全面品质改善办法Word文档格式.docx
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6）分析故障检出的难易程度；
7）找出重点；
8）提出设计中重点改进的项目。
3、故障分析的方法
1）故障模式和影响分析法FMEA（failure
modc
and
cffcct
analysis），FMEA是企业实用有效的设计分析方法.
2）失效分析法——故障树分析法FTA（failt
trce
analysis）FTA法就是一种系统图法，它从某个零部件上的故障根源，并且能够受直接采取纠正措施为止。
其实施要点如下：
A、将故障看作※※，FTA是从最高层※※向下层分析；
B、直到能够直接采取措施加以预防和纠正为止；
FTA应用简例
C、绘制FTA图；
例图所示：
D.将FTA图简化FT图。
例如：
4、改善对策：
※※的发生不可避免，但是我们不能视而不见，听之任之，应有对策。
1）、暂时对策
①、暂时对策是“为了防止已出现的不合格、缺陷或其它不希望的情况的再次发生，消除其原因所采取的措施”。
②、暂时对策是针对已发生、已出现的质量问题而采取的、事后性质的措施。
它始于品质问题的识别，并包括采取措施以消除或减少问题再发生，也包括对不满意产品的返修、返工、追回或报废，以及客户的抱怨处理等，但重要的是消除产生品质问题的原因。
③、暂时对策也可以用于包括诸如程序和体系的更改以实现质量环中任一阶段大品质改善。
④、暂时对策是品质改善的必要手段之一。
2）、永久对策
①、永久措施是指“为了防止潜在的不合格、缺陷或其它不希望的情况的发生，消除其原因所采取的措施”。
②、永久措施是针对尚未发生的、潜在的、以后可能发生的品质问题事前预防性质的措施。
它体现了现代品质管理中以预防为主的指导思想。
与暂时对策相比，永久对策的效果更好，但其制定要求有更高的技术能力，且需更多的投资。
永久措施的制定需考虑涉及到供方和顾客的风险、成本和利益等因素，同时还要与产品的设计、生产的成熟性产品的复杂性和特殊性顾客或合同的特殊要求、相关法规的要求等各种相关因素联系起来进行综合考虑。
③、同样，永久对策可用于包括诸如程序和体系的更改以实现质量环中任一阶段的品质改进。
永久对策是品质改善的必要手段之一，它导致更高水平的品质改善。
5、标准化
A、所谓标准是指企业一切品质活动的依据和规定。
它体现在一系列技术和管理的“文件“上，它是开展品质工作的基础，也是衡量的依据。
B、标准化工作包括技术标准和管理标准的制定、执行和管理工作。
C、技术标准是企业标准的主体。
它是对生产对象、生产条件生产方法及包装、贮存等所规定的应该达到的标准。
D、管理标准是关于企业各项管理工作的职责、程序、要求的规定。
E、标准化是一项综合性的基础工作，是一项提高经济效益的技术措施，对提高经济效益具有十分重要的作用。
这表现在：
1）
标准化是节约原材料和能源消耗，合理利用资源的有效措施；
2）
产品的研制和设计，采用现有各类标准，可以缩短设计、生产准备和制造周期，可以组织专业化生产，减少劳动消耗，提高劳动生产率；
3）
产品品质是以技术标准为依据的，有高水平的标准才能有高品质的产品标准化是提高品质的先决条件；
4）
围绕提高经济效益的目标，制定一系列的技术标准、工作标准和管理标准，可以促使企业生产、技术、管理活动合理化、制度化，提高科学管理水平；
5）
标准化还是联系科研、设计、生产、流通和使用等方面的技术纽带，对安全和卫生等，也有重要作用；
6）
采用国际标准和国外先进标准，可使我们在国际贸易的激烈竞争中处于有利地位。
7）
标准化水平是衡量一企业生产技术水平和管理水平的尺度，一个现代的一个重要标志。
第二节
品质改善工具---QC七手法
1查检表
1、何谓查检表
查检表是：
为了调查记录有关问题的事实所设计的表，应用它可以掌握事实，有助于问题的分析改善，例如：
如要谋求不良或抱怨的减少，变异的降低，首先宜掌握现状，就可设计不良现象别或原因别查检表，分类收集资料，使能有效率且客观的掌握事实，以有利解析掌握重点及问题所在。
1.1为不良现象别查检表.
2、查检表种类：
可分为记录用和点检用两大类.
1）记录用：
为掌握问题发生的分布情况，作为是属何种不良或缺点，发生于何处，发生多少等事实资料登记
又分为三种类.
a计数值用：
如表.1.1所示，事先将项目属别，查检的结果以正记或书记方工登记于相当栏内。
b计量值用：
查检的特性属计量值等时，将测定结果资料登记于相当组，以掌握分布情形等。
C位置别用：
将对象描绘下，把查检的缺点记录于相当位置，以掌握缺点发生于何部位，多少等。
2）点检用：
将应点检项目事先决定记录于表上，并据以点检确认，如IPQC过程监控点检表。
3、查检表的作法
步骤1、先明确目的对要收集的资料，须掌握的事实……等的。
步骤2、决定查检项目
查检项目依目的可有各种选定，基本上可分以下五分类
1）生产活动的五要素别：
作业者、机械、生产方法、材料、环境等。
2）时间别：
日别、星期别、上午下午别、时间别等。
3）事象别:
不良现象别、不良位置别、事故别等。
4）部门别:
工程别、课别等。
5）确认事项别:
不可忘的事项别等。
步骤3、决定样式：
以能简便达成掌握事实目的样式为原则，例如：
1）矩阵格子型：
欲知查检项目相互关连发生情况时用；
2）次数查检型：
欲知查检项目的集中倾向，资料全体，分布情形时用；
3）图形式：
欲知对象物于何位置发生缺点情形时用；
4）点检式：
所定的事有无忘记,遗漏，适否确认时用。
步骤4、决定资料收集：
人，方法，登记法并实施收集资料。
步骤5、记上其它必要事项：
查检表标题（显示目的）期间、品名、工程名、测定者等。
4、制作查检表的注意事项
1）易于记录资料；
2）记录不致有遗漏，且对全体情况易于掌握了解；
3）对问题的差异点，易于解析。
5、查检表的优点
1）记录资料情报不费工夫；
2]问题所在易于掌握；
3]记录后，易于一看即了整体的情况，因此易于采用适当的处置；
4]可以要别资料资料，有利于分类收集统计解析。
1、
查检表的使用法：
基本的合用方法如下：
1）可作为资料的记录用纸；
2）可用为不良发生原因的调查；
3）可使用于不良发生原因的调查；
4）可用来确认作业的实施，机械事理备妥与否等的情况；
5）可用来点检预防不良事故，以确保安全。
7、查检表活用的步骤
步骤1、目的的明确化
明确收集资料的目的，资料若只止于收集并无意义，须根据资料
采取改善措施有益处，故该等资料将如何应用必要予以好好考虑。
步骤2、查检表的选择
查检表有多种种类，最好选择利用何种为佳，应以[易于收集、
登记资料和事理活用]为选择要点；
步骤3、制作查检表
具体设计查检表，宜多听取有关人员的意见，使能达到收集资料之目的及易于登记，
整理活用地设计，并先决定好由谁、何时、何处、以什么方法、收集什么资料等。
步骤4、查检的实施
利用查检表，好好观察有关对象，查检登记。
步骤5、由查检表的资料作数据解析
整理统计分析查检表资料，于解析时可活用QC七大手法中的层别法、柏拉图、散布图、
曲线图、管制图、和直方图等。
步骤6、原因的明确化
由查检表资料的解析结果发掘发生变异，不良或缺点的原因。
步骤7、对策的实施
想出去除上述步骤，发掘到的原因对策并实施。
步骤8、效果的掌握
收集对策后的结果资料，并整理统计分析，确认对策后效果。
步骤9、标准化
对改善有效的方法应反映在标准的增修订，并对该标准的内容施以教育训练，使有关人员遵守之。
2特性要因图
1、何谓特性要因图
A、特性要因图：
是将问题结果（特性）和可能发生的原因（要因）关系以箭头连接，并将要因细分，整理而成的因果关系图，又名为石川图或鱼骨图，（如附图A）：
B、一般而言，产生某问题结果的原因很多，要将这些要因有系统的掌握，运用特性要因图的作法是有效的，特性要因图适合于下列场合使用：
1）、要想将茫然不清的问题变得清楚的时候；
2）、使许多可能发生原因的关系明确化，而欲追究重要原因时。
故当改善问题时，要追究该问题特性的可能原因，以及造成此原因的原因，并使其系统化时，特性要因图可以说是很好的手法，掌握要因之后，对问题的改善方能有所帮助。
2、特性要因图的作法
步骤1、决定问题特性
针对要解决的问题想出评价项目，能具体地衡量该问题的改善程度以作为问题特性。
步骤2、特性写在右边，自左面一粗横箭头线代表.
步骤3、写下大要因并以□框起来，加上箭头的大分枝到粗横线，工作现场问题的大要因，一般常用的是4M1E（人、机、料、法、环）。
（图A）
步骤4、大要因的中要因写下来，就各大要因的范围内研讨产生该问题特性的要因是什么，作为中要因，并以箭头（中枝）书向大枝。
步骤5、中要因的小要因写下来
中要因的再深层的小要因是什么，必须简要写下并以小枝连到中枝。
步骤6、查检有无遗漏之要因，然后从目前对问题特性影响较大的是那些要因，圈选4-6项。
步骤7、记载必要事项
如对象制品名、对象工程名、作此特性要因图年月日、制作者（或圈名）等。
3、制作特性要因图的注意事项
1）、问题特性要具体表示
要针对什么作特性要因图，宜先就改善目的所在，即特性予以明确化，如提高制品品质，减少不良，如：
[A零件不良率]、[B零件的尺寸变异]等具体表示为宜。
2）、对可能原因都予以收集
有时认为不可能的影响原因，实际上却是很重要的要因，所以宜利用脑力激荡法，使有关人员一起贡献智能，协力制作特性要因图，以免遗漏为要。
3）、为避免必要的要因遗漏，视情况可作工程顺序要因图或设备顺序要因图。
4）、特性要因分析再分析
一个问题要解决，有时特性要因图显得不够具体，故视必要情况，须针对重点项目为更具体特性，分别作特性要因图，并追根究底的探讨原因，将原因记录下，有助于问题的分析改善.
4、特性要因图的活用
1）、改善解析用
为达到各单位的品质或效率的提高，成本的降低等目标，可运用特性要因图作现状解析。
2）、管理用
为使制程维持安定状态，即使特性发生异常时，也可召集有关人员在特性要因图前研讨，当异常发生时尤其须从重要要因查检起，以及早发现问题点并予纠正。
3）、作业标准作成用
针对要因，尤其要确认重要要因是否已订有标准，假使已订定，内容又是恰当，假如尚未订定标准则需重新制定，若标准不适，则重新改订。
4）、教育训练用
可活用在对新进人员教育的有关说明，认知重要性及提高士气。
5、特性要因图的使用法
1）、制作特性要因图即教育
[变异的原因为何]、[变异原因在何种情况下发生而对品质有影响]……等问题点，经由有关人员在提出个人经验或技术的相互讨论研究后，使每位参加的人员因此可获得新知，达到学习的效果。
2）、特性要因图是研讨的引导
有关人员以特性要因图的特性为目标想出要因，一起检讨，由于彼此的砌蹉讨论研究，对共同的目标可提出建设性意见。
3）、特性要因图显示技术水准
特性要因图内容能详实正确，则异常发生时就不致于发生原因不明的情况，同时应活用。
必要时，需作适当的增修订，使之切合实际，这是为要使技术达到储蓄与提升，所必须使用的重要方法。
3柏拉图
1、何谓柏拉图
意大利的经济学家：
柏拉图创立的法则，在多数的不良现象或原因之中，真正重要的只有少数若干项，利用此法则运用于改善问题的重点，即柏拉图。
也就是对于对象问题按不良项目或原因分层别，就其损失金额、不良个数、发生件次……等由大而小顺序列成棒图并作累计曲线、以求得生点项目的图例、如图3.1所示、有助事半功倍地解决问题。
2、柏拉图的作法
步骤1、决定分类项目并作查检表收集资料基本的分类，如图3.2:
1]、结果的分类-----不良项目别、工程别；
2]、原因的分类-----材料别、机械别、作业者别、作业方法别等。
步骤2、作柏拉图结算表
针对各项目统计资料数.%、累计%等项目（须由大而小顺序列出，其它项列于最后），如图3.2。
步骤3、在图表上作纵轴、横轴，以高度表各资料数（左轴表特性值、右轴表%）横轴表项目别，由大而小，由左向右作直棒，其它项列最后，并作累计曲线，特性值总计即为右轴，100%处作十等分刻度于右轴.
步骤4、求得重点项目
由较大项目算起，累计占70-80%之项目即是重点项目。
3、柏拉图制作时注意事项
1）、收集资料的单位要能适当的衡量其目的所在。
例如：
关于不良的减少，假使不良项目别损失金额单价不一样，则收集资料时不应以不良数作为纵坐标，而应以损失金额为纵坐标作柏拉图，以免对重点项目误判。
2）、层别项目定为4-6项，以能找出重点项为原则，其它小项则合并为其它项。
⊙纵坐标可列举的特性，配合目的如下列：
A.金额……损失金额、人工费、零件单价、开支金额等；
B.品质……不良件数、修改件数、缺点数、退货数等；
C.时间……作业时数、运转时数、故障时数、检查时数等；
D.安全……故障件数、灾害件数、事故件数等；
E.士气……出勤率、缺勤率、参加率、提案件数率。
⊙横坐标可合目的，特性要因分项，例如：
A.现象……不良项目别、缺点内容别、位置别等；
B.机械.设备……机械别、冶具别、设备别、构造别等；
C.作业者……人员别、股别、男女别、年龄别、检查员别等；
D.原材料……批别、供应厂家别、材料别、成份别、品种别等；
E.时间……日别、周别、月别、季别、时别、上午、下午等。
3）、如作成的柏拉图显示层别项目平均化，则应从另一角度层别，收集资料以能找出重点项目才是。
4）、作柏拉图勿忘记录对象物、部门、工程、收集资料数、期间、作者等。
4、柏拉图的使用方法
1）、决定要提出改善的问题采取对策后，可减少总不良的多少%，所以作柏拉图可具体确知改善对象的攻击项目，问题重点；
2）、掌握对策后改善效果
3）、作改善前、后的柏拉图，可评价改善效果，即重点项目改善前后进步多少，就整体而言不良对策后比对策前减了多少，由两图比较可客观具体得知。
4）、作报告或记录用
柏拉图是图解法，于报告或记录时以柏拉图表示，比起只记载一些资料，将较易被对方了解而且具有说服力。
5、柏拉图使用时应注意事项
1）、利用柏拉图找出对整体能产生较大效果的项目来改善，所以要由与该问题（重点项目）的有关单位选人组成改善小组，协力检讨解决。
2）、必须每月每期作成柏拉图以观察改善结果。
3）、问题重点项目特性值如急减，则表示改善的效果或制程的急变，各项目若都能减少则，表示管理改进，但整体不良率不怎么减少时，即可知管理不充分，改善不确实。
4层别法
1、何谓层别法
一个现象是由各种原因或条件融合在一起作用的结果，把它解开的方法就是层别，换言之：
许多的资料就相同条件或特微等加以分类，这种方法有助于问题的解析，以使确实的找出差异所在，重点所在，进而采取适当的对策解决问题。
2、如何层别
活用过去的知识、经验、着眼于可能发生差异及重点所在的层别，高明的层别可使复杂的问题显示主要的原因，使易于发现改善途径，层别有如下的分法：
作业者别、训练度、经验（服务年资）、年龄、教育程度、男、女组别等；
机械、装置别、型式、机号、位置、冶具、新旧别等；
原材料别、成份批、供应者、零件、等级、产地别等；
作业条件别、温度、湿度、气温、天候、速度、、压力、方式、作业方法、作业顺序等；
测定、检查别、测定者、检查员、计测器别等；
时间别、时刻、周、月、季节、加班时间、原有时间别等；
制品别、品种、新旧制品、工程别、交付对象别等；
8）
不良发生状况、不良的种类、发生位置别等。
3、层别时注意事项
1）尽量将同样的归为同一层；
2）着眼于较容易进行处置的要因。
5散布图
1、何谓散布图
散布图是将想要调查的两类成对资料其间之强弱，配合纵坐标、横坐标刻度点绘而成的图。
散布图是对于制程等各种问题解析时，欲对于某一变量特性的其它相关变量特性，能简易掌握的有效运用手法。
2、散布图的作法
步骤1、收集成对的资料数组以上；
步骤2、作纵坐标、横坐标，其刻度要使得最大值和最小值能够记入；
一般而言分为二类:
一类为要因、一类为结果，前者则采用横坐标，后者采用纵坐标；
步骤3、点绘成对数据于图表，用同样数据时则以重复表示之；
步骤4、记上必要事项，如数据、制品名、工程名、制作部门、作者、年月日及散布图目的。
3、散布图的看法
散布图绘成后应适正看之，并采取必要处置，散布以点的分散情况和倾向可分为下列五型。
正的相关关系：
横坐标资料值增大时纵坐标资料也增大，即两者之间有正相关系；
负的相关关系：
横坐标资料值增大时纵坐标资料值减少，即两者之间有负相关系；
无相关关关系：
横坐标、纵坐标的数值分散无同一倾向，即两者之间无相关关系；
似有正相关系：
横坐标的资料值增大时，纵坐标资料值也随之增大，但是变异大，关系并不很明确；
似有负相关系：
横坐标的资料值增大时，纵坐标资料值随着减小，但是变异大，关系并不很明显。
4、散布图的使用法
1）、正或负的相关关系明确后，即可制定对策采取措施，使结果稳定于良好状态。
2）、两变量的相关关系明确后，若某一变量资料较不易收集，则可以另一较易收集到资料的变量代用为日常管理特性，收集其数据管理之。
6推移图
1、推移图
随着时间的经过，特性要因的变动情形，以点与折线连接起来，予以表示的图即推移图；
推移图对于现状掌握，作业管理，发掘问题所在，效果确认等效用极大。
2、推移图的作法
步骤1、决定目的、标题：
配合目的能表现内容的标题，以简明为原则；
步骤2、收集资料：
计算成要点绘的问题特性值（不良率、单位缺点数…等）；
步骤3、于图表纸：
作纵坐标表问题特性值、横坐标表时间；
步骤4、依资料（特性值）顺序打点，点与点之间以直线连接；
步骤5、必要事项标题、单位、资料出处、期间、制作单位等。
3、制作时注意事项
1）要先明确利用资料表示什么，先明确，亦即目的；
2）思考整体的构成，订定适当的坐标；
3）勿忘标示资料单位；
4）同一图中表示的项目数不宜过多；
5）记载有收集资料的条件如数据出处、期间……等。
4、推移图的使用方法
简单易作及易令人了解资料，随时间变动的特微，多加以活用有助现状问题掌握解析及效果确认等，推移图是用来确认和对策是否有效的特例。
7控制图
1、控制图的概念
1）用于了解制程现状的品质，发现异常及时采取行动，是现状生产让品质稳定的一种管制方式；
2）可在现场直接研究质量数据随时间变化的统计规律的动态方法；
3）是判别生产工序过程是否处于控制状态的一种手段；
4）起到直接控制生产过程，稳定生产过程的质量达到以预防为主的目的；
5）可以区分质量波动究竟是由偶然原因引起的还是由系统原因引起的。
2、控制图的基本格式
1）标题部分
部门名称：
设备、型号或工序名称；
标准或要求；
操作者、绘图者姓名；
控制图名称及编号。
2）图形部分
3、控制图的作用
1）能及时发现生产过程中的异常现象和缓慢变异，预防不合格品发生，从而降低生产成本和提高生产效率。
2）能有效地分析判断生产过程工序质量的稳定性，从而可降低检验、测试费用，包括通过供货方制造过程中有效的控制图记录证据，购买方可免费用；
包括通过供货方制造过程中有效的控制图记录证据，购买方可免除进货检验，同时，仍能在较同程度上保证进货质量。
3）可查明设备和工艺手段的实际精度，以便作业正确的技术决定。
4）为真正地制定工序目标和规格界限，特别是对配合零部件的最优化确立了可靠的基础的基础，也为改变未能符合规格经济性的规格标准提供了依据。
5）使工序的成本和质量成为预测的，并能以较快的速度和准确性测量出系统识差的影响程度，从而使同一工序内工件之间的质量差别减至最小，以保证和提高产品质量。
6）最终可以保证产品质量，提高经济效益。
4、控制图的分类
A、计量控制图
1）X控制图（单值控制图）
用于测量一个资料时有花费时间，费用高或样品资料不方便分组等情形；
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