企业文化建设操作手册Word文件下载.docx

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管理专家科特通过11年的文化考察得出结论：

凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。

绩效差异比较

重视企业文化的公司

不重视企业文化的公司

1、总收入平均增长率

682％

166％

2、员工增长率

282％

36％

3、公司股票价格增长率

901％

74％

4、公司净收入增长率

756％

1％

二、什么是企业文化？

尽管通常企业文化被说得悬忽其悬、奥之又奥，然而企业文化不过是企业在长期经营过程中逐步形成与发展的、带有企业独有特征的价值观念和思维方式以及其外化的企业行为规范的有机统一。

企业文化从结构上分为精神文化、制度文化、行为文化、物质文化和形象文化五大层次。

1、精神文化

精神文化是企业文化的核心，它是企业在经营过程中，受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。

精神文化包括：

精神文化

1、企业的基本战略1.1企业的愿景1.2企业的经营领域1.3企业的成长方向1.4企业的竞争优势1.5企业的战略成功保证2、企业的价值观体系2.1总体价值观2.2对股东的价值观2.3对顾客的价值观2.4对员工的价值观2.5对合作伙伴的价值观2.6对社区的价值观2.7对公众的价值观3、企业的行为方针3.1创新方针3.2质量方针3.3服务方针3.4团队方针3.5人才方针3.6资源方针3.7管理方针3.8绩效方针

2、制度文化

制度文化是精神文化的制度性体现。

制度文化包括：

领导体制

领导方式领导结构领导制度

组织机构

正式组织结构非正式组织

管理制度

常规管理例外管理

3、行为文化

行为文化是精神文化在企业和员工行为上的透射。

行为文化包括：

企业家行为

领袖型、开拓型、民主型、实干型、智慧型、坚毅型、廉洁型

模范人物行为

企业模范个体的行为（格式英雄、引导式英雄、固执式英雄和圣牛式英雄）企业模范群体的行为

员工的行为

个人行为团队行为

4、物质文化

企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化

产品

质量、设计、服务

厂容厂貌

设备设施、厂房建筑以及生活娱乐设施

5、形象文化

形象文化是最外层的企业文化

形象文化

1、企业的形象1.1人的形象1.2物的形象1.3事的形象2、企业的文化联想物2.1企业的文化口号2.2企业的歌曲2.3企业的标识2.4企业故事

三、如何创建和变革企业文化？

企业文化的难度在于你面对的似乎是看不见摸不着的“空气”，如果没有一系列精心设计的可视化流程你将无法与“隐身”对手作战，下面是多年摸索出来的操作程序：

四、实操步骤一：

企业文化准备

真正的企业文化常常意味着企业本质层面的变动，不做好充分的准备无疑是拿企业的明天开玩笑。

1、确定企业文化建设的共识：

只有企业内部对文化弊端有透彻的认识并具备改变的坚定决心，企业文化建设才有成功之可能，那种突如其来的热情只能让企业文化消逝得更快。

取得共识的基本流程是：

确定内部共识

1.取得企业基本资料2.访谈企业负责人与高阶主管，以了解企业目前遭遇之问题类型，并确认企业目前的改善需求与期望3.沟通企业文化建设之观念、作法与应有的认识4.了解高阶主管对进行企业文化建设的意愿5.取得高阶支持的承诺

要达成共识需要对企业文化做出战略性的检查，以下是高阶主管所关注的文化战略问题（不要一开始就陷入文化的细节问题，这常常不利于就真正深远的问题达成共识）。

2、创建企业文化项目小组

达成共识之后应立即成立企业文化项目小组以切实负责而后所有的从诊断到实施具体事宜，小组是否精干得力是项目质量的关键。

成立企业文化项目小组

（1）小组人数以五至十人为佳，且以中高阶干部为主，构成宜跨职能

（2）即使咨询公司介入也需要企业的内部成员（3）需包括对企业运营有相当了解程度的成员，特别是作业人员（4）是否需要设立未来之企业文化机构，考虑具有创意与潜力之成员（5）选定资深人士为文化组长，负责文化建设及协调工作

3、拟定企业文化建设计划

企业文化项目小组成立后的第一件工作就应当是拿出一个通盘的工作计划，一个完整的计划应包括下列内容：

拟定文化建设计划

1、目的

背景问题项目目标范围小组规章

2、专案计划书

工作项目资源产出责任进度计划拟定执行预算

3、专案管理

报告体系项目检讨进度报告

4、变革管理

利害关系人及其权益沟通计划评估计划调停计划

4、企业文化管理层研讨会

“火车跑得快，全凭车头带”，企业文化建设计划必须反映管理层的意愿和得到一致的理解。

管理层研讨会议程：

管理层研讨会

00-8:

介绍出席者

10-8:

发起陈述问题

25-9:

介绍企业文化建设计划

30-10:

对总体思路进行交流

10:

00-10:

休息

15-11:

过去存在的企业文化问题

11:

00-11:

批评、检讨过去造成问题的根源

30-12:

界定议题

12:

00-13:

午餐

13:

00-14:

讨论议题

14:

优先级与目标

30-15:

利害关系人

15:

00-15:

15-15:

企业文化项目小组的特点和组成人员

30-16:

同意企业文化建设计划

5、企业文化创建动员大会

光有领导者的行动承诺是不够的，没有员工的积极参与企业文化是无法落实到每一天、每个人的每一件工作上去。

要避免“皇帝新装”式的自欺欺人，企业文化建设必须发动群众，走群众路线。

五、实操步骤二：

企业文化诊断

当今企业文化建设存在的最大问题就是根本不进行诊断或者不重视诊断，这一弊端使得企业文化一开始就缺乏真正的实证基础，后面也就只能是天马行空或人云亦云，这是企业文化被诟病为“空洞无用之物”的根源所在。

1、企业文化现状调查

周密的内外部调查能够让我们掌握第一手资料，从而对企业文化的所面临的问题有透彻清晰的了解。

1.1主要的调查方法

企业文化现状调查方法

（1）企业内部调研①企业内部员工调研ａ、高层访谈ｂ、中层座谈ｃ、基层问卷②收集企业内部资料

（2）企业外部调研a、客户b、公众c、竞争对手d、合作伙伴

1.2主要的调查内容

1、精神文化调查

1、几年的创业历程中，您认为对公司发展最重要的三件事是什么？

2、最令您难忘的一件事是什么？

3、您最受感动的一件事是什么？

4、您认为对企业贡献最大的三个人是谁？

5、他们最宝贵的精神是什么？

6、他们对您最大的启发是什么？

7、您认为公司发展必须具备什么样的精神（理念）？

8、公司有什么样使命/目标能使您觉得您的工作重要？

9、您希望成为一条“快乐的鱼吗”，把鱼市哲学应用到工作、生活、学习中？

10、公司对您的工作要求清晰吗？

您知道多少？

11、您有做好您的工作所需要的材料、设备及相关资源吗？

12、公司对员工的工作出色给予表扬吗？

13、公司尊重员工的个性，有机会做自己擅长的事吗？

14、公司主管及同事关心员工的个人情况，鼓励个人发展，与员工谈论其个人的进步，让其在工作中有机会学习和成长？

15、公司主管及同事经常关注您在工作中存在什么样问题吗？

有什么实际困难吗？

给予您什么样的帮助和支持？

16、公司存在建立一些不合理制度来管理少数较差的员工，反倒排挤优秀的员工？

17、公司存在富有创新的员工因厌恶日益滋长的官僚主义和等级制度而辞职，公司的创造力减退？

18、公司存在着计较社会等级中的细微差异，而不是关注顾客、竞争对手与外部世界的变化？

19、公司存在营造一种平等的氛围，支持和保护员工讲真话，提出合理化建议，每个员工的意见受到重视？

20、公司管理人员能有效平衡好员工的利益（发展）和公司的利益（发展）吗？

21、公司员工能够有权参与公司的文化建设、目标、决策、制度、管理系统的制定吗？

员工能够自主管理吗？

22、公司的管理具有透明度吗？

公司的信息系统能够让员工共享公司的经营价值观吗？

23、公司关注员工培养和学习环境成果24、公司关注过程改善成果？

25、公司关注员工满意和社会责任方面的成果吗？

2、行为与制度文化调查

1、是否成立了企业文化机构并指派专人进行负责？

2、企业文化机构在公司中的地位如何？

3、那些人员接受过企业文化培训？

培训的效果如何？

4、有否聘请企业文化专家做企业顾问？

5、现行的文化与创业时期的联系在哪里？

6、现行的文化与企业家或者其他典型人物的联系在哪里？

7、企业文化与日常经营活动有关联吗？

8、企业文化与管理制度有关联吗？

9、员工参与企业文化建设的热情和创造性如何？

10、企业是否有专门的企业文化建设规划？

11、是否存在能凸现文化的仪式和典礼？

（如展览活动、厂庆、旅游、文化论坛、传统文体活动等）12、内部沟通管道畅通吗？

3、物质与形象文化调查

1、有完整的CIS设计吗？

2、CIS应用的效果如何？

3、企业的环境体现了文化内涵吗？

4、有自己的网站吗？

具有文化特性和作用吗？

5、有厂规、厂训、厂徽、厂歌等企业文化标志物吗？

4、企业文化环境调查

1、竞争者或者竞争形势是否对企业文化存在影响？

2、关键顾客或供货商是否对企业文化存在影响？

3、流行的思潮是否对企业文化存在影响？

4、企业的战略模式是否对企业文化存在影响？

5、企业的运营模式是否对企业文化存在影响？

6、企业的人力资源模式模式是否对企业文化存在影响？

2、建立企业文化模型――“竞争性文化价值模型”

数据本身不会说话，要撬开它的嘴巴必须建立模型。

然而很多人误认为“企业文化5层结构”就是企业文化模型，这种误解使得企业常常在茫茫的文化之海上迷失自己的方向。

美国组织行为专家奎因提出了“竞争性文化价值模型”，把企业文化指标按照内部外部导向和控制授权两个纬度进行分类，最后形成四个基本的价值模式。

这个模型不仅能够度量企业文化的实态，而且能够为未来的文化发展提供策略指导。

3、企业文化差距分析

通过对模型的审慎研究，我们可以明确现在的企业文化在哪里？

它将往何处去？

以及如何去那里？

1、现在的文化是什么？

企业的主导文化类型目前支配企业的主导文化的强度企业不同业务单元文化的一致性和差异性

2、期望的文化是什么？

目前企业文化的不足之处企业文化改进或者变革的方向期望文化的优势所在

3、有哪些差距？

现状文化与期望文化的差距值得保留的企业文化特征

4、如何减少差距？

文化改进或者变革的突破口和突破阻力应配备的管理资源改革风险以及应对措施

5、应注意的关键影响因素

个人影响力尤其是领导者个体行为特征竞争环境（行业、地区）传统文化群体背景组织形式信息技术人员素质企业生命周期。

六、实操步骤三：

企业文化战略性规划

当前企业文化规划的误区在于酷爱捣鼓“口号”和着迷包装“手册”，然而这些战术性的东西根本无助于改变企业的经营绩效或者竞争能力，企业文化背上“空洞无物”的黑锅正归因于此，只有对企业文化进行战略性规划才有可能真正地起到经营层面的影响。

1、明确企业文化建设目标

企业文化的建设目标从来都不是孤立的，它源自于企业的总体经营战略，并对总体经营战略起支持作用。

从这个意义上说，那些惯常设定的“凌聚力”、“形象提升”是可笑的，是注定不可能实实在在改善企业经营绩效的，它只是一件好看的衣服，而衣服下面什么都没有。

我们认为采用平衡记分卡（BalancedScorecard,BSC）能够很好地协助企业明确企业文化建设目标。

2、选择企业文化战略

目标明确后应选择得当的战略，长期以来企业文化战略在一大堆“创新”、“人本”等字眼中迷失了自己。

事实上，企业文化战略分为“集团企业文化战略”和“业务单位企业文化战略”

2.1集团企业文化战略

对于一个多元化的拥有不同性质业务单位的集团企业而言，迫切需要建立一种共性的企业文化，以实现在不同业务之间建立一种纽带关系，充分发挥“大兵团作战”的协同效应，这就是集团企业文化战略的任务。

根据我们的研究，有三种基本类型的集团企业文化战略：

类型特征

1.创新型文化战略

2.流程型文化战略

3.顾客型文化战略

A.基本价值观

（1）

革新的导向

（2）

长期策略的导向

倾向重视实绩

（2）

倾向重视手段的采用

重视顾客

（2）

关系导向

B.基本行为方式

狂热搜集情报

（2）

技术导向（3）

重视绝对完美主义（4）

上下左右的沟通工作良好（5）

主动提出改善构想并自动的付予实行（6）

不怕冒险，具高度挑战的精神（7）

认为上下应采对等之态度（8）

团队精神极佳，但也相互竞争（9）

更多需要奖励（10）

能力考评

充分的收集情报，注意内外部均衡

（2）

效率导向（3）

传统性的合适原则（4）

重视正式沟通渠道（5）

有组织的系统性改善（6）

对风险比较谨慎（7）

认为下属理应心甘情愿地接受命令（8）

相互间竞争激烈并有派阀的产生（9）

更多需要惩罚（10）

综合考评

倾向外部的信息情报的搜集

（2）

个性化导向（3）

顾客满意主义（4）

拆除组织边界（5）

强调是否有顾客化意义（6）

更强调改进型创新（7）

接近顾客的人员更有话语权（8）

有时竞争也很剧烈（9）

要求赏罚分明（10）

业绩考评

这三种基本类型的企业文化战略并无高下之分，但是在特定的行业背景和员工素质的情况下，可能选择某种类型的企业文化战略比其它的战略类型拥有更强的适应性，这正是企业需要权衡考虑的（战略一旦选择将形成“文化基因”）。

2.2业务单位企业文化战略

毫无疑问，每一个业务单位都有自己独特的业务模式，与其它业务单位的差异程度决定了有三种基本的业务单位企业文化战略可资选择：

类型

涵义

适应范围

优点

缺点

1、因袭文化战略

母公司具有系统企业文化时，子公司遵循统一的企业文化

母公司实力强、知名度大的情况

利用母公司企业文化优势形成统一企业文化运作成本较低

母公司文化无论好坏都得继承统一难以发挥于公司的个性、创造性

2、亚文化战略

建立求大同存小异的亚态文化

一般在折衷原则下采用

兼顾母子公司的文化利益关系创建亚文化风险较小，运作成本低

下级企业的合理积极性未被发挥淋漓尽致

3、独创文化战略

独创自己的企业文化模式，且可能与母公司企业文化相异

与母公司行业差异大，或子公司自身实力强的情况

根据子公司持质塑造企业文化可发挥子公司的个性、创造性

创文化形成时间长、成本大可能没有新意或失败（存在风险）

3、企业文化结构规划

确定企业文化的定位相当之重要，它揭示了企业文化的核心价值观；

建立在核心价值观上企业文化结构完整展示了企业文化的全貌。

3.1研拟企业文化定位（核心价值观）

企业文化定位是企业文化的核心，它决定了企业文化的本质特征，以下是有关于文化定位的七大因素：

3.2设计企业文化结构

确定了企业文化定位，我们就可以在其基础上对每一个企业文化要素进行设计。

以下是企业文化结构设计的模版：

企业文化结构设计

以下是华为对企业文化结构的阐述：

核心价值观

追求

第一条我们的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、持之以恒的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业

员工

第二条认真负责和管理有效的员工是我们公司最大的财富。

新生知识、新生人格、新生个性，坚持团队协作的集体奋斗和决不迁就有功但落后的员工，是我们事业可持续成长的内在要求

技术

第三条广泛吸收世界电子信息领域的最新科研成果，虚心向国内外优秀企业学习，独立自主和创造性地发展自己的核心技术和产品系列，用我们卓越的技术和产品自立于世界通信列强之林

精神

第四条爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。

企业家精神、创新精神、敬业精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。

我们决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报

利益

第五条我们主张在顾客、员工和合作者之间结成利益共同体，并力图使顾客满意、员工满意和合作者满意

社会责任

第六条我们以产业报国，以科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区做出贡献。

为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力

基本目标

顾客

第七条我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和周到的服务满足顾客的最高需求。

并以此赢得行业内普遍的赞誉和顾客长期的信赖，确立起稳固的竞争优势

人力资本

第八条我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。

具有共同的价值观和各具专长的自律的员工，是公司的人力资本。

不断提高员工的精神境界和相互之间的协作技巧，以及不断提高员工独特且精湛的技能、专长与经验，是公司财务资本和其他资源增值的基础

核心技术

第九条我们的目标是在开放的基础上独立自主地发展具有世界领先水平的通信和信息技术支撑体系。

通过吸收世界各国的现代文明，吸收前人、同行和竞争对手的一切优点，依靠有组织的创新，形成不可替代的核心技术专长，持续且有步骤地开发出具有竞争优势和高附加值的新产品

利润

第十条我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的足够高的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化

公司的成长

成长领域

第十一条只有当我们看准了时机和有了新的构想，确信能够在该领域中对顾客做出与众不同的贡献时，才进入新的相关领域。

　　公司进入新的成长领域，应当有利于提升我们的核心技术水平，有利于增强已有的市场地位，有利于共享和吸引更多的资源。

顺应技术发展的大趋势，顺应市场变化的大趋势，顺应社会发展的大趋势，就能使我们避免大的风险

成长的牵引

第十二条机会、技术、产品和人才是公司成长的主要牵引力。

这四种力量之间存在着相互作用。

机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。

加大这四种力量的牵引力度，促进它们之间的良性循环，并使之落实在

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