三个确保三化销售经营手册Word格式.docx

三个确保三化销售经营手册Word格式.docx

《三个确保三化销售经营手册Word格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《三个确保三化销售经营手册Word格式.docx（29页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

三、活动管理与“三个确保”“三化销售”模式…………………………………………………20

四、制度经营与“三个确保”“三化销售”模式…………………………………………………21

五、运作效果的追踪评估…………………………………………………………………23

前言

在《532经营手册》中谈到，目前我们的营销队伍在经营过程中存在过分依靠较少数高手、过度依靠高物质刺激、过多依靠新产品拉动、过量依靠中短期促销等单一片面甚至极端的做法，导致队伍低绩效群体人数逐渐增多、中绩效群体活动意愿下降、高绩效群体推动难度增大、各主管群体管理效能弱化的被动局面。

严重制约了队伍绩效和公司业绩的持续快速增长。

针对这个问题，我们提出了“532”经营策略，旨在通过对高、中、低三类绩效人群实施差异化的推进、指导措施，激发各个人群的销售潜能，达到全面提升团队的整体绩效和个体效能的目的。

同时，我们认识到：

公司各类经营举措的顺利开展固然非常重要，但一系列经营管理举措要能够真正贯彻落实并发挥积极功效，关键还是要激发团队主管的创富热情、促使其配合公司的经营举措履行相应的管理职责。

团队经营者必须能够将各级主管的积极性、创造性带动起来，在工作中才能做到四两拨千金的效果。

那么，我们要怎么做，才能使主管的个人目标与公司的经营目标相契合，促使其履行相应的管理职责，使主管与经营者发挥出1+1>

2的合力呢？

“三个确保”“三化销售”模式正是在全面总结系统多年来加强销售系统建设、健全制度经营、夯实组织基础、扩充展业人力、推动成功创富、落实532策略、完善市场和业务运作机制等诸多成功经验，深刻分析商品促销、组织发动、业务推动、竞赛方式、政策激励及团队主管和销售人员职责履行等方面存在的单一化、片面化致使发展思路、发展行为和发展成果之间存在的不全面、不协调、不统一，导致业务总量中商品构成偏失、团队创富结构失衡、低业绩人员居多、组织大进大出、业务大起大落、结合畸轻畸重等诸多问题和隐患的基础上提出确定的一项旨在加强销售组织建设、推动科学发展的根本性举措。

“三个确保”“三化销售”与“532”经营策略是一脉相承、一以贯之的团队经营管理模式，是“532”经营策略在主管经营上的延伸，也是推动团队差异化经营和成功创富的有力手段。

为了使团队经营策略更加具体和形象地呈现在各级管理者面前，我们在《532经营手册》的基础上编写了这本《“三个确保”“三化销售”模式经营手册》，为各级公司个险管理人员、职场管理人员践行差异化管理策略、推动主管履行管理职责、真正盘活销售队伍、提高团队竞争力提供参考。

希望各级团队经营者能够认真学习该经营手册，切实践行“532”经营策略和“三个确保”“三化销售”模式，将两者进行融会贯通，不断优化队伍结构，帮助更多的营销员实现成功创富的同时，推动团队的持续发展。

《532经营手册》向各级公司个险管理人员及职场管理人员介绍了从公司层面出发如何开展532经营的十种经营举措。

而“三个确保”“三化销售”模式则是通过推动主管履行职责，从而推进532经营各项措施的贯彻落实的一种重要经营措施。

为了系统了解“532”经营策略和“三个确保”“三化销售”模式的运用，我们在此将两者的运作结合并绘制下图：

“三个确保”“三化销售”模式的运作周期与“532经营策略”的运作周期是相同的。

在经营周期期初，各单位结合队伍经营绩效情况对团队进行分析，确定“成功线”“创富线”后，将单位的人力划分为高中低三个产能层级，利用“三个确保”工作模式，为主管配备不同的确保指标，从而将优化532结构的任务落实到主管的工作职责中。

在经营周期的期中，通过十大经营举措落实并推进“532经营”及主管确保任务。

最后在期末对单位“532经营”成果及“三个确保”“三化销售”模式开展的成果进行分析评估。

期初所制定的“成功线”“创富线”及“三个确保”指标既是经营的目标及方向，又是其中开展各大经营举措的着力点，同时也是期末时衡量经营成果的重要准绳。

第一章“三个确保”“三化销售”模式概述

一、“三个确保”的基本内涵：

以团队主管为行为载体，以推动团队主管履行团队管理职责为目标，激励各级团队主管在一定时期内：

•确保个人有一定的销售业绩（或FYC）

•确保带动几名属员达成一定的销售业绩，或推动几名低业绩人员转化为有效人力

•确保本团队人力规模或有效人力持续增长

例如：

某城区营销部在某年二季度中要求每位营销主管在本季度中：

•确保个人达成新单期交保费3万元；

•确保转化本团队一名“5”层级人员，帮助其达成新单保险1万元；

•确保有效增员1人。

“三个确保”主要作用在于：

以“532”经营策略为依据，通过帮助主管确定个人业绩目标、需要带动的人员、人力增长的指标，明确主管在团队管理工作中的重点职责，推动各级主管找准职责定位、把握职责重点、增强履行职责的针对性、有效性、持久性，激发主管履行团队职责积极性和创造性，进而推动团队人力绩效结构向积极方向转化。

其核心目的是推动主管通过积极开展团队管理工作，促进团队业绩和人力协调并举落到实处。

确保项

推动方向

主管职责体现

确保个人有一定的销售业绩（或FYC）

推动主管创造更多个人业绩

业务拓展

确保带动几名属员达成一定的销售业绩，或推动几名低业绩人员转化为有效人力

推动主管积极开展团队经营管理工作，帮助属员提升业务技能、达成绩效目标

团队管理

确保本团队人力规模或有效人力持续增长

推动团队主管通过积极开展管理及招募甄选工作，促进组织扩充和人力持续增长

组织增员

因此，可以看出：

“三个确保”的工作要求并不是额外配加给主管的任务，而是主管工作职责的具体化和明确化。

执行“三个确保”旨在帮助营销主管培养全面统一的团队管理理念及工作方法，建立科学合理的工作模式。

二、“三化销售”的基本内涵：

“三化销售”正是以“三个确保”为主要推进措施和手段，使团队和个人的销售业绩形成短险期交化、期交持久化、主险规模化的发展格局，从而达到优化个人及团队业务构成的目的。

•短险期交化：

发挥渠道人力规模优势，持续推动短险业务形成期交化态势，有利于为寿险期交业务创造和积累更多高质量的“准客户”；

有利于丰富和增强寿险保单的保障构成；

有利于拓宽创费创佣路径。

•期交持久化：

首年期交业务是公司内涵价值、发展后劲的集中体现，是壮大竞争实力、打造核心优势的重要保证。

与短险期交化有机结合会形成更大范围、更广领域、更深层次的销售观念、人力和商品资源整合，进而创造持久发展优势。

•主险规模化：

是在坚持短险期交化和期交持久化的前提下，通过对团队和个人业绩结构的持续改善，推动渠道首年业务总量及构成持续改善增长。

某城区营销部在某年二季度中结合“三个确保”配置“三化销售”的要求，要求每位营销主管在本季度中：

•确保个人达成3～5年期交保费2万元，10年及以上期交保费1万元，短险1000元；

•确保转化本团队一名“5”层级人员，帮助其达成3～5年期交保费8000元，10年及以上期交保费2000元，短险300元；

营销员个人业绩构成决定了营销团队的绩效构成，而营销团队业绩构成决定了公司业绩构成。

公司调整业绩结构、转变增长方式、提升内涵价值、积聚发展后劲等工作的立足点和着眼点应该牢固建立在有效改善团队和个人的业绩构成这个根本基础之上。

因此，积极倡导并通过各类指标及标准推动营销员及营销团队均衡发展、优化业务结构也是破解商品构成、促销机制、创富结构、业务结构单一片面的切入点和突破口。

具体讲，就是在确定销售团队和个人销售业绩的总量构成中，必须确保实现一定量的短期险保费和寿险首年期交保费，在首年期交保费中要兼顾不同交费年期的均衡，持之以恒、滚动发展、形成规模、优化结构。

这既是推动业务结构调整、转变增长方式的需要，更是推动销售组织和个人拓宽创富渠道、优化创富结构、坚定从业信心、积聚发展后劲的重要途径。

三、“三个确保”与“三化销售”之间的关系：

（一）“三个确保”是推动主管组织扩充、团队经营、改善和提升业绩构成过程中实现“三化销售”目标的根本措施和手段。

（二）“三化销售”是以业绩目标及业绩目标的构成为标准对“三个确保”达成目标的量化形式和推动方向。

二者互为条件、互为目的，相辅相成、相互促进，是集组织建设、团队经营、商品促销、业绩改善提升为一体的销售经营模式。

脱离三个确保，三化销售是空洞的，难以贯彻落实；

缺乏三化销售，三个确保是无效的，容易流于形式。

两者的结合对推动决策意图、执行措施和发展成果之间的全面性、协调性和可持续性，推动公司利益、团队利益、个人利益融为一体、协调统一，具有鲜明的抓纲举目、一举多措的作用。

四、“三个确保”“三化销售”模式的积极作用：

“三个确保”“三化销售”模式充分考虑了我公司组织规模大、管辖层次多、网点覆盖广的现状，以及应对未来日趋激烈的市场竞争，承担日益繁重的发展任务，持续推动结构调整，转变增长方式，着力提高全面协调可持续发展能力的需要，是全面加强销售组织建设、推动和落实成功创富理念、实践532经营策略的指导思想和行动纲领，是推动销售组织破解发展难题、克服发展障碍、创造持久发展、持续繁荣的根本性、长久性举措。

这一模式的突出特点是以抓纲举目、一举多措为根本途径，达到为今后发展强根固本、奠基铺路的目的，是统筹兼顾这一科学发展观的思想精髓在加强销售组织建设、推动市场发展过程中的具体体现，是新形势下加强和推进销售组织建设的积极探索和创新实践。

深入贯彻落实这一模式有以下几方面的积极意义和作用：

层面

积极意义和作用

公司经营方面

•有利于持续推动决策意图、贯彻行为和经营成果之间的全面性、协调性、保持高效统一，克服和防范决策效应层层递减的现象；

•有利于持续推动销售组织健康成长与创造有质量业务规模之间的全面性、协调性，保持高效统一，克服和防范人为割裂组织成长与业务增长内在联系导致的大起大落、畸轻畸重的矛盾；

•有利于持续推动拓宽销售渠道、优化业务结构、增强创富能力、夯实发展基础之间的全面性、协调性、保持高效统一，克服和防范单纯用业绩指标衡量团队建设的弊端。

团队运营方面

•结合《532经营手册》推动落实532经营策略重要经营举措；

•充实“三个根本机制”的执行内容及措施手段；

•夯实团队基础、健全运作机制、提升团队发展后劲；

•落实分级分类管理，有效转化低绩效群体，提高团队稳定性；

•有效促进“出席率、举绩率、达标率”的持续提升；

•提高辅导、追踪等职场管理工作的针对性、有效性；

•根据本单位“三个确保”“三化销售”模式落实及达成情况，评估各级主管销售管理能力，并有针对性的进行课程设计开发，开展相应培训教育，促进团队管理品质。

主管管理方面

•公司经营主管的有效方法和途径；

•充分调动主管管理意愿；

•提升团队主管管理效能、组织发展能力、主管创富能力；

拓宽创富渠道、优化创富结构、提高创富能力

•协助主管有针对性的开展团队管理工作；

•促进主管内部竞争，激发各级主管组织发展动力。

第二章“三个确保”“三化销售”模式运作要领

“三个确保”“三化销售”模式是以“成功创富”为基本理念、以532经营策略为基本依据、以统筹兼顾为基本要求，推动团队主管增强履行职责意识和能力的基本手段。

一、以“成功创富”为基本理念

“成功创富”是全面加强销售组织建设、塑造团队文化、凝聚团队智慧、激发团队斗志总结提炼出的一条重要的经营理念，是公司企业文化核心理念在推动组织建设、指导发展实践中的具体诠释。

以“成功创富”基本理念，有利于帮助营销团队各级主管牢固树立依靠勤劳和智慧在为社会、为客户、为家庭承担更大责任、解决更多问题的过程中实现个人价值、创造更多的精神和物质财富的。

主管是否可以顺利执行并完成“三个确保”“三化销售”模式各项要求正是主管成功创富能力高低的体现。

二、以“532”经营策略为基本依据

差异化的竞争环境、差异化的组织状态要求我们必须用差异化的思路去应对。

高中低、强中弱是销售组织的普遍状态，也是我们深化细化“532”经营策略、实施“三个确保”“三化销售”模式，增强工作决策的全面性、协调性，推动措施的针对性、有效性的根本点和出发点。

推动“三个确保”“三化销售”模式的贯彻落实，要善于运用“532”的思想方法分析团队的思想观念结构、精神状态结构、有效人力结构、活动举绩结构、团队创富结构，科学划分绩效群体，按照绩效水平的高中低和强中弱构筑不同的创富平台、确定不同的创富目标、有针对性地制定推动措施，建立健全多层次、多元化的商品促销、目标锁定和组织宣导发动机制，着力推动高绩效群体做大做强、中绩效群体奋勇争先，采取坚决措施推动低绩效群体多拜访、多举绩、多达标、跨越发展，着力破解和克服低业绩人群居多、团队创富结构失衡的突出问题和矛盾。

下表描述了532经营与“三个确保”“三化销售”模式的基本结合点，供参考：

项目

与532经营的结合点

三个确保

•帮扶仍处于“3”“5”层级的主管，加大对该类主管的培训支援力度，鼓励其积极向“2”层级发展

•了解主管转化带动人员所处的产能层级，分析被带动人员所处的产能层级特点，依照《532经营手册》要求创建不同的创富平台、设定有针对性的推动措施，协助主管顺利达成“带动转化”的确保要求

•帮助主管分析其团队属员在“532”各层级中的人力占比，鼓励其在开展组织增员过程中注意甄选要求，优化532层级结构

三化销售

按照“三化销售”要求，为团队不同产能层级人员设定不同的创富目标及目标构成

•对“5”层级人员设计以十年及以上期交保费目标及短险保费目标为主、三至五年期交保费目标为辅的创富目标

•为“3”层级人员设计以期交保费目标为主、短险保费目标为辅的创富目标

•对“2”层级人员设计以三至五年期交保费目标为主、十年及以上期交保费目标及短险保费目标为辅的创富目标

三、以统筹兼顾为基本要求：

帮助营销团队各级主管深刻认识通过“三个确保”实现个人业绩、团队管理、组织发展的协调并进、统筹兼顾；

通过“三化销售”实现期交业绩、短险业绩、保费规模的协调并进正是运用科学富手段，健全创富要素、均衡创富结构的过程。

创富渠道

创富能力

创富结构

依法合规开展个人业务销售

市场开拓能力

业务销售能力

售后服务能力

个人业绩构成

统筹兼顾开展团队经营管理、属员育成带动

面谈辅导能力

陪同展业能力

追踪督导能力

团队掌控能力

•被带动人员业绩构成

•团队532层级人力构成

•主管个人管理津贴各类指标收益构成

积极招募、科学甄选

招募甄选能力

职涯规划能力

增员发动能力

团队业绩与组织人力的协调并进

主管开展“三个确保”“三化销售”模式工作的热衷程度映射其创富意愿是否强烈

深入贯彻落实“三个确保”“三化销售”模式就是要把“成功创富”这一重要理念推向深入，以增强领导思路、发展措施和发展成果的全面性、协调性和可持续性。

要把创富意愿是否强烈、创富手段是否科学、创富要素是否健全、创富结构是否均衡作为衡量贯彻落实“三个确保”“三化销售”模式、加强和推进销售组织建设的重要标准，长期坚持推进，贯彻始终。

四、推动团队主管增强履行职责意识和能力

“三个确保”“三化销售”模式并不是孤立存在并发生作用的，其关键着力点在于如何通过这个手段激发各级主管履行管理职责的热情、推动其开展的团队管理工作更全面更系统。

因此，为了保证模式的顺利开展，公司需要开展以下几方面的辅助工作：

（一）加强主管培训教育――解决主管意愿和技能问题

借助主管晋升培训、团队特色培训、团队主管进修班、干部早会、团队经营分析会议等形式，加强对主管开展“成功创富”文化建设、主管职涯规划、销售技能、招募甄选技能、团队管理方式方法的培训教育，进而提高主管开展“三个确保”“三化销售”模式工作的意愿和能力。

（二）帮助主管开展团队分析、引领主管开展管理工作――解决主管实操和信心问题

结合《532经营手册》的各项绩效分析及实际追踪情况，为主管提供各类绩效分析、业绩表报等团队数据，通过个性化辅导、会议经营、职场训练等方式，帮助中高级主管对团队进行诊断分析，帮助主管找到制约团队发展的瓶颈障碍，寻找团队经营的切入点、突破口，提高主管对团队把控程度的同时，逐渐培育主管可以自行开展相关工作的能力。

再结合“三个确保”“三化销售”工作的开展，逐步引领、帮助主管解决团队问题，进而提升主管开展相关工作的信心。

（三）运用销售及管理工具――解决主管管理团队、领导团队的措施及工具问题

结合单位实际运营情况，以《532经营手册》及相关工具为蓝本，深入研究团队管理、业务销售、团队增员等方面的各层级运营环节，指导主管运用各类工具、方法及流程。

工具

方法

流程

•准客户开拓工具

−如调查问卷

•客户资料收集工具

−如客户联系卡

•产品说明及促成工具

−如计划书

•客户服务工具

−如客户回访表

•社会热点/焦点资料

•工作资料的使用方法

•准客户开拓的方法和渠道

•接洽面谈的注意要点

•产品说明/计划书说明技巧

•促成的技巧

•客户服务要点

•需求导向销售循环

•各类工具使用的先后流程

•各类销售工具及资料（同上）

•对被带动属员进行追踪的管理工具

−如工作日志、追踪表等

•各类销售工具、资料、使用方法及技巧

•主管对被带动人员开展辅导、职场训练、陪同展业、追踪的方法

•主管开展辅导、职场训练、陪同展业、追踪的流程

•团队增员工具

•公司介绍资料

•新人报名表

•团队增员专题

•工具及资料的使用方法

•招募渠道及招募技巧

•甄选的方式方法

•招募甄选流程

•新人培训流程

接下来，我们以“确保带动几名属员达成一定的销售业绩，或推动几名低业绩人员转化为有效人力”这一项来举例说明：

背景：

某支公司在一次业务竞赛中，要求各级主管在一个季度的时间内，每人带动一名“5”产能层级人员（即该属员上季度业绩低于公司“创富线”标准）使其可以在季度末业绩超越“创富线”。

对象

被带动人员

•《给客户的一封信》，帮助被带动人员向其客户表示感恩，增进双方情感交流，为深挖客户或索取转介绍进行铺垫

•以邮寄形式，寄发给客户

1.公司提供《给客户的一封信》的模板

2.主管督促被带动人员结合个人情况编写信件

3.被带动人员向组训提供客户地址及收件人信息

4.公司统一寄发信件

•《售后服务评估表》，帮助被带动人员向客户进行要约，提高与客户面谈的成功率

•提供以“售后服务评估”为主题的电话邀约话术及方法

•提供协助客户填写评估表时挖掘客户需求、寻找客户购买点的方法

5.信件寄发2－3天后，主管督促被带动人员开展以“售后服务评估”为主题的电话邀约

6.邀约成功后，主管陪同或被带动人员自己携《售后服务评估表》面见客户

•《产品组合计划书》，根据收集到的客户信息，主管协助属员制作产品推荐计划书

•提供结合客户需求及购买点情况开展计划书说明的方法技巧

7.督促被带动人员再次邀约填写了《售后服务评估表》的客户

8.邀约成功后，主管陪同或被带动人员单独携计划书面见客户，争取产品促成

主管

•《给客户的一封信》

•《售后服务评估表》

•《产品组合计划书》

•主管通过直接实践掌握这些工具的使用方法及技巧

•主管直接实践

•主管使用工具时，带上被带动人员，通过让被带动人员在旁观摩达到增强其信心及提高技巧的效果

•《被带动人员活动效率追踪表》

•主管统计所被带动人员的“寄发信件数量”、“约访次数”、“评估表回收数量”、“计划书制作数量”、“当月业绩”

•通过统计数据，分析被带动人员各环节的成功率效果

•根据成功率低的环节对被带动人员进行面谈辅导

组训

•组训使用的工具、需掌握的方法、运作的流程与主管大致相同

•不同之处在于，组训可以将《被带动人员活动效率追踪表》的统计范围增加至对其所协管团队更多主管及被带动人员的追踪督导，同时以开展效果好的主管为榜样，激励其他效果不佳的主管

第三章“三个确保”“三化销售”模式在团队中的具体实践

一、确保指标的制定：

（一）制定确保指标的目的：

结合532经营策略各项经营举措，明确主管管理职责、量化主管管理标准，推动532产能层级发生积极变化的同时，整合主管资源，加强对主管管理工作效能的评估追踪。

（二）制定确保指标的时间：

结合《532经营手册》中532产能层级划分的时间，在上一经营周期结束、下一经营周期开始前，确定“成功线”与“创富线”后，根据公司发展规划确定各级团队主管的确保指标。

时间步骤如下表所示：

时间步骤

内容

第一步

对上一经营周期或更长时间段的经营进行绩效分析

第二步

结合单位经营发展要求调整并确定下一经营周期的“成功线”与“创富线”

第三步

根据调整后的“成功线”与“创富线”，划分532层级人员，并做适当人员调整

第四步

结合532层级划分制定各级主管确保指标

（三）制定确保指标的原则：

“三个确保”各个确保指标的制定原则和方向，在不同的经营发展重点中，各个确保指标的制定都会有所不同。

整体上说“三个确保”并不是固定模式、可以生搬硬套的方法，而是一种结合单位经营重心，可以因地制宜、因时制宜、因人制宜的运作模式，对业务拓展、团队管理、组织增员三方面整体推进的科学模式。

因此，开展确保指标制定时需要综合考虑各指标之间的权衡，达到统筹兼顾、整体统筹推进的目的。

1．三化销售原则：

在制定确保指标是，要根据《532经营手册》对不同产能层级人员特定的说明，为主管、被带动人员确定不同业务构成的业绩指标

2．差异化原则：

不同职级的主