从日本海军将领山本五十六育才术谈起怎样进行工作教导Word格式文档下载.docx
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CHECK）
（4）夸奖一番（FEELING-SONG）
（二）美国麦当劳训练人员技法
（1）问～出问题由学员自行找答案。
（2）思～思考对策以求各项改善。
（3）答～具体实在做答，以体验感受。
（三）活用工作绩效＝工作意愿（A）×
工作能力（B）×
工作激励（因材施教）
（四）台湾三和塑料公司训练品管人员的技法：
实物点检法。
伍、活用口诀技巧，利用职场内随机教育与职场外的整体启发。
（1）三找：
（2）三比：
（3）三追：
（4）三查：
（5）三摸：
（6）三现：
（7）三心：
（8）三不：
陆、真正了解「教」与「学」的互动过程：
人都是由经验中学习～不参与或实地去做根本无法体验真正工作的内涵。
（一）部属学习的过程：
（1）了解自己的工作是什么→
（2）考虑应如何进行→（3）以自己认为最妥当的
方法进行→（4）找出应改善之处（知道结果）→反复从
（2）开始循环进行。
（二）管理者的指导过程：
（1）工作指示（分配工作）→
（2）给予进行方法的指示及建议→
（3）观察部属的做法→（4）使其注意应改善之处（a.对中间报告给予指示及建议b.对结果的报告加以称赞或要求改进）。
（三）教育的四个阶段：
（1）学习的准备（心理面与实体面）→
（2）作业说明→（3）实际工作→（4）结果检讨。
柒、培育部属的关键在一些工作教导的做法上：
（一）这些成功要领您有无运用呢？
！
（1）交待责任后能给予支持。
（2）指导工作很详细
（3）亲切解答疑问并详细告知公司情形
（4）对交办的工作能给部属建设性的评价
（5）能做好榜样（知行合一）
（6）给予解决问题的机会，使部属觉得工作有意义
（二）这些失败经验您扬弃了吗？
（1）批评太多，对部属的过失决不放过。
（得理不饶人！
）
（2）对部属的工作督导不感兴趣，也不给予协助。
（3）指导的方法不够充分和合理。
（4）不告诉部属必要的信息，对部属的疑问也不好好答复。
（5）什么都不帮忙。
（6）做事马虎，当不好的榜样。
（7）独占「权」「利」，却不肯尽支持部属，排除障碍的责任。
捌、您是一位懂得培育部属的好主管吗？
（自我查核表的点检与思考）
（一）在工作计划与工作分配上：
（1）能使部属参与计划、产生工作热诚。
□是□否
（2）能在计划时就使部属参与，并给予明确权责。
（3）能明确指示方针，但对细节绝不干涉。
（4）能将大部份的工作托付予部属去完成。
（5）能当部属没工作做而困扰时，会交待他做必要的事。
（二）工作进行中的支持
（1）指导方法很好，教得很仔细□是□否
（2）关心部属的工作，并给予适度的协助与建议□是□否
（3）运用自己成功或失败的经验给予解决方法的暗示□是□否
（4）与部属一起做改善及原因追查的工作□是□否
（5）当部属有困难或无法突破时，会倾听部属的不满□是□否
（6）会针对部属现在缺什么，将来需要什么做长期培□是□否
养的考虑
（7）积极为部属制造「自我启发」的机会□是□否
（8）即使是个人问题，也能不厌其烦地为部属出主意□是□否
（三）工作实绩的评价与反省
（1）绝不夺取部属的功劳，对部属的成果肯做正面评价并加□是□否
以宣扬呈报
（2）除了对成果的宣扬和赞赏外，也会告诉部属应该改善之处□是□否
（3）不只对结果，同时也对条件及过程加以评价□是□否
（4）会给部属好的评价，并肯托负重要的工作□是□否
（5）会给部属升级或轮调机会□是□否
（6）对部属的建议及意见绝不回绝□是□否
（四）主管的基本态度与人生观：
（1）对工作很有信心□是□否
（2）对突发事件发生时，都能妥善处理□是□否
（3）不仅精通老工作，并愿接受新工作的挑战□是□否
（4）具有积极解决问题的活动力□是□否
（5）时时存有问题意识，想动脑筋改变什么□是□否
（6）希望与部属一起工作，一起娱乐，又肯倾听部属的意见□是□否
（7）对部属不偏心，能客观接受他人意见□是□否
（8）绝不用「没听过」、「不知道」的借口来转嫁责任□是□否
（9）言行一致能遵守诺言□是□否
（10）不在背后说他人的坏话□是□否
（11）不仅关心部门的业绩，更能拨出时间培育部属□是□否
（12）不仅告诉部属要多学多做，自己也能率先学习和力行□是□否
玖、影响工作教导与学习的四大因素：
（1）做～自己实际去做（做中学）
（2）问～不断发问并接受建议（学着问）
（3）读～看书或杂志，分享他人智能（积累知识）
（4）看～学习他人的做法，看他人怎样接受批评与称赞（学中做）
拾、影响部属学习行为成败的三大关键因素及部属类型：
（一）＝ ×
×
（二）请依实务中找出您的部属是属于那一类型的人：
（1）负担型的部属：
①稍不注意就偷懒
②经常犯错
③跟他说明也听不太懂
《KEYPOINT》在行为上他欠缺「知识」、「技能」和「态度」～应多花时间在基础知识的研习，并配合其本人对未来的期待给予调动，能使其产生「信心」之工作，否则这种人不太会按主管的期待做事。
（2）评论家型的部属：
平常满口的道理，真的要做时，却又不行。
《KEYPOINT》在行为上他欠缺「技能」和良好「态度」～应认真听他本人意见，用理论说明他的想法那里不对，多让他做演练或参与竞赛，否则这种人不太会按主管的期待做事。
（3）舍不得发挥型：
只要肯做，有能力做得更好，但就是不肯积极去做。
《KEYPOINT》行为上知识、技能皆佳，只是欠缺良好「态度」～干脆交给他很重要的工作，对其平日表现多加赞赏，并依本人的要求给予调动其工作或职位，否则这种人不太会照主管期待做事。
（4）唐吉柯德型：
积极热心，但又糊里胡涂，无法安心交待工作。
《KEYPOINT》行为上「态度」良好，但知能不足，应多花时间在基础知识上研习，反复做练习，多与别人一起工作磨练。
（5）守旧型：
只懒惰地做些既定的工作，不想多做其它新的工作，
对老工作也是固守老知识，不肯多学习。
《KEYPOINT》行为中欠缺「知识」和「态度」，最好常与其本人商谈其未来发展，让他对未来充满希望，肯花时间进行基本知识的研习，最好多分配各种工作给他，以加强他的自信，不过这类部属大概不会按主管所期待的去做。
（6）理论优先型：
对很困难的事，他都懂，且充满着干劲，但太过于理论化，经常会失败。
《KEYPOINT》行为中欠缺「技能」，所以多让他做竞赛或演练，从旁给予意见，尊重本人的意见，但在工作进行中多给予意见。
这种部属也不太容易按主管所期待的去做事。
（7）老实型：
通常点点滴滴一步一步做，认真做，但范围和格局较小，遇到新的情况就无法处理。
《KEYPOINT》行为中欠缺「知识」，所以最好将他安排在理论型的人一起工作，从中吸取基础的知识，但这种部属也不太会按主管所期待的去做事。
（8）坚定的前进型：
擅长艰深的理论和困难的实务，透过自己的创意能确实的前进和推动。
《KEYPOINT》行为三要素中均很完整，可大幅赋予权限，给予高度、重要的工作或专业，亦能给予升迁机会，这类部属会毫不差错地按主管所期待的去做事。
（三）知识、技能、态度和教育训练的关连
（1）知识（知道和见识）若欠缺：
就会→“不懂原理，无法说明清楚”→应使
用职场外的训练（OFFJT）方式较有效果。
（2）技能（会做）若欠缺：
就会→“做不好，动作里很多浪费的部份会产生”→应采用工作上的训练（ONJT）方式较有效果，若采用OFFJT，亦具某种程度之效果。
（3）态度（认真）若欠缺：
就会→“应该会做，但做不好或不专心”→应采用职场内训练（ONJOBTRAINING）的方式，即面对面多开导、多沟通、多跟催、多矫正。
拾壹、工作教导前之培训计划设定：
（一）培育目标的定位：
（知识性、技能性或者态度性）
（二）启发部属的要领：
（希望一至两年后，你能做这项工作的设定）
（1） － ＝
（2）启发目标（当前目标、中程目标、长程目标）→培育计划
（今年度培育计划、中长期培育计划）
（三）培育要领：
（1）目标
（2）达成方法（3）必要的资源和协助
（1）目标（包含a.做什么b.做多少c.什么时候完成）
（2）方法（包含a.如何做b.利用那个组织）
（3）必要的资源（包含a.人的确保b.物的确保c.预算经费的支持和控制）
拾贰、用5W2H的方式提升指导效率
（一）KNOW—WHAT（做什么）→作业内容、课题、学习项目或商品为何?
（二）KNOW—WHY（为什么）→理由、目的、原因、背景为何?
（三）KNOW—WHEN（何时）→日期、期限、期间、交货日期?
（四）KNOW—WHO（何人）→负责人、参与者、协助者、关系人?
（五）KNOW—WHERE（何处）→本公司、工厂、客户处、本店?
（六）KNOW—HOWTODO（如何做）→准备、顺序、手段、方法?
（七）KNOW—HOWMUCH（多少）→数量、单价、金额、预算?
（八）KNOW—WHATTODO（知道要做什么）→开会、上岗、QCC活动？
拾叁、阻碍OJT的要因及对策检讨：
（一）列表整理出阻碍OJT的因素：
（用耐心、虚心方式进行）
（二）将阻碍因素列入「问题点」栏内：
（用鱼骨图找问题点）
（三）列出若干问题点的「原因」：
（由假因→找真因）（由大因→中因→小因的
剖析）
（四）掌握原因后列出「对策」：
（至少3案比较）
拾肆、如何培养部属的正确工作价值观：
（一）调整对工作价值的认识：
建立对组织、群体向心力凝聚力的出发点（一般人
对工作价值的认识会随着年龄而有所不同）
项 目（工作价值观倾向）
35岁65岁
（1）工作与收入（确立生活的基础）
大 中 小
（2）职务与能力（扩大自我的条件）
（3）自己与他人（群体中的自我和协同关系）
中 中 中
（4）纪录与贡献（付出与回报）
小 中 大
（5）继承与创造新文化
（二）工作是人生旅途的良伴（没有工作，人生便会茫茫然）
（三）工作是学习如何在社会中求生存的课程（万贯家财，不如薄技在身）
（四）能重视自己的「三重感」─?
工作重要、身份重要、地位重要（天生我才必有用；
我眠则享人生美梦；
我觉则尽人生责任）
（五）莫怪他人古井深，只怕自家麻绳短（高待遇来自高绩效）。
拾伍、怎样透过恳谈，拉近部属距离：
（说服与激励的智能话术应用）
（1）要他从事新工作时——应说：
「我认为这项工作对您来说，相当重要和富有意义!
」
（2）要他做困难的工作时——应说：
「这件工作的确不简单，我想拜托您去做，我
相信您一定办得到，当然，我会从旁协助的!
（3）当工作执行方法不明确时——应说：
「您认为工作瓶颈在那里?
（4）当工作计划不够明确时——应说：
「在计划方面还有那里不周全吗?
!
（5）当工作进展迟缓时——应说：
「有什么问题吗?
有什么原因吗?
（6）当部属对工作成果不满意时——应说：
「别这样，依我看来这件事您做得太好了，大家也都很感谢您的!
（7）当工作的专业能力不够时——应说：
「为了您自己，也为您的部属和家人，您必须学会这些专业技术，不是吗？
（8）当他始终找不到工作的意义和目的时——应说：
「也许您的工作乍看之下不怎么重要，但您再仔细想想，您的工作支持着我及所有人的前后流程能够串联起来，真不容易呀！
」。
（9）当工作过于简单时——应说：
「以您的能力来说，这份工作确实很容易，但
是圆满地达成不仅能证明您的实力，而且无形中也会提升您的能力的!
不是吗?
（10）要他中止或变更工作时——应说：
「对不起，基于....的考虑和原因，这件工作得先中止（变更）一下，当然这些责任全部落在我身上!
（11）当工作发生失误时——应说：
「怎么会犯这种过失，这和平常的您不大一样嘛!
（12）当他无法预估工作时——应说：
「我们来研究看看，什么时候可以完成，我相信你一定可以找到完成它的方法和期限的」。
（13）当他的工作报告、联络、商量等出现延迟现象时——应说：
「您的工作报告（联络、商量）已经错过恰当的时机了，不过我还是很希望得到您的回报!
还要多久啊?
（14）当对工作查核马马虎虎时——应说：
「查核虽然很麻烦，但不查核可能会犯下更重大疏失、请你再重新查对2或3次好吗?
（15）当出现先入为主或固执成性的经验造成的错误时——应说：
「您是老手，您的经验相当珍贵，只是一不留神，有时经验却易造成主观上的错误，应当更小心和留意，对吧!
（16）当迟到、早退、请假等现象开始增加时——应该说：
「您最近常迟到，有什么事让您造成不便吗?
（17）对同事间人际关系不很协调时——应说：
「我们公司的优点是同事间都能彼此和睦相处，近来似乎出现了一些状况，您有没有感觉?
（18）当脸色不佳时——应说：
「您脸色不太好看，有什么烦心的事吗?
（19）当心情不开朗时——应说：
「请问，您先前的活力到那里去了?
（20）当措辞粗野时——应说：
「就为那一点小事就粗声粗气，完全不像平日的您嘛!
（21）当言行举止不在乎时——应说：
「为什么要这样自暴自弃，打起劲挑战逆境吧」
（22）当对方不断抱怨、不满时——应说：
「您对这个问题的看法和说法好像仅止于不平和不满，为何不以更有前瞻性的眼光去面对它呢?
（23）当部属似乎有话要说时——应说：
「来!
坐下来，如果有事找我商量，就不要客气，请直说无妨!
」
（24）当他不断述说：
「好累」「好辛苦」时——应说：
「我知道你很卖力干活，但再忍耐一下，如果你那里需要支持，不要客气直接跟我讲!
何况人家说成功的人吃苦就像吃补呢？
（25）当他让人觉得没有干劲时——应说：
「有没有觉得精神上好像有点问题，是不是有什么事困扰着您呢?
（26）当他外表不检点时——应说：
「您不觉得头发该洗了吗!
尤其换个发型有时会显得更有精神的，不是吗?
（27）当他不注意听别人谈话时——应说：
「该认真听吧，否则听漏了，不但是自己的损失，也是公司的损失，也将带给客户不便的」
（28）当他无法直视别人眼光时——应说：
「是不是有什么难言之隐，请直说无妨，好吗?
*分组研讨或心得交流：
怎样培育新人及提升老人成长?
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