法家思想与经济管理Word格式.docx
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1、用赋税，徭役手段加以抑制；
2、运用价格政策打击商人；
3、采用多种手段限制商人的经营范围。
途径之三：
是强调国家政权的作用：
一是国富而贫治，二是国贵少度，三是强国知十三数，重视信息。
（三）
、后期法家管理思想：
韩非子：
以秦晋法家的思想为基础，广泛吸收先秦多派思想家的学说，“观往者得失之变”，总结春秋，战国时期的历史经验，评论多国时弊及政策得失，并提出自己关于统一中国的政治思想和经济思想。
在稷下之宫主要学到了两点：
“因任而授官，循名以责实”：
意思是说根据工作任务，工作需要（任），确定工作岗位（官），根据工作岗位建立，健全岗位责任说明书（名），再把他的工作表现（实）跟工作岗位责任说明书（名）进行对照，看
奖励还是罚款，即考核。
“势者，胜众之资也”即赏罚：
第一赏罚分明，第二赏罚必可操作，第三赏罚必重。
韩非子一生重法制深刻而偏激，如能与儒家文化相结合则完善矣。
三、法家的“以法治民”与企业的刚性管理：
法家的“以法治民”与企业的刚性管理
法家的治国之道不同于儒家。
如果说儒家的治国之道是以德治为其内容的柔性管理，那么法家则是以“法、术、势”为其内容的刚性管理。
所谓“法治”，是指通过赏与罚两种基本手段，建立与实施制度与规范来管理众人行为的治理方法;
所谓“术治”，是指通过暗藏不露的机智方法和精巧手段来有效地控制臣下的治理方法;
所谓“势治”，是指以权力为基础、创造帝王权威的集权管理模式。
三者“不可一无，皆帝王之具也。
”（《韩非子·
定法）））所以，韩非主张以权力为基础，以“法治”、“术治”、“势治”为基本手段的控制型的刚性管理。
法家与儒家是两种相互对立而又相互补充的治国之道，都有其合理的地方，也都有其片面的地方。
从管理学角度，法家的以“法、术、势”为其内容的刚性管理，既表现为组织的制度化管理，又表现为组织的集权控制管理。
管理者根据现代管理发展的需要，可以从法家的刚性管理中吸取经验和智慧，为完善组织制度建设、为提高管理者的领导艺术、构建现代科学管理思想体系提供有价值的文化资源。
一、“以法为本”与现代制度化管理
以韩非为代表的法家学派，在治国之道上，主张“不务德而务法”（《韩非子·
显学》），认为“法者，长之本也”（《韩非子·
心度》），肯定“循法而治”是建立帝王之业的根本保证。
那么，什么是“法”呢?
在韩非看来，“法”是“编著之图籍，设之于官府，而布之于百姓”（《韩非子·
难三）））的成文法，具有客观普遍性和公开强制性，是不以一己之私意而改变的。
他认为国家的强弱与奉法的严宽成正比，指出:
“国无常强，无常弱。
奉法者强，则国强;
奉法者弱，则国弱。
有度》）君主能否“循法而治”是决定国家兴衰存亡的重要问题。
正如韩非所说:
“矫上之失，话（追究）下之邪，治乱决缪（通‘谬’），细（通‘黝’）羡（多余）齐非，一民之轨（规范），莫如法。
有度）））又说:
“法也者，官之所以师也。
说疑》）调“法治”是统一臣民言论和行为的最有效的办法，既能克服“人治”的随意性，又能提高管理的有效性。
1.“以法治民”的治国理念。
韩非的“以法治民”的治国理念，同儒家的“以德治国”的思想是根本对立的。
在韩非看来，儒家的“以德治国”，实际上是一种有害的“人治”、“贤治”或“心治”的治国模式。
他指出:
“夫立法令者以废私也，法令行而私道废矣。
诡使》）法令是一种客观存在的规矩尺
度，以它来排除个人私心对政治的干扰，以避免因主观臆度而造成政治失误。
“释法术而任心为，尧不能
正一国;
去规矩而妄意度，奚仲（古代善于造车者）不能成一轮;
废尺寸而差（比较）短长，王尔（古代巧匠）不能半中（合）。
”（《韩非·
用人》）同时，“以法治民”还可以限制君主以“势”滥施私威，从而缓和君主和臣民之间的矛盾。
如果君主释法术而任心治，“则怒积于上，而怨积于下，以积怒而御积怨，则两危矣”。
（《韩非子·
用人》）只有“上无私威之毒，而下无愚拙之诛”，才能“上下之恩结矣”（《韩非子·
用人》）。
在韩非看来，只有循法而治，“设法度以齐民，信赏罚以尽能”（《韩非子·
八经》），方可使君主达到“霸王之
功”的目的。
由此出发，韩非进一步指出:
儒家的“以德治国”，名虽嘉美，实则如“尘饭羹可以戏而不可食也”，“夫慕仁义而弱乱者，三晋也:
不慕而治强者，秦也”（《韩非子·
外储说左上》）。
“徐僵王处汉东（汉水以东），地方五百里，行仁义，割地而朝者三十有六国;
荆文王恐其害己也，举兵伐徐，遂灭之。
五盆》）所以，“有道之主，远仁义，去智能，服之以法。
是以誉广而名威，民治而国安”（《韩非子·
说疑》）。
所以，在管理价值取向上，要求圣王明君“不道仁义”而“服之以法”。
2.企业中的“法”即是规章制度.俗话说:
“国有国法，店有店规”，“没有规矩，不成方圆”。
在企业中，所谓“法”，主要是指企业的各种规章制度。
主要内容包括:
信息反馈制度、领导决策制度、岗位责任制度、请示制度、人事管理制度、财务和薪酬管理制度以及创新制度等。
在现代企业中，只有根据市场发展的需要和企业的具体情况，不断地建立和完善企业的各种规章制度，才能提高劳动生产力和工作效率，增强企业在市场上的竞争实力。
否则，将会出现秩序混乱、人心涣散的局面，导致企业在市场竞争中失败。
美国著名企业家凯莎琳有一条规定:
“只赚应该赚的钱。
”并且公开声明:
“面包超过三天不卖，过期面包收回。
”有一次，该公司一辆运面包的车路过水灾区，饥饿者将其团团围住，要买车上的面包，而押货员说什么也不肯把过期的面包卖给这些人，并向他们解释说:
“不是我不肯卖，实在是我们老板规定太严格。
她规定不论在任何时候、任何情况下，也不许任何人卖过期面包。
如果有人明知故犯，把过期面包卖给顾客，一律开除。
”后来，处于这种两难困境中的押货员灵机一动，提出你们可以“把面包强行拿走，凭良心留下应交的几个钱”的“强买”办法。
这样，既不违规，又救济了灾民，可谓一举两得。
这一消息经媒体报道后，这家面包公司的信誉陡升，财源随之滚滚而来。
台湾台塑集团深知“明法者强，慢法者弱”（《韩非子·
饰邪》）的道理，在管理上，不但建立了全面的科学管理制度，而且严格依照各种制度办事。
台塑集团高层管理者在英国看到工人施工所以能一板一眼，井井有条，是因为英国人有一套严格的“施工规范。
”于是，他们就花了一年多时间、一百多万经费，建立了一部自己的“施工规范。
”其中仅土木部分就有九大本，有图有文，内容非常详细。
就连众口难调的吃饭问题，也有明确的规范。
1981年，在多位营养学家指导下，制定了一份365天的“台塑关系企业全年度统一菜单。
”使台塑关系企业各伙食团从采购、验收、选洗到每顿饭的菜单都有章可循，从而保证企业员工的营养均衡、菜饭多样，从而合理地解决了员工吃饭问题。
台塑企业的成功，可以说是企业制度
化管理的成功范例。
在《韩非子·
五蠢》中，韩非指出:
“今有不才（不成器）之子，父母怒之弗（不）为改，乡人憔（通“消”，责骂）之弗为动，师长教之弗为变。
夫以父母之爱，乡人之行，师长之智，三美加（施加）焉，而终不动，其胫毛不改。
州部之吏，操官兵（拿着官府的兵器），推（推行）公法，而求索（搜查）奸人，然后恐惧。
变其节，易（改变）其行矣。
”这说明，儒家过分地强调人情管理和教育功能，而忽视法律和制度管理，是不可能有效治国的。
只有把人情管理与制度管理结合起来，才能取得治国的良好效果。
在家族企业管理中，以亲情为基础而构造企业内部的和谐关系，固然有它合理的地方，但是“清官难断家务事”，只讲亲情而忽视制度化管理，是世界上许多家族企业垮台的重要原因之一。
二、建构企业多元化的制度借理模式
根据法家的“以法治民”的治国理念，不同性质企业可以依据客观情势的变化和自己的具体情况，构建与实施不同的制度管理模式。
法家代表人物都主张历史进化论。
管子云:
“不慕古，不留今，与时变，与俗化。
”（（管子·
正世》）商鞍亦云:
“三代不同理而王，五霸不同法而霸。
”主张“苟可以弦国，不法其故;
苟可以利民，不循其礼。
”（《商君书·
更法》）
韩非针对儒家的“法先王”的复古主张，继承商鞍的“三世”之说，把人类社会发展分成“上古之世”“中古之世”和“近古之世”，肯定人类历史是不断地向前发展的。
“是以，圣人不期修古，不法常可，论（研究）世之事，因（从而）为之备（措施、制度）。
”（（韩非子·
五盆》）由于时代不同，时代提出的问题亦随之变化，治国之道亦应随之而改变。
这叫做“世异则事异”、“事异则备变。
”依据“不期修古，不法常可”的原则，圣人治国应审时度势，与时俱进，采取与世相应的治国之道。
如果违背“论世之事，因为之备”的治世原则，那就必然成为“守株待兔”和“置履取度”的愚蠢之人。
他辛辣地讽刺说:
“宋人有耕田者，田中有株（树桩），免走（奔跑）触株，折颈而死，因释其未而守株，冀（希望）复得兔，兔不可复得，而身为宋国笑。
今欲以先王之政，治当世之民，皆守株之类也。
五盆》）又说:
“郑人有且（将）置（购买）履者，先自度（量）其足而置之其坐（座），至之市而忘操之。
己得履，乃曰:
吾忘操度。
反（返）归取之。
及反，市罢。
遂不得履。
人曰:
何不试之以足?
曰:
宁信度，无自信也。
·
外储说左上·
经三》）在韩非看来，三世民情与风尚是不相同的，指出:
“上古竞于道德，中世逐于智谋，当今争于气力。
”所以，在“争龄气力”的当今，只能靠武力争夺，实行严刑峻法和提倡耕战。
如果“欲以先王之政，治当世之民”，必为历代圣王所笑，如同宋人“守株待兔”、郑人“置履取度”一样的愚蠢可笑。
根据“世异则事异”，“事异则备变”这一观点，企业的制度化管理，并没有一个普遍适用的、永恒不变的管理模式。
企业家应按照变化了的企业实际情况，在制度上不断创新，及时提出与企业相适应的新的制度、新的规范，以推动企业向前发展.
美国IBM公司所以近几年能在世界市场风云中高效有序地运转，成为目前占据全球rr业最大市场份额的“蓝色巨人”，最重要的原因就是该公司具有制度创新机制。
纵览IBM的发展史，历届总裁都把"
IBM就是服务”这一价值理念视为公司企业文化的精髓，这一点是不变的。
但是，IBM的企业制度化管理却是随着企业经营战略的变化而不断更新的。
第二次世界大战后的50年代，公司根据企业战略的需要，将过于集中的决策层权力分散到基层。
而到了20世纪80年代初，随着现代企业管理理论的成熟，公司又实行总体性战略重组，将所有销售部门并于信息部门，以加强技术与市场营销的结合。
这次IBM的制度创新是全方位的:
首先，对组织制度进行尝试性变革，在企业内部启动具有风险性的机构机制，先后建立了十多个小规模的开发新产品的研发机构。
这些研发机构具有较大的自主经营权。
总公司除了向它们提供必要的资金和策划它们所必要的发展战略外，它们可设立自己的董事会，可自筹资金，并掌握机构的经营权财权和人事权。
这一制度改革，为公司带来了勃勃生机。
其次，改革最高决策层和管理层。
建立具备战略功能的领导体制，将原由董事、总裁等少数人组成的企业办公室及协议机构经营会议改组成企业管理办公室，扩大决策机构成员，改进决策层次的智力结构，强化集体决策机制。
成立由董事长、总裁组成的政策委员会，以把握公司全局的、长期的战略决策;
成立由常务副总裁、财务总监、事业部主任和地区总公司主管组成的事业运营委员会，负责拟订公司各部门的短期战略计划;
重新调整公司管理层，以加大指挥系统的力度。
再次，实行有秩序的权力分配与协调，分层次、有秩序地扩大授权范围和推行分级管理，扩大总公司事业运营委员会的自主权，扩大事业部的销售职能对新迁的地区事业体采取分散化管理，使它们在开发、生产和销售等方面具有较多的经营自主权。
最后，提高决策体制的适应性。
健全咨询机制、L作机制和监督机制，聘请社会名流参加咨询、担任董事;
严格执行报告制度:
建立评价与指导系统:
实行门户开放政策，建立直言制度等。
这一次全方位的制度改革，使IBM这台沉重的机器逐步摆脱了陈旧制度的枷锁，重新运转起来。
但是，到了20世纪90年代初，IBM又面临与市场脱节、经济模式僵化、生产结构不合理以及过分依赖国家保护等新问题。
1993年，新任董事长兼首席执行官路易斯·
格斯特纳先生，力排众议，在20世纪80年代制度改革的基础上，根据“以技术为根基，多种办法并举”的新思路，对IBM旧制度又进行了一次根本性变革。
首先，他对公司内部生产全过程即采购、管理、生产、后勤供应、用户链、财政、人力资源等重新进行审查，并对其进行重组。
其次，他认为20世纪80年代的“权力下放”已不再适应90年代世界经济飞速发展的需要，必须寻求一个集权与分权相协调的途径，建构标准化的“一整套制度”。
IBM的制度创新史说明，在不同的历史时期，它面对当时的经济环境和企业状况进行的制度创新，是维系IBM生存和发展的根本保证。
中国广东科龙电器股份有限公司在创立初期，由于企业规模小和组织层次少，企业领导与员工整天生活工作在一起。
他们之间处于“零距离”。
但是，随着企业规模的不断拓展，企业员工人数迅速增加，领导与员工之间的距离愈来愈大。
那么，企业如何解决“企业愈大，老总离员工愈远”的这一问题呢?
要解决这一新出现的问题，就必须打破旧的金字塔形的管理体制。
于是，“总裁开放日”的管理模式就应运而生了。
在“总裁开放日”，企业员工可以就企业存在的问题及员工的利益问题等直接与老总对话，从而打破了“权大说话，权小听话”的传统做法，真正做到了双向沟通。
各专业公司在“总裁开放日”的带动下，“总经理接待日”，“部长恳谈日”，科室班组的“温馨茶座”、“无主题演奏晚餐”等，也都逐步地展开了。
这一制度创新彻底地打破了等级设置和资讯控制等观念，使领导与员工真正处于“零距离”，极大地调动了公司员工的积极性和创造性，提高了科龙公司的市场竞争力。
成功企业家的经验告诉我们，企业只有根据变化了的实际情况，按照法家的“变法”的理念，不断地进行制度创新，建立与健全制度化管理体系，方可推动企业不断向前发展。
合理的、严格的、与时俱进的制度化管理体系，是企业稳健运转和保持高效率的根本保证。
三、实施制度化管理的墓本原则
建立与健全各项管理规章制度，是企业组织实施制度化管理的基础。
立法不易，执法更难。
为了保证制度化管理的有效实施，必须坚持四条基本原则:
一是坚持“明法”原则。
《管子·
明法解》云:
“法者，天下之程式也，万物之仪表也。
”即要求将国家制定的法律条文公布于百姓，“使天下之吏民无不知法者”（《商君书·
定分》），认真遵守。
韩非也主张把法律制度公之于众。
他说:
“法莫如显，……是以明主言法，则境内卑贱，莫不闻知也。
难三》）这样，按法治罪，没有抱怨;
按法量功，也不必感恩。
法家所以弦调“明法”，是为了使“民莫敢为非”，自觉地以法律约束自己，达到“以法教心”（（韩非子·
用人》）的目的。
秦始皇统一六国后，即把全国统一的秦律特别是吏治方面的法律颁布于民，既可防范百姓犯法，也可防止官吏玩忽职守，更有利于上令下效、提高执政效率。
朱元璋建立明朝后，十分重视法律条规的普及与宣传。
大臣按照他的指令将百姓有关的条文汇集起来，译成通俗易懂的口语，编辑成《律令直解》，颁布全国，家喻户晓，人人皆知。
这样，就可以做到百姓“守法”，避免不知法而犯罪。
二是公正执法，一视同仁.法家主张不论亲疏、贵贱、上下、尊卑，“一断于法。
”《商君书·
赏刑》云:
“所谓壹刑者，刑无等级，自卿、相、将军，以至大夫、庶人，有不从王令、犯国禁、乱上制者，罪死不赦。
有功于前，有败于后，不为损刑。
有善于前，有败于后，不为亏法。
”韩非指出:
“法不阿贵，绳不挠（屈，迁就）曲。
法之所加，智者弗能辞，勇者弗敢争。
刑过不避大臣，赏善不遗匹夫。
有度》）意思是说，法令不偏袒地位高贵的人，墨线不迁就弯曲的木料。
受到法律的制裁，有智慧的人不能以言语辩解，勇敢的人也不敢以武力抗争。
惩罚罪过，即使是大臣也不饶恕;
奖赏好事，即使普通民众也不遗漏。
“诚有功，则虽疏贱必赏;
诚有过，则虽近爱必诛。
主道》）即主张在法律面前一律平等，不问富贵贫贱一律依法进行赏罚。
只有“能去私曲就公法者，民安而国治。
有度》）俗话说得好:
“不平则鸣。
”实施制度化管理，如无公平之心，则难以服人。
只有做到“公正”二字，方可达到“民安而国治”的目的。
在《韩非子》一书中，有一则“廷理惩太子”的故事:
按楚国法律规定，车子不能赶到内宫门。
有一次，楚庄王有急事召太子。
当时天下大雨，庭院中有很深的积水。
于是，太子叫车夫把车赶到内宫门。
守卫宫门的廷理阻挡说:
“车子不能赶到内宫门，这是违法的。
”太子解释说:
“大王有急事召我，我不能等积水干了再去进见。
”于是，命令车夫将车赶过去。
廷理以长枪刺向马，捣毁了马车，杀死了车夫。
太子要求父王杀掉廷理，为自己出这口怨气。
而楚庄王则说:
“这个廷理为了执行国家法律，不顾及情面，这是守法的贤臣啊!
”不但不杀他，反而为廷理晋爵两级。
从这则故事，充分体现了法家的“法不阿贵”的精神。
在《后汉书·
酷吏列传》中，有一则“强项令”（硬脖子县令）的记载。
光武帝刘秀姐湖阳公主家奴在光天化日之下杀人后，隐藏在湖阳公主家.无法捕捉他。
有一天，那个杀人的家奴陪湖阳公主外出。
洛阳令董宣便在夏门亭等候，就勒住马组，止住车子，列举湖阳公主过失，呵斥那个家奴下车，业将他杀死。
湖阳公主回宫中即向光武帝告状。
刘秀盛怒之下，召见董宣，要用鞭子打死他。
董宣叩头说:
“希望求得进一言而后死。
”刘秀说:
“你要说什么?
”董宣说:
“陛下具有崇高的德行，才取得汉室，而纵容家奴杀死善良的人，将怎样治理国家呢?
我不用杖责，请求让我自杀。
”说完就用头去撞柱子，头破血流。
光武命太监抱住他，叫他向公主叩头道歉。
董宜坚决不从，太监用力按着他的脖子，而董宣双手按地，始终不肯低头。
光武帝只好作罢，董宣也因此而获得“强项令”的雅号。
三是率先垂范.韩非认为不管是君主还是权臣，他们的言行和好恶都能对世人起到一种导向作用。
“明主在上，则人臣去私心，行公义;
乱主在上，则人臣去公义，行私心。
饰邪）}）因此，要求百姓不做的，自己首先不要做。
在执法中，这种表率作用是极为重要的。
韩昭侯对申不害说:
“法度甚不易行也。
”申不害说:
“法者，见（现）功而与赏，因能而授官。
今君设法度而听左右之请（听从左右亲信之请求），此所以难行也。
”有一天，申不害请求韩昭侯委任其堂兄做官。
韩昭侯就对他说:
“这是我从你那里学到的道理。
我是破坏你的治国原则，还是答应你的请求呢?
’’申不害诚惶诚恐地请求给予处罚。
在现代企业管理中，所以会出现“有令不行，有禁不止”的现象，重要原因之一，就是管理者自身不正，不能以身作则。
只有管理者率先垂范，方可服人。
在联想集团，任何规章制度一旦公布就必须坚决地执行。
如果有人违反规定，就要自觉地去执行惩罚条例，概无例外。
针对开会常有人迟到的现象，联想制定了一个会议管理条例，规定凡有会议所有的人都不能迟到，迟到者将被要求在前面站上一分钟，会议也停下来奉陪。
被罚站的第一个人是吴文祥，他是柳传志的老领导、原计算所科技处处长。
柳传志对他说:
“今天，你在这儿站一分钟，今晚我到你家，给你站一分钟。
但现在你必须罚站，不这样，今后会议没法开，所有的人都忙，都有理由迟到。
”吴文祥满脸通红真的站了一分钟，出了一身汗，柳传志也冒了一身汗。
柳传志本人也被罚站过三次，他自己说:
“其实不算多，我开会最多，迟到机会最多。
有一次，电梯坏了，我被困在里面，我拼命敲门，叫人请假，可周围没人，这也是要罚站的。
”联想从几百人发展到上万人的规模，始终能够坚持执行这项规定，关键就在于领导班子带头遵守纪律，为员工做出了榜样。
四是赏罚有信。
韩非说:
“赏罚不信，则禁令不行。
外储说左上}}）在《韩非子·
难三》中引用管仲的话又说:
“赏罚信于所见，虽所不见，其敢为之乎?
……赏罚不信于所见，而求所不见之外，不可得也。
”意思是说，赏功罚过，对见过的都己兑现，对于还未见到的，人们还敢胡作非为吗?
反之，对于见_L到的功过不能兑现，要人们不作坏事，一定是办不到的。
他以楚厉王击鼓的故事说明这一道理，他说:
“楚厉王有警与百姓为戒，饮酒醉，过（错误）而击之也。
民大惊。
使人止之曰:
‘吾醉而与左右戏而击之也。
‘民皆罢（疲劳、松懈）。
居数月，有警，击鼓而民不赴，乃更令（更改命令）明号（明确信号）而民信之。
外储说左上》）韩非认为君主应做到“信名（名位），信事（政事），信义（道义）”。
因为“信名，则群臣守职，善恶不逾（超越），百事不怠;
信事，则不失天时，百姓不逾;
信义，则近亲劝勉而远者归之矣”（《韩非子·
无论是在古代或现代管理中，应把信誉看得比金子还贵。
“店誉贵似金，一誉重千斤。
"
“一诺千金”，是一条为古今中外的历史事实所证明的理。
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