连锁超市配送策略研究Word格式文档下载.docx

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一、我国连锁超市配送模式发展现状

（一）我国连锁超市配送模式存在的问题

近年来，连锁超市已经逐渐成为我国商业零售业的主流业态。

作为连锁经营的“神

经中枢”物流配送显然已经成为连锁超市经营管理的一个重点。

目前我国连锁超市的物

流配送模式选择比较单一，统一配送率低，达不到规模效益。

已经有很多学者针对配送

过程中的配送中心选址、配送路径规划、库存管理、分拣路径以及管理信息系统等部分

作了相应的研究，物流配送体系已不断完善。

但是对连锁超市配送绩效起到很大影响的

配送模式研究的较少，对于连锁超市配送模式的评判决策体系的探索和研究相对缺乏。

（二）连锁超市发展的基本现状

超市的经营运作具有区别于传统零售方式的自身特点：

其采用自我服务、一次购齐

的销售方式，以经营食品和日常用品等中低档商品为主，实行低利润率、高周转、廉价

销售的经营方针，一般具有较大规模等。

尽管连锁超市的经营方式引入我国的时间并不

长，但是在经济全球化的大背景下，国内连锁企业借鉴国外一些知名跨国连锁企业的先

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进经验和经营理念提升了自身的核心竞争力，使得企业效益不断提高，这一新型业态已

经得到企业和消费者的普遍认可，得到了极为迅猛的发展，取得了令人瞩目的行业成长

业绩，并且在发展过程中逐渐形成了区别于传统零售模式的新特点。

二、连锁超市典型配送模式分析

（一）供应商配送模式

供应商

门店

连锁超

门店

市总部

表示物流表示信息流

图1-1供应商直接配送模

供应商直接配送模式是由供应商直接将连锁超市采购的商品在指定的时间范围内

准确地送到各个连锁分店。

连锁超市的总部只负责选择供应商，而商品的配送是由供应

商来完成的，从供应链管理的角度来看，这种配送模式由于减少了中间配送环节，是

供应链上的产销联盟，不仅避免了连锁超市自己建设配送中心的费用，降低连锁超市的

固定成本，而且由于供应商与零售商结成战略同盟，使得供应商也可以实现真正的零库

存．降低库存成本，提高物流效率。

同时还能缩短配送时间，满足部分商品对运输速度

的高要求。

供应商直接配送模式的产生一方面是由于连锁超市的部分商品对运输速度的要求

非常高，不宜有中间配送环节存在。

另一方面是我国的一些大型生产企业，（如海尔、

康师傅、宝洁等）在全国范围内建立了自己的分销体系，根据商品的属性、运输距离、

自己的运输能力以及季节等条件安排物流活动，将分销渠道直接介入到连锁超市的分销

物流活动当中。

大型生产企业提供的外在条件和部分商品的运输要求使得连锁超市越来

越多地采用供应商直接配送模式。

正常情况下这种配送模式比较适用于店铺数量少、单

店规模大、采购能力大的超市．家乐福超市就是典型的采用供应商配送模式的超市。

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（二）自营配送模式分析

配送

中心

A

连锁超市A门店

配送门店

供应商中心

B

连锁超市B

图1-2自营配送模式

图1-2较成熟大型连锁超市配送中心进行共同配送的模式——自营配送模式

图1-2我们可以看出对于单个连锁超市，它所在的这条供应链上由于配送中心是作

为连锁超市企业的一个职能部门而存在的，所以连锁超市内部的供应链不是不同企业体

之间的集成链网，是企业内部各个职能部门组成的网络，每个职能部门不是独立的利益

个体，有共同的目标，相对于企业与企业之间的供应链更容易协调，从而配送中心能最

大限度地满足各分店的要求。

这样就能够保证分店的服务水平，分店享受到的服务质量

也越高。

同时连锁超市有了自己的配送中心就可以减少向其他物流公司下达配送要求然

后等待其他物流公司的安排，配送中心在接到各分店定单后立即组织配送，减少了配送

手续，提高供应商了配送效率。

连锁超市还能对自己配送中心的整个配送流程有更多的

监控和管理，这样就比较容易保持供应链的稳定。

同时自营配送还可以使连锁超市保证

自己的信息安全，避免内部物流与外部物流交叉过多造成企业机密的流失。

但是从多个连锁超市所在的供应链来看，自营配送使得每个超市都各自建立了配送

中心，这样物流资源重复配置，造成很大的浪费。

同时还加重了单个企业的经济负担。

其劣势主要表现在以下几个方面：

1、配送中心建设初期需要投入大量的资金购买必要的物流设备、设施和建设信息

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网络，固定投资成本高、资金回收期长；

2、配送中心建成以后对连锁超市分店规模的要求很高，只有超市的配送量达到一

定程度才能实现降低配送成本的目标，否则将会长期处于不盈利甚至于亏本的境地；

3、对于配送中心这样庞大的物流配送体系，除了需要有设施、设备等硬件外还需

要工作人员有专业化的物流配送管理能力，否则是无法正常运营的。

目前我国的物流理

论和物流教育与发达国家相比严重滞后，配送中心内部从事管理的人员的综合素质也不

高，面对复杂多样的物流配送问题，经常是凭经验或者主管意识来解决问题，造成了连

锁超市自营配送的管理水平落后20；

4、各个连锁超市都独立建立配送中心，负责本企业商品的运输，这样容易形成交

错运输，不但提高了运输工具的空载率、增加了运输成本，而且还容易造成城市交通混

乱、堵塞问题，增加交通压力和环境污染等社会问题。

（三）第三方物流配送分析

物流企

业A

连锁超

供应商物流企

业B

图1-3第三方物流配送模式

第三方物流配送是连锁超市将其需要完成的配送业务委托给第三方物流企业来运

营的一种配送运作模式。

同的第三方物流企业可以提供不同的灵活多样的个性化增值服

务，来满足由于超市的不同商品对运输和储存的不同服务要求，这是自建配送中心有限

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的服务水平所难以达到的。

作为第三方物流企业提供给超市的服务品种要比超市自营配

送所提供的品种更具多样性，这为超市带来更多的附加价值。

但从上图中我们可以看

出第三方物流配送模式同时具有了以下的一些劣势：

1、因为连锁超市不能直接控制第三方物流企业的物流配送职能，不能保证供货的

准确和及时，不能保证服务的及时性和准时性，这样就会影响到超市商品的供应保证能

力。

2、为了满足连锁超市商品的多样化的配送需求，就需要有配送功能非常强大的的

第三方物流企业来完成它的配送服务。

而我国物流企业发展的较迟，正常情况下单个第

三方物流企业是没有办法单独完成超市的配送需求，这就需要选择多个第三方物流企业

来为超市服务。

如此就会增加超市选择第三方物流企业的难度和复杂性，也提高了选择

后的风险性。

3、选择第三方配送意味着放弃了物流配送专业技术的开发，在一定程度上会形成对

第三方物流企业的依赖。

这就存在着一定程度的风险和不确定性，在供应链关系中处于

被动地位。

三、如何改进我国连锁超市配送模式

由上分析，虽然典型的配送模式有不少的优点，但还存在一些问题。

我们如何来完

善这些不足呢？

主要体现在以下方面：

（一）供应商配送模式改进策略

由于连锁超市企业店铺数量的不断增长、单个店铺规模的扩大，铺如果只采用供

应商负责配送的模式不足就会凸显。

我们可以针对不同种类的商品要有不同的对待方

法，也可以根据商品的特点及配送量，采用直接配送和间接配送相结合的配送模式，既

可以提高配送服务的水平，又能节约配送服务的费用，还可以解决配送车辆增多带来的

空气污染、噪音污染和交通堵塞等问题。

（二）自营配送模式改进策略——自营企业物流中心向物流企

业的转变

连锁超市企业配送中心应该由以往的作为企业的一个成本中心转型为企业利润中

心，并逐步参与到市场竞争中去，由隶属于企业，提供单纯物流服务的部门转变为整合

物流资源，利用自身优势开发物流市场的企业。

为实现新的定位转型，新配送中心应着

力打造“分销物流一体化”的商业模式，把自营的配送中心改制为提供物流服务的第三

方物流企业来运营，把一个“成本中心”转变为“利润中心”，成为连锁超市的新的利

润源。

（三）第三方物流改进策略

连锁超市企业由于门店分散，门店类型众多，每天的配送作业量巨大，即使投资自

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建了配送中心，有了先进的配套信息管理体系和较为完善的配送体系，但是在某些物流

业务方面仍然需要与第三方物流公司合作来共同完成，如超市配送业务的部分外包给第

三方物流公司完成。

特别是在市内短距离、多频次的配送，区域性仓库管理等方面的业

务，外包的优势比较明显。

四、案例分析（以沃尔玛为例）

（一）沃尔玛配送中心形式

沃尔玛前任总裁大卫·

格拉斯说：

“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我

们有什么比别人干得好的话，那么就是配送中心”。

沃尔玛共有六种形式的配送中心：

1、“干货”配送中心。

主要指服装、鞋帽、日用品等小百货，家用电器等机电产品，

图书和印刷品及其他杂品。

2、食品配送中心。

包括不易变质的软饮料等食品、以及易变质的生鲜食品等，需

要有专门的冷藏品仓储和运输设施，直接送货到店。

3、山姆会员店配送中心。

它批零结合，有1/3的会员是小零售商。

4、服装配送中心。

不直接送货到店，而是分送到其它配送中心。

5、进口商品配送中心。

为整个公司服务，主要作用是大量进口以降低进价，再根

据要货情况送往其它配送中心。

6、是退货配送中心。

接收店铺因各种原因退回的商品，其中一部分退给供应商，

一部分送往折扣商店，一部分就地处理，其收益主要来自出售包装箱的收入和供应商支

付的手续费。

从案例中我们可以看出，沃尔玛的配送中心有六种，每种配送中心都是为适应它不

同的商品或连锁店的需要而成立。

对于不同商品和连锁店严格区分配送方式，实行标准

化管理。

不仅大大提高了配送效率，还节约了采购成本，降低了管理和物流成本。

与我

们提倡的连锁经营三种原理之一——物流体系管理标准原理不谋而合。

（二）卫星定位的配送运输

1、拥有全美最大的私人运输车队

2、精确的卫星定位系统是沃尔玛保持配送优势的有力武器

3、科学的配送允许是强化竞争优势的有效保证

（三）快速配送流程

快速的送货使沃尔玛各分店及时只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省

了存贮空间和费用。

由于这套快捷运输的有效运作，沃尔玛85%的商品通过自己的配送

中心运输。

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订单

采购管理

进货

入库单

储存

库存管理

拣货单

拣货

拣货信息管理

分类集中

流通加工

出库检查

出货单

出货

订单处理

配送运输

订单

客户

图1-4配送中心基本作业流程

沃尔玛全球商

6833沃尔玛全球配122

铺送中心

美国4046国际部2827中国80美国70

沃尔玛商店1063墨西哥903沃尔玛购物75墨西哥20

广场

沃尔玛购物广

2285波多黎各54山姆会员商3波多黎各1

场店

山姆会员商店585加拿大290沃尔玛社区2加拿大5

店

沃尔玛社区店116阿根廷14阿根廷1

巴西299巴西4

7

中国80中国2

英国336英国7

日本391日本6

哥斯达黎

140哥斯达黎加1

加

危地马拉135危地马拉2

洪都拉斯42洪都拉斯1

萨尔瓦多63萨尔瓦多1

尼加拉瓜40尼加拉瓜1

表2-1沃尔玛店铺与配送中心统计表

员工超过190万

美国超过136万

国际部超过55万

中国超过3.8万

表2-2沃尔玛员工统计表

表2-1显示了沃尔玛店铺和配送中心的分布和数量情况，表2-2反映了其员工的数

量。

由此可见，沃尔玛的配送中心与店铺发张的规模是相适应的，沃尔玛的“实力”无

愧于其零售业全球第一宝座。

五、结束语

分析了以上各种经典的配送模式和沃尔玛成功的配送体系，我国各大连锁超市应该积

极给予借鉴。

在连锁超市快速发展的今天，高效、完善、便捷的物流配送模式是提升企

业竞争优势、增强其核心竞争力的关键所在。

连锁超市企业应结合实际，构建符合企业

自身特点的物流配送体系。

参考文献

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南京航空航天大学，2006.

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