商保持经常性的沟通，让他们知道戴尔的存货状况与补货需求，与有些厂商甚至几小时就联络一次，让他们精确知道戴尔的需要。
但戴尔不只是注意提高存货流通的速度而已，戴尔出向价值链的下游发展，帮助供应商提高他们的速率。
确实了解价值从何而来，如何取得，才能正确判断何时是与他人结盟的时机，自己又该在何时投入。
由于戴尔与顾客关系紧密，供应商能获知其他渠道很难取得的信息。
但如果你与供应商成为科技合作伙伴，对他们的设计提供有意义的意见，你们便能建立强而有力的关系。
要达成以上目标的做法如下：
不可低估信息的价值。
与决策者直接沟通。
反转供需的模式。
立即思考。
研究开发经费要用得其所。
连上因特网。
38、自从戴尔公司成为电脑产业里认真争取市场占有率的重量级战士之后，很多人都问戴尔，如何处理竞争局面。
对此问题，简单的答案是：
“当你只拥有个位数的市场占有率，而竞争对象都是大哥级的人物时，你只能尽量做到与众不同，否则就任人宰割。
39、许多公司都太在意竞争对手的作为，因而受牵制；
花太多时间在别人身后努力追赶，却没时间往前看。
把全副精力拿来注意竞争对手的作为，只会让自己忽略了自己
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