销售区域规划与设计过程Word格式.docx
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四、设计销售地区的过程
选择控制单元
测定每个单元销售量
分析每个单元的工作量
安排销售人员
监督和检查区域
区域自我控制
图1销售地区设计步骤
1、选择控制单元
销售地区平时是按地理地区及贸易地区划分。
贸易地区指主要零售商和批发商所在的城市及其影响的周围地区，这些贸易
地区以开支者购买行为为基础。
（用贸易地区划分销售地区时，可能会缺乏能够
利用的统计资料。
）
2、测定每个单元的销售潜力
依照销售展望方法，对各地区销售潜力进行测定。
3、剖析销售人员的工作量
销售地区的设计必定考虑销售人员的工作量，它是指为了涵盖整个市场，销
售人员必定做的工作。
它包括为获取销售潜力所必定做的所有工作。
1）决定销售人员工作量的主要问题：
a）在地区内有多少客户需要接见。
b）平均接见多少个客户，才能够接受一笔订单。
c）为涵盖整个地区，一个月或一年内销售接见的总次数。
d）一个月或一年内，需要的销售接见时间。
e）一个月或一年内，需要的交通旅行时间。
f）对每个客户接见的有效次数是多少。
g）合适的接见间隔有多长。
h）每日花在非销售活动上的时间。
i）花在等待客户上的时间。
2）决定每个销售人员工作量必定考虑的要素
a）销售工作的性质：
销售工作的性质影响销售人员销售接见的形式。
b）产品特点：
不相同的产品销售接见形式的不相同。
c）市场开拓阶段：
市场开拓初期，可设计较大的销售地区，以保证足够的销售潜力。
d）市场涵盖的强度：
有大量分销商的企业，要求小的销售地区，以增加市场占有率。
e）竞争性：
若是一家企业决定与另一家企业竞争，一般都采用减小销售地区策略，同时增加销售人员的拜会频率和对每个客户的接见时
间。
另一方面，若是竞争加强，企业可采用有选择的竞争。
销
售人员只拜会某几个重点客户。
其他，销售地区的设计，还要考虑企业的情况，如生产线、产品种类及数量等。
3）确定工作量的方法：
a）ABC剖析法：
计算出该地区的工作量，从而确定销售人员的数量.以下表：
客户
数量
接见频率
每次接见时
每个客户总
总工作量
（次/月）
间（小时）
计接见时间
（小时）
A大型客
15
8
1
15*8=120
户
B中型客
20
4
2
20*2=40
C小型客
65
65*0.6=39
总计
100
199
一个销售人员一个月可用工作时间=8*5*4=160小时
时间分配:
销售时间160*45%=72小时/月
交通时间160*35%=56小时/月
非销售时间160*20%=32小时/月
销售人员数量199小时/72小时≈3名
b）矩形法:
用这种方法,将顾客分成四类,以下所示:
高顾客兴趣,低企业地位
时机剖析:
可能有好时机
高顾客兴趣,高企业地位
时机好,高销售
资源分配:
提高资源分配
水平,改进地位
潜力,高市场
地位
或用于其他情
高水平
况
低顾客兴趣,低企业地位
低顾客兴趣,高企业地位
很少
比较牢固
合适水平,保持
1.
降低水平
现状
2.
有选择的退出市场
3.
有可能退出市场
4、决定基本的销售地区（安排销售人员）
1）自下而上的方法：
由小的地理地区单位合并为大的地理地区
a）第一确定顾客及准顾客的地址、数量、规模，今后进行销售潜力展望；
其次，依照顾客不相同的需要和特点，对顾客进行分类，一般采用
剖析法；
其他，企业能够依照不相同的产品、不相同的市场，对每一种类客
户再进行分类。
ABC
b）设计合理的接见形式，主要考虑销售人员在一个月或一年内的销售接见次数及每位顾客的接见频率。
c）依照接见的数量和频率，计算出销售人员的客户接见次数。
假设：
一个销售人员一天接见6个客户，一个月进行120次接见；
大客户1个月接见8次；
中客户1个月接见4次；
小客户1个月接见2次；
A地区
B地区
C地区
贸易地区
月接见
次数
A级（8次/月）
5
40
B级（4次/月）
7
28
6
24
C级（2次/月）
22
44
21
42
A、B、C三个地区各需
112次,108
次和110
次接见，于销售人员能够
进行120次接见比较，可看出三个销售人员圆满能够涵盖这三个地区。
2）自上而下的方法：
将整个市场分开为若干小的销售地区。
a）确定企业总的销售量。
b）确定每个销售人员的平均销售量。
c）确定销售地区的数量。
总销售量/销售人员平均销售量=销售地区数
d）依照销售人员都拥有相同销售潜力的原则，划分销售地区。
3）安排接见路线
a）接见路线的设计本质是时间分配的问题。
合理的安排接见路线，能够最大限度的利用销售人员的时间。
b）有效的接见路线设计程序：
在地图上确定顾客及准顾客地址
对顾客编号
用线把顾客连结起来
确定交通距离、计量交通时间
确定接见路线
c）路线形式
直线式：
从企业出发，沿途拜会所有客户，今后按原路或其他路线
直接返回企业。
跳跃式：
从离企业最远的客户开始接见。
在回企业的途中对客户进
行接见。
循环式：
由企业出发按圆周形式拜会客户，结束时正好返回企业。
三叶式：
与循环式相似，可是把销售地区细分成一系列叶片形式，
销售人员每次接见一个叶片地区。
地区式：
地区式不是真切的路线设计技术，而是时间管理技术，可
以防备重复接见。
路线形式会随市场变化而产生偏差，所以当一个路线形式使用一段
时间后，就需要重新检查，这些周期性检查，能够真切揭露地区的情况以
便调整目标。
d）编排以天为单位的拜会路线
选定一种路线形式后，就要依照地区内客户的数量和拜会频率，编
排业务人员每日的拜会路线，并绘出每日的拜会路线图。
比方：
A地区中A级客户5家，2访次/周；
B级客户7家，1访次
/周；
C级客户22家，0.5访次/周。
则每日拜会客户可排定以下：
客户等级
星期一
星期二
星期三
星期四
星期五
A级
A1
、A2
A3、A4
A5、A1
A2、A3
A4、A5
B级
B1、B2
B3
B4、B5
B6
B7
C级单周
C1
、C2
C3-C5
C6
C7-C9
C10、
C11
C级双周
C12
、C13
C14-
C17
C18-
C21、
C16
C20
C22
日销售时间
3.6小时
3.4小时
3.3小时
注：
日销售时间=A级客户数*1+B
级客户数*0.5+C
级客户数
编排路线时既要考虑到客户间就近原则，还要考虑到对不相同样级客
户分配的接见时间的长短不相同，合理地安排好人员每日工作量。
相对于
3.6小时/天的平均销售时间（=8小时*45%），以上每日工作量安排均
未超出。
（路线图略）
5、销售地区的督查
为了掌握不相同市场情况的销售地区的业绩，同时及时地检查出本质执行
过程中的偏差，应制定讨论规程。
讨论规程应包括以下要素：
1）检查的频率。
2）发现问题，搜寻时机：
利用周期性业绩报告、比较销售量/配额比率或用
趋势剖析等方法可达到此目的。
3）调整活动：
销售咨询、地区培训、销售会议等活动与销售结果联系起来。
6、销售地区的重新设计（地区自我控制）
1）调整销售地区是很困难的事，不应经常进行，但有以下情况出现时，应试虑调整：
a）企业规模扩大，需要大量的销售人员来占有市场；
某地区的市场需求快速增加，大量隐藏顾客涌入市场，企业不得不重新分配销售力量。
b）地区内的销售人员无力涵盖市场。
c）销售地区过小，或许是原来设计的问题，也可能是市场情况的变化或主要客户的重新定位、新市场的出现、竞争的加强等，都需要对销售地区进行地区调整。
2）重新设计销售地区的方法
重新设计销售地区的方法很多，现介绍一种较合用的方法：
销售潜力法这一方法主要解决销售地区之间销售潜力不平衡的问题。
假设原有5个销售地区，情况以下表：
地区
销售量
销售潜力金额
%
销售浸透
A
940，000
3，000，000
15%
31%
B
700，000
2，700，000
13%
26%
C
460，000
2，200，000
11%
21%
D
600，000
6，200，000
30%
9%
E400，0006，400，00031%6%
合计
3，100，000
20，500，000100%
销售浸透=（销售地区的销售量/销售潜力）*100%
可看出：
5个销售地区的销售潜力不平衡。
现欲将5划分为6区，并再
聘用1名销售人员。
假设6个销售区域销售潜力相当，那么他们各占销售潜力的
16.7%（=100%÷
6）,销售潜力约为3,417,000（=20,500,000÷
6）元,销售渗
透约为28%,总的销售量为3,423,5000（=20,500,000*16.7%）,共增加
300,000多元（=3,423,500-3,100,000）。
再来看看利润可否增加
5个销售地区6个销售地区
3,100,000
3,423,500
销售可变成本
1,240,000
1,396,400
1,860,000
2,207,100
销售人员开支
250,000
300,000
利润
1,610,000
1,727,100
可见5区变成6区是可行的。
五、地区作战方略
地区市场的攻略作战，在很多场合总是成为决定地区销售分配的主要方
式。
在做地区市场攻略作战决策时，必定将以下几点作为重点来察看：
1.从现状剖析到目标设定：
在设定目标前，要先掌握自己负责的地区现
状；
2.设定攻击目标；
3.使用销售地图将作战视觉化；
4.市场区隔化；
5.采用推进战略或上拉战略；
6.对付竞争者的战略不容迟缓；
7.开拓新顾客的努力不能够废弛；
8.用价格以外的要素来竞争；
9.明确活动目标；
10.在射程内发掘新机。
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