管理者的立场Word文件下载.docx
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管理的整合：
管理者于整合上述四种管理层面状态下，有效发挥领导才能，成为达成目标的带动者。
《管理的另一层面，即为实现组织目标所采行的领导行为》
组织形态及其特点
1、组织的基本形态
直线组织
优点：
-每人的权限及责任均十分明确
-命令迅速、彻底，不易发生错误
-规律及秩序易于遵守
-经营上无需庞大的经费
缺点：
-横向的联络及协调不够充分
-直线系统较长，需负担不同性质的业务
-直线系统较长，责任的负担易过重
功能组织
-因监督人员的工作专业化，故可提高管理上的圆热程度
-可依据专家的见解接受专业的指导
-命令系统有紊乱之虞
-权限之争议及协调需花时间与心力
对结果的责任不明确直线幕僚组织
-直线系统可接纳幕僚的忠告与建言，故可专注于本身主要职务上
-可保持组织整体方针的一贯性
-尊重幕僚的谏言及协助可不至于有独善其身的作法
-直线管理部门活动的情形，可透过幕僚从事客观的评估缺点：
-有时幕僚行为过当，发生越权之事
-直线系统若过分依赖幕僚，有时反而缺乏运用幕僚的活力
-幕僚有时对时机工作并无助益，流于空谈
组织经营的四项原则
命令系统的统一（职务的确定）
同一组织内所有成员，无不希望明确了解自己属于那一个工作单位，由何人指挥、所担负的责任为何，甚至期待周遭的人，能充分尊重其职责。
这也就是，能在安定且专注的精神状态下去工作的条件。
控制的幅度
处于组织群体中的个人，莫不期待受到上司适当的指导及善意的鼓励，此种情况有时是促使达成组织目标的重要因素，换言之，上司的指导与鼓励足以启发人对职务使命感或工作意识。
因此，应经常将决定控制幅度的重要因素放在脑海，随时留意且秉持与部署相互沟通的想法，以进行管理。
职务认知的整合（职务意识的形成）
对群体中分配工作、达成共同目标之架构中的人员而言，他们经常意识到的是，自己的工作能对工作能对这单位有贡献，甚至以自己是职务的主人翁而感到自豪。
因此，接受职务的荣誉感与上司对部署职务上的期待不能有差
距，本人尚需具有坚定不移的职务意识。
授权
任何人都想按自己的意思进行工作（自我支配的原则）。
唯有自我创意被活用，意见受米纳，有参与感等，才会增加工作意愿，并感到工作有其意义。
此外，尚须有自动自发完成工作任务的觉醒。
因此，管理者应授权给部署，使部署有发挥创意的机会，总之，须尽量给部署自由裁量的余地，方为上策。
控制的幅度及其重要决定因素
1、控制的幅度
部署之职务意识的回应
2、决定控制幅度的因素
-工作的质与量
-工作的基准化、单纯化、专业化及综合化的程度
-工作协调时所需时间的长短
-工作场地的地理条件、时间条件（轮班制）通讯手段及交通方式等的差距
-部署的能力
-管理者本身的能力
-合理化OAFA化，系统化的齐备程度
-管理者无法授权他人之既有工作（保留责任）的多寡
-幕僚的运用程度
除上述之外，尚须充分辨别部署人数及影响成本之重要因素，以
适当之成本为基础，以能获得最高产值的方式，来设置员工人数。
职务分配与职务认知的整合
1、职务分配与职务认知的整合
不致疏漏或重复特定的个人
既具体又明确职务的负担须公平适度
2、部署对原本工作的职务认知方法
-原本工作对部署而言，不懂是使其本身充满工作热忱的对象，而且是投入一切心力及能力的对象
-原本工作对部署而言，不仅能使其自我表现，而且是自我实现的对象
-原本工作对部署而言，是提供人生意义及工作意义的对象
-原本工作对部署而言，是可发挥能力，又能使能力获得成长的
对象
-原本工作对部署而言，是自己本身的一部分或全部
-原本工作对部署而言，是自我生存及能力表现的领域
-原本工作对部署而言，是使其引以为傲的对象
-原本工作对部署而言，是以契约及相互约定为基础的任务
说之以理，动之以情，诱之以利
基准的效用及实施基准的建立
1、基准的效用
组织全体
管理者
部署
-可排除松弛懈怠
-可确保正确、快速、安全及愉快
-技术及体系的累计与传承-可作为一切合理化、效率化的基础
-可确保组织经营的弹性易于执行论调
-不够熟练亦可
-可建立彼此信赖的关系
-易于传达，沟通
-易于达成共识
-能有明确评估标准
-可作为达成业务量的估算资料
-可利用代号指令行事
-可作为组织、企划、业务分配管制及调整的资料
-可作为掌握个别团体训练所需事项的资料
-可掌握有改善，革新必须的地方
-可依据基准从事评估
-能使所期待的水准或目标更为明确
-能对业绩作自我判断
-无需接受外来监督即可完成任务
-可作为自我启发教材
-了解需要改善的要点
-易于移交工作
-有助于对后进人员之指导
-可依据基准接受评估
2、使基准成为僵化文化而无法遵守的背景及原因-未能随内外变化做是当年因应
-未能随销售、生产及体制之变化做适当因应
-未能随设备、机具、材料及加工方式之变化做适当因应
-与社会共同想法及惯用措施不符
-程序修订相当困难-文辞语法艰涩难懂
-技能、技术、设备、模具、材料及加工过程等均不稳定
-上司本身并不稳定
-上司本身并不尊行
-方针及规划内容朝令夕改，经常变动
-忽视人性及人体工学
-即使忽视基准、不加理财，亦不致受罚
-教育训练不彻底
-缺乏重新评估
-评估负责人未决定
-忽视人之个别差异及设备性能方面之差距
-基准与基准之间缺乏适当的整合性
-听凭执行人的个人好恶
-基准整体缺乏效率，很不合理
-品质基准过严，难以适应
-不符合顾客之需求
-强人所难的基准
3、能使部署具有工作意愿与责任感之实行基准的条件
依据部署能力水准，观察所制定的基准内容须既不负担过重、亦
不过轻才好，尚须同时牢记下属各项要点：
-使部署参与基准的制定与规划
-决定修订负责人
-赋予负责人修订的责任
-米行查核表及手册化的方式
-力求简化
-采用简明易懂的文句
-充分实施教育及训练
-令负责人熟悉分析及改善技巧的要领
-采取严格遵守基准的态度
-充分了解基准的必要性
-配合状况之变化修订基准，使其因时因地因人而制宜
-必要时，尚可废除不必要之基准条目
力求简化：
1、管理思维再启动
2、学习与共创
3、当前的事实：
变，是唯一不变的事实
不确定，是唯一可以确定的事实从变局中经营才能生存
4、导致组织变革的经济与社会因素
5、我的“偏见”。
。
因为我比平凡人还平凡
6、我究竟有何不同
7、自我超越的觉知：
生活、家庭环境、生活发现、
财富、人际关系、学习成长、未来方向、心灵开发
8、自我超越：
一个人对愿景真正的影响不断的聚焦,
主动开发可能增强自我的过程
9
、四白多大接力赛
10
、十大必镇：
1正确的只有一个
2不准出错
3这是部分逻辑的
4循前理措词
5玩耍的态度就是不认真
6唯有专家专长才能解决
7不实际免谈
8别作傻瓜/烈士
9暧昧不明，语授不详
10我是最没有创意的
11
、学习从“分享”开始
12
、团队学习，成员相辅相成
13
、新世纪之初一
创造自己被别人利用的价值
会议主持人查核表（范例）
1、形成问题的事项为何？
产生困扰的事项为何？
课内文件保管不当，需要时查阅困难，经常形成业务上的障疑
2、能否在会议上提出？
因全体人员有关，故可于会议上提出
3、目的为何？
期望的会议结果为何？
希望在必要时，容易找出所需文件，每位课员须能采取文件保管方法的改进措施
4、会议的形态为何？
□咨询传达□指导□研讨□问题解决
□达成共识
5、主题
文件应如何保管
6、出席人员
课内全体人员12人
7、召开日期、需要时间
10/1515:
00-16:
20（1小时20分）
8场地
课内会议桌
9、准备当天携带的资料
查阅庶务股的保管及处理项目
10、分发预先通知的资料
预先通知各成员，期望各自针对问题先行思考
11、当日所需要的实际数据与资料
厂长的生产方针及现有文件保管数量的资料
12、当天的工作分配（何种工作？
何人负责？
时间如何？
）
场地准备--余先生记录--何小姐
13、讨论的要点
（1）文件的现行保管方法
（2）对业务效率的影响
（3）文件保管的改善措施
（4）各项改善措施的执行方法
主持问题会议的要诀
1、全体与会人员发言不够热烈时
-须以坚强的耐心进行指导
-须提供与会人员都感兴趣的话题
-引用实例比喻，以激发共同的兴趣与开心
-先向能作答的人员发问，借以形成讨论的动机，促使与会人员参与讨论
-首先发问的问题，以能用“是”或“否”回答者为宜，再进入何故?
为何？
之层次较深的问题
2、与会人员个性内向时
-仅能发问其才能范围内可作答的问题
-见解正确的意见，应予以适当的鼓励
-纵使意见不妥，仍应给与陈述的机会
3、讨论内容过分离题时
-可探寻离题内容究竟与议题有何关连
-使与会人员的发言内容能与议题产生关连，并引导重新回到原题上
-提议停止已离题的讨论，并须争取谅解
-扼要整理讨论后的内容，暂告结束
-允许有短暂时间讨论已离题的内容
4、意见都不一致时-要求能对问题再行深入探究
-指出不够明确之处
-由其他观点提出问题
-指出缺失之处
-给予暗示
5、出现抽象性意见时
-采用5W1H发问方式，以使抽象性意见具体化
-使之提出具体的实例
6、出现内容广泛的意见时
-先就意见内容加以整理，再向发言人确认
-将整理后的暂时方案向与会人员提出，并听取其意见
7、发生纠纷时
-暂时置之不理
-用视线注释以控制场面
-以起身动作唤起与会人员对纠纷事件的注意
-以黑板提示讨论核心，整理发言内容，并向全体人员提示
-向影响力大的与会人员发问，示意其主动发言以调解纠纷
-以发问方式促使对方从另外观点思考问题
-以巧妙的坚定态度，引导进入井然有序的议程
-视情况需要，宣布休息若干分钟
8与会人员间发生争议时
-主持人可发言居中调解
-暂时置之不理，以使两者情绪回复冷静
-征询其他与会人员的意见
9、与会人员向主持人抗议时
-可使其他与会人员发言，借以执行全厂控制
-充分听取其所坚持论点
-主持人切记不得强行令与会人员屈服
10、与会人员对主持人的结论无法认同时
-即使表达方式不同，仍须深切注意与会人员的发言语气，引导讨论,以完成相同意见的结论
-利用交替发言，由另外与会人员口中向其他人员沟通
-清点赞成与反对的人数
11、有习惯性反对者时
-予使其能舍身处地，为对方的立场设想
-体谅其反对意图
-改变语气，以其他较能被接受的口吻发言
-采取交替发问方式，期待了解大家的意见
-透过回问方式，以使有意发言的当事人发言
12、有上级人员出席会议时
-接待方式与其他人员相同
-不得于上级人员面前使其他人员受窘
-预先请求上级人员不宜有结论性陈述
-与会人员无需畏缩，不必争取成绩而发言，请上级不要作笔记
13、因会场外的影响导致会场内情绪浮动，讨论热情低落时
-采取消除其原因措施
-因势利导，将其原因巧妙运用于会议主持上，反而增添热络的讨论气氛
-暂时休会，改期再召开会议
会议的反省与自我评估表
一、主持会议时应有的省思（例）
1、进行方式
（1）话题内容零散，未能深入思考
（2）随声附和，一味赞同别人的发言
（3）主持人能控制时间，并使发言人遵守时间限制
（4）少数与会人员把持发言台，自行滔滔不绝，强占他人发言机会
（5）各自管制自己的参与程度，彼此踊跃发表及交换意见
2、决议方式
（1）虽然发言，却缺乏进一步积极探讨的气氛
（2）大家均附和少数人的意见
（3）决议事项多米用妥协方式
（4）受少数人意见控制
（5）根据全体人员的了解认同为基础，作为议决
3、沟通
（1）所发表的意见，在观念上缺乏有力的佐证
（2）讨论的气氛十分友好，井然有序
（3）纵然所提出的观点与意见角度不尽相同，却能谦和礼让
（4）采取以自己立场取胜的讨论方式
（5）坦诚发表意见或观念，不一致时，彻底对话直至正确理解为止
4、气氛
（1）发言呆板，缺乏生气
（2）进展顺利，轻松愉快
（3）个人意见获得认同，能有满足感
（4）关系到厉害的对话内容，令人感到紧张
（5）讨论既能获得成果又有意义，故全体与会人员均能全神贯注，努力参与
5、会议进行中应有的省思
（1）全体人员缺乏对共同创新观念的开心
（2）对较佳的意见虽能赞赏有加，对并不了解或不甚清楚的事，却又不求甚解
（3）为有效推动议程的进行，不时提出做法与有见地的建议
（4）会中仍不时可见建设性的发言态度
（5）须想一想从自己非本身的作为中能学到什么？
以及要如何改进？
经常不断做自我反省
创造的过程
咨询收集、确认整理、分析
创造力开发技巧的介绍
兹有若干有助于联想的法则与技术性的方法介绍如下：
联想法则（创始于亚里斯多德）
类似的联想法则一一联想出类似的过去经验
相反的联想法则一一联想出与过去相反的经验
接近的联想法则一一联想出与时间、空间密切相关的过去经验
查核表法（Osborne式）
1、有无其他的用途？
（改变用途、考虑新用户等）
2、有无其他类似的应用？
（增加或减少数量、追加及省略等）
3、有无可代用的方式？
（颜色、结构、原料、零件等改变及替换，或改变用途等）
4、改变形状又将如何？
（变大、变小、追加或省略等）
5、放大后的观察结果如何？
（变大、变重、使半成品变为成品等）
6、缩小后的观察结果又如何？
（变小、变轻、便于搬运、使成品变成半成品等）
7、由相反的方面观察时又如何？
（使之倒反、翻转、改变顺序等）
&
重组后观察时又如何？
（分割、改换、取代、改变零件等）
9、重新搭配后又将如何？
（使不同类型的事物，功能及其他作适当搭配）
输入——输出法输入一一一旦发生火警，消防抢救的活动延迟
输出一一火灾发生后，可使此咨询迅速传至消防队
规格（条件）
—警报可到达距离住宅二公里处，火灾发生后数秒内警报须能到达—制作成本不超过二百美元
—设备须24小时/每日，7天/每周持续驱动
—设备须不发生故障且保养维修简便
缺陷列举法
掌握弱点及缺点，使之改善或消除的方法（消极面）
例如，洋伞的缺点：
尖端造成伤害，骨架容易折断，吃用不变，容易丢失，腿以下部门容易淋湿，前方视线不佳等等
希望事项列举法
列举出所希望的事项，借以产生出适合其需要之用途的方法
例如，对钢笔的希望为，不漏墨水，不易用完，可在昏暗处书写，可在水中书写，包含三色的钢笔，带有印章的钢笔，带有口红的钢笔等等。
特性列举法
掌握事物本身，并针对其特性以获得适当构想，此法可用以分析事物,若能将其特性区分为名词、动词、形容词三大类，有时更有助于探讨下列的括号为其代号例如，卦象：
长方形（形）一一圆形、卵形、离题、连续性亦可
有玻璃护罩（名）一一若无护罩可以轻易装卸时如何。
利用其它
材料时又如何？
有木框时（名）一一铝框、塑料框时则将如何？
可利用细绳吊挂
（动）
功能改善法
欲改善机器及设备的功能时，可具体掌握着眼点以获得适当构想的方法。
着眼点：
质轻、型小、快速、无声、无震荡、自动、无人、无补给、无故障、无臭、无烟、高效率、高性能、确实、耐久、美观、舒适、遥控、故障修护简便、搬运容易、安装简单及安全化等。
注：
此乃利用“发散性”的思维方式，属于技巧性的实例介绍与创造力的开发技巧，此外尚有“收敛性”的思维方法，依据此项分类揭示于表内，可一并参阅MTP资料4-2。
小团体的类型
两人及三人型：
由意气相投的两人或三人组合成一组，并无特殊原因，同一小团体内，彼此互相合作，若有其他小团体存在，有时可能形成对立。
星型：
以有人缘或有威望的人物中心，由若干人数所形成的小团体，在核心人物影响力的牵制下，对工作效率及小团体的团结力均有影响。
网状型：
由若干人所组成之网状交织相互牵制的小团体，小团体
间的间隙尚能合作，但因无核心人物，故易瓦解
对立型：
两个小团体成对立状态，因小团体彼此间并无合作关系，缺乏团队精神，工作上常易发生问题
孤立型：
有不加入任何小团体而离群独处的任务，孤立的个人往往成为问题员工，易对团队精神造成不良影响。
工作岗位上小团体的管理与运用
1、小团体的成因及其特质
-进入公司的年度、年龄、性别、兴趣及回家的方向（居住地的远近）-某一特定个人之人际关系才能及地位等
-友情、同伴意识及排斥心理
-职务种类、共同的经验、厉害、兴趣、境遇的类似性注：
小团体，只要各个成员具有不同的欲望、动机及价值观时，即自然而然产生上述状况，而且难以抑止。
2、小团体的活动
-咨询、意向、价值观及感情等的表达、联系与相互交换
-工作气氛的高昂使小团体等活动更加活泼
-无分公私相互鼓励及援助
-避免不安及孤独可消除需求上的不满足
-可产生抗拒者的气氛
小团体除可维持组织内的秩序及有助于组织目的的达成外，反之,有时也会往管理者所不愿看到的方向发展。
3、凝聚力较强的小团体-领导人善于关照、领导力强
-竭力谋求目标及状况的共有
-咨询及感情等的沟通绵密周祥，且不假于他人
-在自由意愿的状态下参与
-可消除工作岗位上的愤懑不平，小团体活动热络、其他
非正式组织的小团体，其凝聚力往往比较正式组织的团体为强，且对各个成员的态度与行为影响甚大，若属于管理者所乐见的态度及行为则无问题，反之若属于非乐见的小团体时，则管理上所形成的问题将层出不穷，对管理者而言，若有非乐见的小团体存在时，追溯其凝聚力之强度的影响因素，予以分析及切实掌握，极为重要。
4、形成管理问题的行为
-鼓励特定的个人意识
-需求不满的表明（对参与、认知、安全及公正等的需求）
-对管理者态度的反弹
-小团体的反目不合
上述导致管理问题的行为一旦成为显在性之表面化时，当然管理
者即须采取若干适当的行动，另一方面，纵然此类显在性的行为并未确切掌握时，针对部署的活动空间，观察小团体的存在，活动状况，凝聚力的程度及规范等事项，取得咨询及确切掌握全体部署的状况，格外重要。
5、小团体的管理与运用
（1）对管理者而言有“非乐见”的小团体存在时，恰可作为管理者反躬自省的“借镜”，此类“非乐见”的态度，有时乃为上行下效的效果，反应出管理者自身“非乐见”的态度。
因此，能将“非乐见”的小团体领导至工作岗位上的管理者，首先，需自行努力建立工人所乐见的态度外，同时尚须认真采取MTP
讲义18-2-2小团体的管理与活动要点中所揭示的若干措施。
（2）对管理者而言，若有“所乐见”的小团体存在时，则管理者应
积极谋求运用该团体所拥有之凝聚力较高的动力，即使如此，管理者
仍须对工作岗位上的咨询管道、职务分配及人力配置等多留意。
为慎重地事先防患于未然，则小团体领导人的运用等问题。
应格外慎重，建立互信互赖的关系，实为管理者工作管理上的重要武器，管理者唯有透过公正公平的工作管理（职务的分配，待遇及人力的配置），方
能使这项武器（互信互赖关系），发挥无比威力。
有效领导的条件
1、正确方向感及拟定方向
-遵循组织的基本方针
-充分了解组织内的各项措施
-能保持对组织周遭环境变化之敏感度
-对社会及组织均有强烈的责任感
-对自己工作岗位上的责任与职务，有充分的认知
2、领导者的心理准备
-有充分的使命感及坚定的信念
-经常保有向困难目标挑战的气魄
-有时须抑制情绪，保持沉着
-随时本着良知，洁身自好
-本身的言行举止均须诚实
-本身须经常保持谦虚的心态
-除需具有专业才能及一般性的知识外，本身尚需有卓越的表达力及说服力
3、对部署应有的基本心态
-除经常致力于较高目标提升外，尚须使部署了解其价值
-随时留意一身作则
-努力使部署感到工作的喜悦与生存的价值
-随时留意能对部署表示关怀，即表示兴趣、关注及善意等
-将部署的失败视为管理者自己的责任，除承担其责任外，尚须留意
考虑部署之将来性加以指导
-随时留意赏罚分明
人的理性分析分为四个阶段：
1、不知觉不足（学习障碍、残
疾）；
2、知觉不足；
3、知觉有能力；
4、不知觉有能力
领导的四种类型及其因应的状况
协谈型
（温情型）
相互交涉型
（整合型）
委任型
指示型
（放任型）
（专制型）
1、四种类型
注
重
人
际
关
系
委任型（放任型
升级会员 