企业诊断作业Word文档格式.docx

企业诊断作业Word文档格式.docx

《企业诊断作业Word文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业诊断作业Word文档格式.docx（16页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

三、项目组成员与履行期限

3．1项目组构成

项目指导段淑芳工商管理硕士、高级咨询顾问

项目经理陈瑞管理学学士

项目成员陈瑞管理学学士

汪秀萍管理学学士

徐晶管理学学士

阙皓管理学学士

钟标管理学学士

3．2履行期限

3.2.1本项目总体安排10周时间，其中集中咨询9周，跟踪辅导1周：

3．2．2集中咨询从2005年10月15日至2006年1月1日，乙方在辅导期的工作时间为1周。

四、咨询项目工作安排与工作量界定

4．1项目进度与工作量比例

项目进度

项目工作内客

完成时间

启动阶段

介绍工作计划、开展相关培训

项目启动后三天内

调研阶段

项目调研

0.5周

内部诊断

战略澄清

1周

关键业务流程设计

集团管理模式

集团管理槊构

集团中心组织结构

财务管理体系

I周

预算管理体系

构建基础管理平台

监察审计体系

l周

绩效管理体系

薪酬管理体系

审核提交相关文件

跟踪辅导

体系进一步完善

（工作周为1周）

跟踪辅导反馈

合计

9十l周

五、咨询项目费用及支付日期、方式

5．1咨询项目总费用为100万元人民币。

5．2咨询项目费用采取按各单项方案结算，分四期支付的方式进行结算和支付。

5．3合同签订后于项目启动前，甲方向乙方支付项目启动费30％，即30万元人民币；

完成集团管理架构后l周内支付30％；

集中咨询结束后1周内支付30％；

辅导期结束后1周内付清余款10％，即10万元人民币。

5.4甲方支付每笔费用前，乙方应提供正规发票。

5·

5乙方项目组成员及项目督导的往返交通费、在甲方工作期间的食宿费、外出调研的食宿及交通费由甲方另行支付。

5.l乙方项目组四名成员在集中咨询阶段将往返四次，交通费包括机票、机场建设费及至机场的市内交通费；

5.5·

2乙方项目组至少两名成员在跟踪辅导阶段将往返两次，交通费包括机票、机场建设费及至机场的市内交通费；

5_3己方项目督导在整个项目期间将往返五次，交通费包括的机票、机场建设费及至机场的市内交通费；

5·

4如乙方因项目需要外出调研，外出费用标准由甲乙双方协商确定．由，方自担；

5.5.5甲方应为乙方项目组成员及项目督导安排食宿。

住宿处要求干净、安静、安全，住处内应配有空调（或暖气）、写字台、电话及其他必要工作生活设施、可以洗澡。

6甲方应向乙方项目组提供一间专用办公室，提供至少l部电话（可不开通长途）、至少1部微机（可上网），1台打印机和足够的办公用纸。

六、咨询项目工作要求

6.1为保证本项目顺利进行，甲方应确定一位部长为主要联系人，负责与乙方进行项目日常工作的接洽与沟通。

6·

2为保证本项目顺利进行，甲方应成立项目配合小组与乙方共同工作。

该项目配合小组至少有甲方以下人员参加：

组长：

高建平总裁

副组长：

詹军道副总裁甲方确定的与乙方的主要联系人

组员：

行政部部长、人力资源部部长、财务部部长、财务总监部部长、生产部部长、营销部部长、法务部部长度其他必要的工作人员。

6．3乙方在项目启动前应向甲方提交第一周工作计划并经甲方认可，甲乙双方应按此计划安排第一周的工作。

6．4乙方应于每周五上午10点前向甲方项目配合小组提交下周工作计划并进行沟通，乙方应于当日下午5点前将由项目配合小组副组长以上人员签字确认的工作计划返还给乙方。

甲乙双方应按工作计划有关要求和规定开展工作。

如有变化，需经甲乙双方共同认可。

6．5甲方应给予乙方适当授权，即对乙方认为与本项目有关的企业资料有知晓的权力，并可要求甲方的项目配合小组提供有关资料。

如甲方认为无法提供部分资料，应与乙方进行沟通，协商解决办法。

6．6对乙方提交的各单项方案，甲方应按乙方的要求按时提出书面反馈意见。

甲方总裁及副总裁的意见可由甲方项目配合小组或乙方整理为书面材料，并经甲方总裁及副总裁签字认可。

七、权利与义务

7．1甲方的权利与义务

7．1．1要求乙方按时、按质、按量完成本项目。

7．1．2按时接受本项目各项方案，并享有知识产权。

7．1．3按时提供乙方所需的材料，保证其真实、合法、有效。

7.l.4按时支付每笔费用。

7．1．5根据项目进度，及时对方案提出修改意见，要求乙方按修改意见完成工作。

7.2乙方的权利与义务

7．2．1按时完成工作并交甲方验收。

7．2．2对甲方提供的材料提出意见，可要求甲方另行提供必要的材料。

7．2．3按时向甲方收取咨询费并提供发票。

7．2．4遵守咨询顾问职业道德准则，严格保守甲方的商业机密。

八、合同的终止

8.l乙方向甲方提交的各单项方案，如经沟通修改且连续提交三次甲方均未

能签字认可，甲乙双方均有权终止合同。

8．2合同因以上原因而终止的，已经甲方签字认可的各单项方案应支付相应咨询费。

九、违约责任

9.1甲方逾期付款，应向乙方支付每日万分之六的违约金；

逾期1个月，乙方除可终止合同、已收取的费用不予退还外，甲方还应向乙方支付该逾期款项，并支付相当于总费用20％的违约金；

逾期期间内乙方所提交的经甲方签字认可的方案应支付咨询费。

9．2因乙方原因造成乙方未按时完成工作超过1个月，甲方除可终止合同、收回已付的费用外，乙方还应向甲方支付相当于总费用20％的违约金。

9．3甲方迟延向乙方提供材料或未及时对乙方提供的方案提出修改意见，乙方完成本项目的时间可以顺延，甲方按本项目日均收费标准向乙方支付顺延期间的咨询费。

9．4乙方将在甲方了解的有关情况、甲方向乙方提供的材料以及本项目方案泄露给第三人，造成甲方损失，应承担全部赔偿责任

9．5甲方擅自变更或解除本合同，乙方不退还甲方已支付的费用；

乙方擅自变更或解除本合同，应退还已收取的费用。

9.6乙方向甲方提交而甲方未签字认可的方案，甲方不得自行使用或泄露给第三人。

十、争议的解决

10.1履行本合同发生争议，双方应友好协商解决，协商不成，提交有管辖权的人民法院处理。

十一、合同未尽事宜，双方可另行协商，并达成书面协议。

十二、本合同附件与本合同具有同等法律效力，自双方签字盖章起生效。

2005年12月1日

甲方

单位名称

代表

单位主管

执行代表

地址

（合同专用章）．‘

电话

邮蝙

开户银行

年月日

账号

乙方

执行代袁

（合同专用章

电话

邮编

合同附件

甲方集团管理咨询项目进度表。

一、项目内容与成果

1．企业内部诊断

成果：

企业内部诊断报告

2．企业战略澄清

企业战略澄清报告、主要业务流程设计

3．集团管理架构

集团构建模式建议报告、集团管理模式建议报告、集团中心组架构设计方案

4.基础管理平台

成果：

集团中心绩效管理方案、集团中心薪酬管理方案（针对集团中心全部部门和岗位，但部分工作需要甲方项目小组进行配合共同完成）、集团财务管理方案、集团预算管理方案、集团监察审计体系方案（提供可操作的方案，但部分工作需要甲方项目小组进行配合完成）。

5.跟踪辅导

项目跟踪辅导反馈报告

以上所有项目成果都必须得到甲方的签字认可方为有交效。

项目进度

己方项目组工作内容

完成时间

启动阶段

介绍工作计划开展相关培训

l.5周

l.5周

2

集团管理架构

集团构建模式

I.5周

l.5　周

1.5周

1.5周

7周

（工作周为l周）

合计

15+1周

注：

本表为项目进度初步安排，项目开始后一周后项目组将重新审视项目安排，并提交完善后的项目安排。

在项目实际动作中将根据需要进行一定调整。

2．西安民生集团背景介绍

西安民生集团股份有限公司，是陕西省西安市一家以经营百货零售业为主的大型商贸企业集团。

经营主体民生百货大楼占地40余亩，建筑面积达13万平方米，员工3000余人，总资产近10亿元，年销售（营业额）逾8亿元。

其注册地址为陕西省西安市解放路103号，公司法人代表、董事长詹军道，总裁高建平。

民生集团成立于1959年，是“全国大型百货零售企业贸易联合会”（简称“全国贸联会”）成员单位。

改革开放使民生集团走上快速发展之路。

1992年在西安市率先实行股份制，由国营西安民生百货大楼成功地改组为股份制企业。

通过一年多的规范运行，1994年1月10日公司股票在深圳证券交易所正式挂牌上市。

企业性质的改变实现了企业质的飞跃，经济实力大大增强，企业面貌发生了根本的变化，五年间就发展成为西北地区的商业龙头。

发展中，民生集团不断寻求新的经济增长点，实现了多种业态、集团化发展。

经营上民生集团逐渐形成了以民生百货大楼、民生分店、民生加盟店等协调发展的商业网络；

在服务上制定了“树立民生品牌，延伸服务内涵”的品牌战略。

经过近十年的努力，民生在西安的商业形象和商业信誉也得到公众认可，同时，取得了显著的经济和社会效益。

2003年5月27日,西安民生集团与海航集团重组，现已完成与海航集团管理模式、经营理念及企业文化等方面的全面整合，迅速步入了一个崭新的发展阶段。

重组之后的西安民生集团，在今天，已完成与海航集团管理模式、经营理念及企业文化等方面的全面整合，迅速步入了一个崭新的发展阶段。

重组后当年的利润就比上年增长72％；

2004年一季度营业额同比去年增长26.36％，利润同比增长52.96％。

重组的最大效应为民生带来了显著的效益，使民生集团成为国有资产重组成功的示范。

作为海航集团大家庭中的西安民生集团，将借助海航的发展平台，全面实施的发展战略，实现海航制定的发展目标，为海航在2008年实现“年收入1000亿元，进军世界500强，创造中国的世界级优秀企业品牌”的目标，努力奋斗，全力贡献出自己的一份力量。

管理理念：

制度大于总裁，管理就是一切，合作从沟通开始

经营理念：

从经营管理型向管理经营型转变，总比竞争对手快一点

机关服务理念：

跟进服务，把微不足道的事做得完美无瑕

人才理念：

先出人才，后出效益

员工理念：

今天工作不努力，明天努力找工作

设备维护理念：

爱设备、守规程、保运行、延寿命

安全理念：

安全，是企业的生命

此外，海航集团入主，将其打造为中国的沃尔玛。

西安民生是西部地区最大的商业企业之一,经营零售业务40多年,树立了良好的企业形象和信誉,目前拥有9个大型加盟店,收入和盈利能力均列西部地区同行前列。

近年来经过重组，实力雄厚的海航集团成为其第一大股东。

海航集团业务范围覆盖航空运输、酒店旅游、机场管理和其他相关产业，拥有80多架飞机、国际国内400多条航线和9家酒店，总资产200多亿元。

海航集团表示入主后将不改变公司的主业，以航空上下游产业链的资源优势支持公司做大做强主业，并拓展房地产业和旅游业，把公司打造成中国商业企业中的“沃尔玛”。

此外，西安民生的股权结构较为简单，第一大股东海航集团持有西安民生25.65%股权，较其第二大股东2.35%的持股比例而言已处于绝对掌控的地位，且西安民生流通股占总股本的比例高达67.66%这使西安民生在股改中的条件极为有利。

西安民生集团的组织结构图

公司组织结构图

3.西安民生集团所面临的内外环境

民生集团公司为我国西部地区最大的商业龙头之一，地处西部经济中心西安市的最繁华商业地段--西安市解放路，公司的主体百货大楼占地40余亩，建筑面积高达13万平方米。

由于公司是上世纪90年代初就率先实行股份制改革的企业，其土地成本相当低廉，而当前随着西部大开发的不断深入，西安市的土地价格已出现了几何倍数的增长，繁华商业中心的土地价格增长更加惊人。

因此，在商业中心拥有如此大面积土地资产的西安民生，其资产增值的潜力将十分巨大，而巨额的资产增值，又势必使公司资质产生质的飞跃。

近期西安民生的商业股等纷纷放量走高，商业行业作为我国市场竞争最为激烈的行业之一，许多上市公司近年来业绩出现了滑坡，不得不进行产业转型，这也正是市场的炒作热点所在，商业股是两市中资产重组发生概率较大的板块之一。

但也有一些商业股通过自身的改造，慢慢走出行业的谷底，出现再度辉煌，西安民生（0564）就是这样的一家上市公司。

西安民生作为一只廉价的并购标的，公司实际控股股东已成为有索罗斯背景的海航集团，外资并购概念十分正宗。

同时该股又是一只难得的底部商业股西安民生是西部地区最大的商业企业之一，经营零售业务40多年，树立了良好的企业形象和信誉，目前拥有9个大型加盟店，收入和盈利能力均列西部地区同行前列。

由于海航集团是海南航空的第二大股东，持股比例为7.31%，而海南航空的第一大股东就是大名鼎鼎的索罗斯下属的量子基金。

由于短期市场内最大的看点就是外资并购，尤其是那些公司基本面优良并且股价处于底部的外资并购概念股，一旦被市场挖掘，很容易出现连续大幅上涨甚至涨停的走势。

而西安民生，因实际控股股东已变更为海航集团，而海航集团与索罗斯下属的量子基金有着千丝万缕的联系，索罗斯通过海航集团，是否曲线入主西安民生，是否有后续动作？

无疑值得留意。

近年来由于市场竞争激烈和消费市场需求不足等原因，致使大多数商业企业上市公司业绩出现严重滑坡，西安民生也不例外。

为了走出经营困境，西安民生及时调整公司经营结构，将稳固发展主业作为重头戏来抓，其转让了效益不佳的子公司西安民生连锁店有限公司，西安民生电热技术工程有限责任公司，同时对集团公司韩森寨百货店进行停业清算。

同时该公司将强化企业管理、挖掘内部潜力作为提升主业经营效益的重点。

从其年报中可以发现，该公司的财务费用与同年相比减少了1040.70万元，降幅达60%，为该公司在2000年业绩大幅增长作为很大的贡献，其效果还是相当明显的。

从西安民生（0564）的2000年年报看，该公司的经营已有走出谷底的迹象，业绩出现了大幅回升。

一举扭转了近年来效益下滑的势头，2000年公司完成主营业务收入8.27亿元，比上年增长14.1％，主营业务利润1.59亿元，增幅为27.25％，实现净利润3420万元，增幅高达167.1％，每股收益由1999年的0.063元提高到0.169元。

其他业务利润实现260.3万元，同比也大幅增长，增幅达662.6%.。

而其投资收益则同比减少了139.9%，说明该公司基本没有什么资本运作，如果适当进行适量的资本运作，无疑将进一步提升其业绩。

该公司负责人表明，近期公司的发展重点不是规模的扩张，也不会急于跨行业经营，而是做足主业，利用上市公司的运作平台，通过资本运作，盘活闲置的、低效益的资产；

同时利用西安民生的良好商誉，以加盟店为依托逐步发展商业配送，发展总代理、总经销，辐射陕西境内商业较发达的城镇，实现规模效益。

可见，该公司决定在自己熟悉的行业进一步做大主营的发展策略。

但不排除该公司出台一些资本运用项目，其经营范围中也包括了这么一项内容“股权投资”。

毕竟，在西安高校林立，该公司在做传统主营的同时，适当切入一些新兴产业也不是没有可能。

其年报中披露的信息中，有这么一个合营企业值得投资者注意。

西安民生投资3952.23多万元持有西安海富科技实业有限公司49%的股权（西安海富注册在西安市，注册资金8080.89万元，主营电子、软件开发）。

此外，该公司的其他应收款也耐人寻味，借给海通证券有限责任公司4000万元，年报中也未对具体用途、利率作出说明，借给个人“余昆”金额也高达660多万，这些巨额资金可能存在的“投资收益”，也是目前该公司除了所谓的“标购”题材之外的市场炒作热点之一。

4．西安民生与同类企业的比较（海大春天、开元商城、世纪金花）

随着市场的发展，竞争的激烈化在外部环境方面民生集团还面临诸如开元商城，世纪金花，海大春天等的压力。

海大人具有真挚的平民意识：

海大春天原名海大天地。

虽然外形有着殖民地建筑的影子，真正感受他内部的经营环境，还是有些质朴的可爱。

屈臣士和排队吃必胜客的人们给海大春天增添了不少的人气。

５００元和２００００元的风衣同台，让中、高档消费群体有了同享购物乐趣的可能。

因为海大天地中、高档的定位，的确触及了各位的利益。

而一些品牌的西北旗舰店对海大的趋之若骛更是让同行的紧张不断的延伸。

海大春天的出现打破了中大、金花占领高中档次的局面，南大街从此进入了品牌之花遍开的春天。

对消费者来说也着实ｓｕｒｐｒｉｓｅ了一下：

这里有精致的琉璃工艺品、有国际风格的亲子装、宠物装、有精美又不贵的各种石头、银制的小饰品……

西安开元商城是由西北首家上市公司西安解放集团股份有限公司经营的一座集商贸、房地产、物业租赁、车辆停泊、餐饮服务、文化娱乐为一体的多功能、高档次、智能化的大型综合性商城。

商城位于西安市中心繁华区黄金段--钟鼓楼东南角。

北邻被誉为"

西安南京路"

的东大街，西邻古城迎宾大门，金融业集聚的南大街，营业正门与钟楼遥相呼应。

占地面积33.136亩，建筑面积10.3万平方米。

总投资约4.5亿元人民币。

2003年公司秉承品牌化、高档化、国际化经营战略，销售突飞猛进，实现单月最高销售2.3亿元，单日最高销售2180万元的良好业绩。

开元商城以"

门为百姓开，服务工薪层"

为经营宗旨，率先推行"

不满意便退换、大件商品八十公里免费送货入户、有偿捉假"

三大服务承诺服务于广大消费者。

世纪金花定位于社会中高层消费群体，坚持走品牌经营之路，在商品引入上凝聚名品精华：

服装有杰尼亚、浪凡、登喜路、BOSS、纪梵希、都彭；

化妆品有资生堂、SK=II、娇兰、CD、兰蔻、雅顿；

饰品有万宝龙、巴利、卡地亚、伯爵、劳力士、帝舵、喜姆瓷像等近20个世界顶级品牌和香港周生生、周大福、谢瑞麟黄金饰品及法国奥德臣等近百个世界知名品牌以及近万种国内知名商品，被誉为经典商品的购物天堂；

在服务上，世纪金花将酒店式管理运用于繁杂多变的商业系统，成为她的创新和特长，商场内设有会员中心和总服务台，超市实行无障碍购物；

在经营上，世纪金花推出主题营销，变传统的物物交易为文化交流，她重视发掘各类各品种商品的文化内涵，积极塑造一种文化氛围。

她不仅以卓越的商品质量令人折服，而且以高雅的购物环境、优良的服务水准和先进的企业管理赢得了广大消费者特别是社会成功人士的赞扬和肯定，成为成功人士的标志和追求。

作为集团核心企业的金花投资有限公司经过十多年的发展，逐步将投资由最初的房地产开发、建设转向以高科技项目、商贸、事业投资为主的发展方向。

目前控股企业有以生物制药为主业在上海证券交易所上市的金花企业（集团）股份有限公司、高档次的商贸零售企业世纪金花股份有限公司、在香港主办上市以旅游交通为主业的金化国际控股有限公司、西北一流的西安亚建国际高尔夫俱乐部、金花高速公路投资管理中心和五星级的商务酒店金花豪生国际大酒店等数十家企业。

同类企业的经营品牌，售后服务，企业文化对民生集团来说即使挑战又是压力。

可以看出海大春天的出现打破了中大、金花占领高中档次的局面，产品经营不局限于高档次市场定位。

而开元商城整体开业，无论从经营规模、服务设施、商品格调、管理方式等各方面，均可称古城晌贸之最。

世纪金花定位于社会中高层消费群体，坚持走品牌经营之路，它更注重企业文化的发展与公益事业的建立。

种种这些对民生集团来说都是一种借鉴。

5．研究目的及意义

西安民生集团经过几十年的发展已成为业界的知名企业，业务范围遍布全国大中城市，从业人员亦由最初几个人发展到现在几千余人，企业效益亦在迅速增长，产权结构也发生了很大变化，西安民生集团公司的成功与其创始人管理理念新颖、超前，对管理完善的追求强烈意志、人格魅力不无关系。

但是公司目前管理水平缺乏长足发展之基础，与其远景目标有困难，与决策者的愿望、要求有较大差距。

为了解决这些问题使企业更好的发展，我们对西安民生集团作以诊断。

6．研究的内容、方法和工具

主要内容：

从内外环境出发来研究西安民生集团的管理层，组织内部的责权关系，考核制度，激励制度等方面存在的问题。

研究方法：

工具：

7.突出问题分析

西安民生集团的管理现状

（1）企业决策者的经营理念超前，目光伟大，不把企业作为一个人财产，敢与员工分享成功，欲将公司办成公众公司，成就大业。

几乎所有的员工都能为这种远大的理念所打动，高层的思想充满着无穷的激励作用。

但问题是，员工们都是听到的，对老板的目标、思想认可，但了解不多，从未见到公司的远景规划，未真正地看清楚公司的蓝图，听的次数多了，反而有"

狼来了"

的感觉。

主要原因是领导忙于业务，没有时间整理自己的企业经营思想，没有人能帮领导将战略构想变成战略规划，未能明确企业的发展方向，未能向员工宣传战略思想及战略目标。

而企业目标就是员工"

心中的太阳"

，因为企业目标不明确员