论肯德基的生产运作管理2.doc
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生产运作管理报告
题目：
论肯德基的生产运作管理
学院：
商学院
班级：
10级工商管理一班第一小组
制作人：
白慧芳柴楠程燕萍高浩郭小荣
韩将明李大伟刘欣
指导教师:
张卉吕变喜
实习日期：
2013年6月17日到2013年6月21日
论肯德基的生产运作管理
摘要：
在世界餐饮行业中，肯德基代表着一个难以企及的高度。
肯德基在世界80个国家和地区拥有连锁店数目为18000多家，排名第七，却唯独在中国市场上，气势咄咄逼人。
肯德基在中国市场的销售额、店铺数量、美誉度等等方面，连全球第一的麦当劳都望其项背，它是当之无愧的中国餐饮帝国。
本文运用生产运作管理理论浅谈其的成功之道。
关键字：
肯德基；生产运作管理；中国市场
目录
第一部分企业各部分基本介绍 2
一企业简介 9
（一）肯德基的发展史 9
（二）肯德基的员工体系 10
（三）肯德基的隶属 10
二肯德基的基本职能 11
（一）生产运作 11
（二）理财 11
（三）营销 11
三肯德基的输入—转化—输出 11
第二部分肯德基的战略选择 12
一、肯德基的竞争战略 12
（一）.终端人员本地化、职业化 12
（二）本土化管理，知己知彼 12
（三）.渠道道路管理 12
（四）利基市场定位准确，公益促销目的明确 13
二、肯德基的发展战略 13
（一）肯德基进入中国前的战略规划。
13
（二）肯德基进入中国市场后的战略规划。
13
（三）转攻中小城市 14
三肯德基的生产运作战略（产品策略） 16
（一）肯德基产品的整体概念 16
（二）肯德基的产品策略 16
（三）产品策略的改进 18
第三部分肯德基的生产运作类型 19
一、主要特征 19
（一）设计方面。
19
（二）工艺方面 19
（三）生产组织方面。
20
二、肯德基的运作类型———特许经营 20
（一）特许人所应具备条件 20
（二）特许加盟模式 20
（三）特许费 21
（四）合同契约 21
（五）培训 21
第四部分肯德基的生产运作系统 22
一选址 22
（一）商圈的划分和选择 22
（二）聚客点的测算与选择 23
二设施布置 25
（一）肯德基餐厅标准设施配置 25
（二）肯德基的设施布局 26
三产品工艺及服务流程 27
（一）整体工艺流程 27
（二）肯德基工作站流程 27
（三）肯德基的服务流程模型 28
四肯德基的物流管理 及库存控制 30
（一）配送车辆等元件的标准建设 30
（二）配送中心精心科学的规划 30
（三）多温配送 30
（四）库存管理.............................................................................................26
第一部分企业各部分基本介绍
一企业简介
肯德基（KFC）隶属总部设于美国肯德基州的全球百胜餐饮集团，是当今世界上最大的炸鸡速食连锁集团；拥有遍及全球九十一国、超过一万八千多家的餐厅。
风迷全球的肯德基炸鸡是1939年美国山德士上校（ColonelSanders）用其独创的十一种神秘香料配方与独特烹调方法所创而成，现在每天有八百多万顾客在全世界各地享用肯德基的美味餐点。
亚太地区是肯德基目前成长最快速的地区，在马来西亚、印尼、泰国及中国大陆，肯德基都巳成为当地最大的西式速食餐厅。
肯德基于1987年在北京市西门成立了中国大陆的第一家肯德基餐厅，现在全国共有3000多家餐厅。
主要出售炸鸡、汉堡、薯条、汽水等西式快餐食品。
以下是它的发展史：
（一）肯德基的发展史
1930年于肯德基CORBIN餐厅发明11种香料配方
1952年首家被授权经营的肯德基餐厅建立，5年内开发400家连锁店
1964年上校成为广告代言人
1977年百事集团收购肯德基品牌
1980年桑德斯上校逝世
1997年百事集团将餐饮系统（包含肯德基，必胜客及TACOBELL）独立为上市公司，亦即「环球百胜餐饮集团」（TRICONGLOBALRESTAURANTSINC.），也是全球最大餐饮集团。
2000年全球超过10,000肯德基餐
（二）肯德基的员工体系
服务员
训练员
（三）肯德基的隶属
二肯德基的基本职能
（一）生产运作
烹制各种食品，提供餐饮，服务顾客。
（二）理财
将顾客的消费转化为运营成本并进一步扩大市场，在吸收加盟方面主要由以下几点要求：
第一，在一个特许经营店开始时须支付37600美金的特许经营初始费，这费用是一次性的，并将根据美国当年的物价指数做一些调整，同时，每个加盟商在发展一家新店时，都要支付这个费用。
第二，每个餐厅的转让费在800万元人民币（二三线城市低至200万人民币）。
肯德基餐厅的营业面积从350到400平方米不等，这800万元是根据一些综合指数制定的购买一家肯德基餐厅的参考价格，实际转让费用将视目标餐厅的销售及利润状况而定。
加盟商支付这笔费用后，即可接手一家正在营运的肯德基餐厅，包括餐厅内所有装饰装潢、设备设施，及经过培训的餐厅工作人员，且包括未来在营运过程中产生的现金流量和利润。
但不包括房产租赁费用。
第三，持续经营的费用包括占销售额6%的特许经营权使用费和占销售额5%的广告分摊费用。
这些费率和费用是在现行的基础上制定的，在特许经营合同签定之后十年内保持不变。
（三）营销
各类媒体的广告宣传，尤其是在中国市场，常年将广告投放在主要卫视频道和网站（如优酷网），且对顾客进行问卷调查，为各类食品的开发和改善提供依据。
还有专门针对小朋友的奇奇儿童乐园，既为顾客的孩子提供了娱乐设施，又能长期维系住顾客。
三肯德基的输入—转化—输出
主要输入
转化内容
主要输出
各种原材料：
如鸡翅、鸡腿、面包等
烹制及调味配制
汉堡、鸡翅、鸡腿等
各种调味品：
如椒盐、辣椒、孜然等
奶油
简单加工制作
冰激凌、蛋挞等
水果
合作伙伴提供
由配方自行生产
可乐等
第二部分肯德基的战略选择
一肯德基的竞争战略
肯德基的竞争战略主要是差异化战略。
差异化主要表现在：
（一）.终端人员本地化、职业化
在近16年的发展里程中，肯德基不断投入资金、人力进行多方面各层次的培训。
从餐厅服务员, 餐厅经理到公司职能部门的管理人员,公司都按照其工作的性质要求安排科学严格的培训计划。
而且对本地兼职的学生设有一条职业生涯规划线路，称其为学生直通车，也就是在餐厅兼职的学生，只要愿意留在肯德基，餐厅都会给予机会。
这无疑为留住人才打下了坚实的基础。
（二）本土化管理，知己知彼
肯德基的主打产品就是炸鸡。
相比麦当劳的汉堡包，大多是以牛肉主打，对中国人而言鸡肉自然较易接受，还有公司经常开发更本土化的产品，如老北京鸡肉卷。
肯德基位于不同城市的分店都会因应各地社区的需要，举办不同类型的公益活动。
肯德基的宅急送是他们的一大特色，为工作繁忙的人、越来越多的宅男宅女提供了极大的方便，是肯德基的核心竞争力之一。
（三）.渠道道路管理
“从零开始特许加盟”到“非零开始特许加盟” 。
肯德基公司对加盟申请者从融资实力，到经营管理等各方面非常严格的审核，加盟者可以买下肯德基一家或几家包括餐厅经营场所、所有配套的设备、设施和经验丰富的餐厅管理人员在内、正在营运并赢利的肯德基餐厅，一家不用“从零开始”经营肯德基餐厅。
（四）定位利基市场与公益促销
作为社会大家庭的一分子，肯德基以“回报社会”的企业宗旨来积极关心需要帮助的人们，尤其是近年来当肯德基自身不断快速发展的同时，对中国的公益事业，尤其是中国儿童的教育事业的投入已成为肯德基“回报社会”的一个核心内容。
二、肯德基的发展战略
发展战略又名增长型战略，从发展的角度来看，任何成功的企业都应当经历长短不一增长型战略实施期，因为从本质上说只有增长型战略才能不断的扩大企业规模，使企业从竞争力弱小的小企业发展成为实力雄厚的大企业。
（一）肯德基进入中国前的战略规划。
1选择和中国相近的国家进行前期的市场实验。
肯德基选择新加坡作为进军中国前的前一站。
之所以选择新加坡而非香港，因为新加坡说普通话，生活习惯与大陆最为接近；而香港说粤语，地方特点较浓。
2任命适当的领导团队来开拓市场。
为更好开拓中国市场，肯德基任命具有典型中国文化成长背景的人来管理。
（二）肯德基进入中国市场后的战略规划。
进入中国市场后，肯德基面临的首问题是如何提高现有顾客的忠诚度，并在现有基础上扩大顾客群体。
为此肯德基提出"标准化"和"本土化"相结合经营策略。
1"标准化"经营管理原则
（1）食品品质标准化。
原材料质量关。
工艺规格关。
产品保质期。
（2）服务质量标准化。
（3）就餐环境标准化。
（4）暗访制度标准化.
2"本土化"的创新原则
（1）产品的"本土化"。
基于中国消费者的饮食习惯。
（2）促销方式的"本土化。
基于中国消费者的情感心理。
（3）加盟方式的"本土化。
基于中国人的投资心理，实现""不从零开始"的加盟方式。
（4）品牌形象本土化，基于中国消费者的文化习俗。
（三）转攻中小城市
一线城市日趋饱和的开店数量和一些中小城市“无人竞争”的局面，是促使肯德基转移战场的主要原因。
面对“宿敌”麦当劳咄咄逼人的攻势，肯德基并未停止有步骤的反击，百胜的发展战略依然是：
退守欧美，押注中国，巩固大城市，开发中西部小城市。
正是依赖在中国的这一策略，百胜在2009年美国本土营业利润出现23%下滑的同时，整体营业利润反增长5%，达到15.9亿美元。
中国大陆已成为百胜在全球发展最快、增长最迅速的市场。
肯德基进入中国的20多年来，一直坚持“立足中国，融入生活”的总策略，“不断为中国消费者而改变，打造本土化的创新商业模式”。
事实上，肯德基本土化创新商业模式，已经涵盖了经营领域的方方面面。
不论是从员工招聘、原料采购、产品创新，还是从企业文化到视觉形象，肯德基都在本土化方面做出了不错的成绩。
据一份对百胜餐饮集团中国发展的第三方商业调研报告显示，2009年度其在中国新开的500家门店中，有140家肯德基都开在中西部地区。
此外，2009年内有一半以上的新餐馆选址在三线城市及四线到六线城市。
所谓四线到六线城市，在百胜是指“从不太发达的地级市，到县城，再到村镇”这一级市场。
2000年，肯德基开始摸索出一套颇具“中国特色”的“不从零开始”的特许经营模式———加盟者完全不需自己进行选址、开店、招募与培训员工等大量繁重的前期准备工作，而是由肯德基将一家现成的、成熟的、正在盈利的餐厅。
转手给加盟者。
这一方面保证了加盟的成功率和加盟店的经营质量，另一方面则可以借助加盟者的力量完成自身的快速扩张。
这种模式不仅是“立足中国、融入生活”发展战略的体现，而且也为肯德基在二三线城市的快速扩张铺平了道路
三肯德基的生产运作战略（产品策略）
（一）肯德基产品的整体概念
形体产品
附加产品
核心产品
（二）肯德基的产品策
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