中国移动渠道管理系统系列建议Word下载.docx
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序号
代理商类型
排他性要求
1
合作营业厅
排他
2
指定专营店
3
特约代_办点（签约）
4
特约代_办点（未签约）
非排他
5
社区网点（含杂货铺）
6
邮政合作网点
7
农村服务点或服务站
中国移动对这么大群体的代_办商都要求排他性，必然带来一些不利的影响，笔者从多个角度化进行思考和分析，主要有以下几个影响：
（1）中国移动确认代_办商的排他性，主要是代_办商和中国移动签订排他性书面协议，在这个过程中中国移动有这样一个背后的假设：
只要签订排他性协议的商家就是排他性的；
但书面协议对以追求利益最大化的代_办商来说，只是“一纸文书”，没有太大的约束作用；
这样就必然导致中国移动制定营销战略在这样的“排他性”渠道没有办法真正落地，也影响了中国移动市场战略思路的实行，也就无法达到真正的业绩提升的效果；
（2）这些数量庞大的排他性社会渠道，在实际的运行中很难保证他们很好的遵守游戏规则，排他性难以保证，这样中国移动需要投入大量的人力和物力进行有效的监管，保证这些大量的排他性渠道不代理竞争对手的业务和产品；
但由于数量巨大，无法保证监管的到位，中国移动的渠道管理人员和代理商就像是马戏团的“耍猴人和猴子”的关系，耍猴人要求猴子按照要求表演，表面上猴子表演了，但耍猴人一转身，猴子就还原本来面目；
一方面中国移动投入大量的人力和物力监管这些代_办商进行排他，一方面代_办商有自己的打算，导致了中国移动资源没有有效的利用，甚至投入资源的浪费；
（3）中国移动对一些小的特约代_办点也要求进行排他性，但小的特约代_办点本身就是小本经营，如果只是代理中国移动一家的业务，必然无法养活整个店面的开支，这样就会出现一种情况：
小的特约代_办网点表面上进行排他性，实际上无法排他，中国移动渠道管理人员到每一次到店面都要求排他时，还会造成小的特约代_办点老板的反感和抱怨，对销售中国移动的业务和产品更没有信心；
（4）大的一些合作营业厅，指定专营店进行排他性经营是非常重要的，这样能保证中国移动的销售额；
但是大量的排他性网点签订后，由于有些网点开始了“不排他性”经营，必然造成部分指定专营店的业主不平衡和抱怨，甚至也开始私下代理其他运营商的业务；
通过以上的简单分析，其实要求排他性经营，背后有一个这样的逻辑“排他性一定是建立在酬金有绝对优势的基础上进行的排他，如果没有绝对酬金优势，排他性只能是有所选择的”，即中国移动要求代理商进行排他，那中国移动支付给代理商的酬金一定要有足够的优势，才能保证代_办商按照中国移动的要求进行经营，如果没有酬金优势，那结果就是相反的；
所以目前中国移动在渠道管理过程中，一定要应用好排他性这个工具，“排他性的要求一定需要有针对性，不是要求所有的渠道都进行排他性”；
如何更好的应用排他性这个工具，笔者也从第三方的角度提出自己的建议：
针对核心的网点进行排他，并非所有网点进行排他
针对移动核心代_办商，例如合作营业厅和指定专营店一定要实行排他性，并且要对这些排他性网点进行有效的督导，因为移动支付给这些代理商的酬金有一定的优势，代理商也比较愿意进行排他；
但如果该店面的地理位置较好，辐射影响比较大，也要通过一定的方式要求排他；
而其他网点就根据店内的销售业绩情况，如果销售业绩较好的网点也可以通过签订排他性协议，要求其排他经营，通过排他性切断竞争对手进入的可能性；
如果销售业绩不好的网点就不一定非要求排他性了，只要店面能存活下去，为店面附近的移动客户提供服务即可；
针对排他性网点进行重点辅导，产生示范效应
签订排他性协议后的网点除了要求其排他外，还是要对这些网点的店面经营情况进行辅导，例如渠道管理人员具备辅导代_办商店面经营、业务指导等能力，辅导这些签订了排他性协议的网点能发展比较好，对其他网点也有示范效应，使得发展业务较好的非排他性网点能看到和移动长久合作的前景，愿意和移动签订排他性协议，并且长久保持排他；
应用好共享渠道，提升共享渠道的首推率
共享渠道也不是不能进行排他，但这些网点不是通过排他性进行管理的，而是应该加强这些网点对中国移动业务的熟悉程度，提升网点店面人员营销移动业务的技巧，随着渠道管理人员不断的灌输中国移动的业务和推荐技巧，提高这些共享网点首先推介中国移动业务的首推率；
除了对自己的代理商进行排他外，对竞争对手的代理商也进行排他
对中国移动自己的代理商进行排他外，也需要控制中国移动的产品或业务在竞争对手店面进行销售，虽然竞争对手销售移动的产品，能增加移动的销售量，但也是变相在支持竞争对手的代理商，所以也需要对竞争对手的代理商进行排他，即不能经营中国移动的业务；
以上仅是针对目前中国移动渠道管理的一个现状进行了分析，也提出我们的建议，后期我们将陆续的推出一些列渠道管理建议文章；
感兴趣的朋友，也可以提出你在渠道管理过程中的难点，我们也会通过博文的形式来进行交流；
中国移动渠道管理系列建议二：
运用渠道运营的思路管理渠道
从通信行业的分营及通信行业的重组，中国通信行业经过几经波折发生了巨大的变化。
从中国移动的角度来看，1999年分营至2008年，三大运营商经营业务各有异同，中国电信一直固守固网和宽带业务的，中国移动主要运营G网移动业务，中国联通运营CDMA及部分G网业务，但2009年随着3G牌照的发放，三国鼎立时代的到来，全业务运营的竞争将使这场本来就硝烟味很浓的战争显得更为激烈，“渠道”作为传统4P理念中很重要的元素，作为销售的通路，作为客户消费者享受服务的窗口，成为了兵家必争之地，3家全业务运营商必然会对渠道进行激烈的争夺和竞争；
以及全业务运营及3G时代的到来，大量的3G的新业务产品和服务层出不穷，这些产品和服务都需要通过渠道到达消费者，对未来的渠道承载运营3G业务提出了更高的要求，也是对通信运营商渠道管理的方式提出挑战；
在这样的背景下，中国移动如何管理好这样的渠道应对未来的竞争，中国移动实体渠道的管理方式必将发生的巨大的转变；
中国移动未来实体渠道的管理运营方式是怎么样的？
中国移动未来实体渠道怎样的管理运营才能够提高渠道的效率？
中国移动未来实体渠道如何运营才能提升渠道的忠诚度和掌控力？
围绕着这些问题，笔者将对中国移动实体渠道未来运营方式进行一些探询
首先，对中国移动实体渠道发展的几个阶段进行简单的描述
中国移动的渠道发展过程与其所处的历史阶段是密不可分的，笔者认为从分营后大致可以概括为以下四个历史阶段。
1、分营初的过渡期
1999年一2001年的分营初期。
此间联通依靠国家的低资费扶持政策不断壮大，而中国移动与中国电信分营之初只分得了一张网络和一批客户，赖以支撑客户的主控渠道却是一空二白，中国移动的销售渠道只是依赖于中国电信营业厅及邮政销售系统。
中国移动和中国电信共用销售渠道，出现了“分营不分灶，分营不分居”的情况。
2、转型期
2001年一2003年可以称为中国移动渠道的转型期，中国移动已经独立壮大，联通也得到强势发展，小灵通逐步突破政策底线，竞争形势发生剧烈变化。
同时，随着中国移动存量市场的不断壮大和数据业务的广泛开展，中国移动的工作重心逐步转向服务为主、销售为辅的发展阶段，渠道面临痛苦的抉择，中国移动对渠道亦开始了加强自控能力的战略转型。
过渡期出现了混合的渠道体系，主要包括中国移动的自有渠道，中国电信、中国邮政的渠道以及社会代理渠道四种形式。
3、规划阶段
2003年一2006年，从2003年开始中国移动把渠道的整合与建设纳入战略，并强调“将其作为与通信网络同等重要的网络资源来开发和利用，从而形成竞争对手难以模仿的核心竞争力。
”在中国移动开始主动投入开展实体渠道建设，合理布局，加强控制，这一阶段，中国移动的渠道体系逐步明晰，形成了由直销渠道、自有实体渠道、电子渠道、增值合作渠道以及普通代理渠道五大体系构成了中国移动的营销服务网。
4、整合创新阶段
2006年至今，随着通信行业产业的发展，数据业务成为新的增长点，电子渠道显得越来越重要，实体渠道和电子渠道进行更多的协同运营、交叉式营销，开创了渠道一体化运营的阶段；
大量的新兴渠道，特别是电子渠道的广泛应用，中国移动渠道进入了整合创新阶段，但我们目前的渠道管理方式还是停留在以社会渠道为主体的管理方式上,管理渠道的方式是只是管理社会渠道的方式，例如社会渠道分层分级管理方式、社会渠道星级管理方式、社会渠道业务酬金管理方式（区域酬金管理方式将在下次进行分享）、社会渠道忠诚度提升措施；
这些方式对社会渠道管理来说，是比较有效果的，但这些管理方式还是以“管理便利”为出发点，而非以客户为导向的管理。
笔者针对这样的情况，对中国移动渠道运营管理有以下建议：
（1）
从理念上，一定需要将渠道定位为大渠道，而非只是社会渠道
渠道大类进行划分，可分为线上渠道和线下渠道；
更详细划分，可分为电子渠道、自营厅、社会渠道、集团客户经理（大客户经理）、直销员、新兴渠道；
在渠道管理过程中，我们一定需要建立大渠道的概念，通过更大的方式去思考渠道的运营方式，而非简单的渠道管理；
（2）
需要构建渠道一体化的运营方式，提升渠道的效益
各渠道之间一定会有交叉、平衡的地方，我们需要根据各个渠道的特性，建立协同运营、交叉营销的渠道一体化模式，发挥各个渠道自己的优势，“以客户为导向”进行协同作战，提升渠道运营效率，杜绝渠道资源的重复投入；
具体来讲，我们首先需要优化各个渠道，以及以1-2个主题进行梳理各个渠道之间交叉点，梳理交叉的流程，其次以CPC匹配模型（业务-渠道-客户）进行运营渠道，最后实现“以客户为导向”的渠道管理体系构建；
（3）
中国移动渠道管理组织架构需要进行调整，以适应渠道的发展
随着渠道种类的增多和移动3G业务的复杂性，作为渠道的管理部门，传统以社会渠道管理为主的渠道管理科室或渠道中心，必将发生变化，需要进行部门的整合调整，形成以渠道运营为主要职责的新渠道运营中心产生，渠道运营中心需要承载渠道规划、布局、渠道效益、渠道评估等职责，渠道运营中心可以调动所有渠道类别进行运营；
（4）
从价值链的角度进行思考渠道的运营
随着全业务运营时代和大量3G业务的出现，以及客户消费习惯需要越来越细分，所以在运营渠道过程中，还需要从价值链的角度进行思考渠道运营的方式；
以下图是韩国的彩_铃业务推广的产品价值链和服价值链：
以上仅是笔者针对目前中国移动渠道发展的现状进行简单分析及渠道管理未来的趋势进行了预测。
中国移动社会渠道管理系列建议三：
不能应用城市的营销方式开拓农村市场
-------农村市场开拓的3板斧
中国移动99年分营以来，通过10年的经营发展，城市市场的客户数趋于饱和，移动通信客户普及率也非常高，在这样的背景下，企业需要高速增加新用户数，只有开拓农村市场，而其是深耕农村市场，中国移动农村市场的深耕类似于中国电网农村市场的开拓，中国电网也是首先在城市进行铺设电网，然后销售电力给城市居民，随着城市居民都用上了电，中国电网开始向农村市场铺设电网，并销售电力给农村居民，中国移动也是先在城市架设网络，发展城市用户，然后在农村架设网络，发证农村居民；
目前中国电网几乎铺设到任何一个角落，当然这中间需要一定的时间进行，中国移动农村市场的开发也是网络先行，然后是开拓市场；
中国移动从2006年开始进行农村市场的开拓，经过的3年的市场开拓，也取得了一定的效果，但为什么成效不明显，然道是整体战略有问题？
笔者认为主要是“我们习惯性的用城市的营销方式来进行农村市场的营销”，举个例子，一个城市市场我们可以看成一个整体，然后进行渠道网点的布局，城市居民会自己到店面内进行消费；
同时城市的居民也会经常流动，如果在一个网点享受的服务不好，会选择其他的网点，但我们再看看农村市场，例如一个县有12个乡镇，A乡镇的客户一定不会到B乡镇进行消费，A乡镇的居民只会在A乡镇消费或到县城消费，不会因为B乡镇有自办营业厅就到B乡镇消费，因为A乡镇就是一个整体，所以我们不能把一个县当成一个整体进行营销，我们也不能只看整个县网点分布图或数量，而应当把每一个乡镇看成一个独立的市场进行运营和营销，当然还有一个原因就是中国市场的每一个乡镇之间也是有差别的，更要把每一个乡镇单独对待，单独进行营销；
笔者纵观中国移动进行农村市场开拓的历程，总结了中国移动农村市场开拓的3板斧：
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第一板斧：
农村市场关系营销
中国移动农村市场居民比较相信政府，对政府的可信度比较高，这和城市市场有区别，在进行农村市场开拓过程中，需要把握好政府关系，把握好政府关系后，可以迅速借助政府的影响力，提升中国移动在农村居民心中的影响力，同时也可以开拓农村市场；
中国移动农村市场的居民消费能力比较低，消费相对较高的就是政府、乡镇企业部门，而且在乡镇市场，人与人之间的关系显得更为重要，如果要提升农村市场的普及率，很大一块就是提升政府、乡镇企业使用中国移动的产品；
中国农村市场的政府、乡镇企业是比较大的企业集团，如果要进行集团客户业务的营销，更是需要进行关系营销。
第二板斧：
农村市场渠道开拓
中国广大的农村市场，地广人稀，管理幅度大，如果只是依靠几名员工进行管理，难度相当大，有的地区走访1个乡镇，路途时间就需要花去半天的时间，更不用说还要进行市场开拓了，所以农村市场开拓一定需要借助广大的社会渠道；
乡镇一级的社会渠道可以重点发展比较大的专营店，通过专营店向下辐射农村网点，通过管理乡镇一级的专营店，管理农村网点；
这一点可以借鉴“可口可乐”的渠道管理模式，我们可以发现无论在多么偏远的农村，都能看到可口可乐产品的身影，这样的渠道开拓，真的是值得称道；
通过农村渠道开拓，能更好的服务于广大的农村移动客户，农村移动客户分布比较广，也比较散，需要借助这些渠道进行服务。
第三板斧：
农村市场宣传营销
无论是借助政府关系，还是进行农村市场渠道开拓，我离不开农村市场的宣传营销，农村市场地域广阔，农村居民文化水平比较低，所以在农村进行宣传品牌、营销政策，不能像城市一样，挂一些横幅、海报就能解决，农村市场更适合喇叭宣传、直销员直接介绍、村委会直接介绍的方式进行宣传，即“口对口”营销；
农村市场除了宣传有别于城市宣传方式外，在营销活动设置、营销礼品设置方面也是要因地制宜，有些地方的农村市场营销的礼品设置的就是“活的耕牛”，效果非常不错，农村居民非常喜欢，还有的地方通过卡片进行优惠政策的营销，效果也是不错，还有一些地方在进行农村市场手机终端营销时，使用的终端是“山寨版”的手机，很受农村居民的欢迎；
总之一点，要用适用于农村市场客户的消费特点的营销方式。
如果能应用好以上三板斧进行农村市场开拓，一定会取到事半功倍的效果。
以上仅是笔者针对中国移动目前农村市场开拓的一些感受。
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