如何理解知识管理文档格式.docx

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因此，寻找有效地方式有效率地管理知识员工已经成为当今企业人力资源管理的重点。

二、为什么需要知识管理

企业之所以需要知识管理，概括来说，主要表现为三个方面：

1.知识工作者成为管理的主要对象

从人力资源的角度来讲，以前企业的管理对象多为体力工作者，企业通常都采用控制员工的管理方式；

现在，知识工作者已成为管理的主要对象，这类员工往往更为灵活和聪明，企业不能也无法再对其进行控，因此，企业要想让员工有高绩效，只能将控制员工转变为其成长，提升其能力，即进行知识管理。

2.工作本身的知识复杂程度提高

随着社会的发展，工作本身的知识复杂程度越来越高，知识工作逐渐成为主导，企业对有知识和学习能力的人才需求也越来越大，因此这在一定程度上也要求了企业应进行知识管理。

3.外部环境的不断变化

世界在不断变化，外部环境的变化，尤其是现代知识的增长，正影响着人们的工作业务和个人生活。

具体来说，现代知识增长的趋势主要表现在四个方面：

第一，知识增长的速度加快，知识更新的周期在不断缩短；

第二，现代社会的知识综合化的趋势增强，劳动和人力资源保障部在不断更新着社会职位；

第三，知识传播的速度和形式在不断变化；

第四，理论到实践的转化速度加快。

为适应现代知识的增长，进行知识管理成为必然趋势。

需要进行知识管理的原因：

①知识工作者成为管理的主要对象；

②工作本身的知识复杂程度提高；

③外部环境的不断变化。

三、什么是知识管理

很多时候，人们不缺少信息、知识，而是缺少信息知识和自己的关系。

因此，所谓知识管理，就是合适的人，合适的时间，合适的信息和知识。

其主要包含三层含义：

第一，是组织管理中的一种基础性实践活动；

第二，是一种将知识作为组织的重要资本并能够持久创造商业价值的管理模式；

第三，是一套能够促进组织知识创新、利用、获取、评估、共享知识的管理规。

1.知识管理的作用

知识管理的作用主要有两个：

纵向上的传承，横向上的协作

知识管理最基础的目的是让企业员工不觉得自己是一个人在战斗，每个员工均能代表自己的企业，能代表其以及所在职位的前辈经验的传承。

需注意的是，纵向上的传承，横向上的协作，两者不能欠缺，否则所有的组织都是“个体户”、“小老板”。

创新的基础

所有创新首先是知识的创新，进而再转化为技术创新、管理创新、模式创新、制度创新等。

据IDC的统计数据显示，知识工作者90%以上的创新都是重复工作，从个体的角度来讲，凡是第一次做的事就是自我的创新，但事实上，若单独个体有创新，整体却没有创新，最后实际上还是无法创新。

2.知识管理的基本概念

数据、信息和知识的区别

数据、信息、知识三者是有区别的。

数据是未经组织的数字、词语、声音、图像等；

信息是以有意义的形式加以排列和处理的数据（有意义的数据）；

知识是用于生产的信息（有意义的信息）。

信息经过加工处理、应用于生产，才能转变成知识。

比如，37.5摄氏度是数据，人们通过此数据作为依据，判断一个小孩是否在发烧，而此数据是人们根据经验总结出来的人体的正常体温，属于知识。

可见，决策需要充分地收集信息，在充分占有信息的基础上利用知识去做判断，这是所有的判断决策的过程。

信息和知识的特点

没有信息，知识无法发挥作用。

比如，将华尔街的知名证券分析师与大猩猩都关在一间密闭的屋子中，让他们去选股票，最后平均收益率持平。

可见，没有信息时，知识也就无用武之地。

信息是真假的问题。

现在人们收集信息的渠道很多，收集速度也很快，但关键在于对于信息的判断。

面对真假信息混杂，如果不能判断真信息，在假信息的基础上的决策结果就是错误和失败。

比如，在我国的股市中，有些经济学的教授反而不如初中毕业的家庭妇女炒股的收益好，原来，在股市中，教授的知识较妇女多，获取信息的能力和手段也较多，但若妇女仅随着股市的大势走，可赚可赔，而若教授的信息获取为假，那么教授反而赔的较多。

有时信息比知识值钱。

知识的获取是有成本的，但有的时候信息比知识更值钱，尤其在信息不透明，不能正常流动的情况下。

有知识，更要有文化。

想让牛跑得快，可以打牛，也可以用草吸引牛，这就需要有文化。

显性知识和隐性知识

显性知识和隐性知识是知识管理中的一个基础的观念。

显性知识。

显性知识是能够告知他人，能够用语言、文字表达出来的知识。

显性知识与信息有重合，包括结构化信息，比如，财务数据、ERP中的数据等，也包括非结构化的信息，如会议记录、项目总结等。

隐性知识。

隐性知识指经验、技巧、体会等信息，是不能进行语言、文字等显性化表达的知识。

比如，中医中的望、闻、问、切，更多是隐性知识的成分，当然也有显性化的验方等。

当隐性知识显性化时是会衰减的。

显性知识和隐性知识转化的过程为：

人们听到显性知识，然后形成自己的隐性知识，并经过学习、实践、反思以及再提炼，最后表达出来。

比如，讲师讲课就是把隐性的东西显性化出来，然后传递给用户的过程。

需注意的是，在转化过程中，知识可能衰减，也可能增加，毕竟“人们总是知道的比能说的多，能说的比能写得多”。

一般来说，知识有主要有四种情况，即知道自己知道、知道自己不知道、不知道自己知道、不知道自己不知道。

隐性知识可能对于本人而言是隐性知识，但对于别人、别的机构可能已经是显性知识。

因此，这就需要在前人基础上的学习，明白是否已经有类似的显性化知识。

此外，隐性知识有环境（此时、此地），并非永远是隐性的。

知识管理的一个很重要作用是有效促进隐性知识显性化，缩短这个过程的时间。

通常，谁能将隐性的知识最先显性化，谁就是知识创新的开拓者，比如许多大师的创新，多年后也有不同的人表达，但由于前者最早显性化，因此，前者才是大师。

总之，隐性知识显性化的能力是人与人之间能力差别的重要方面，将自己的隐性知识显性化应该成为每个知识工作者应具备的能力之一。

若不能用通俗、简单的语言和文字表述的知识，只能表明对该领域知识掌握的不够深入。

如何推行知识管理

一、第一代知识管理和第二代知识管理的区别

1.第一代知识管理

中国第一代知识管理的时间为1998年到2008年，主要包含两个容：

一是买文档、系统；

二是存文档。

事实上，这种做法是错误的。

如果把写文档等同于知识管理，那么知识管理永远做不好。

但阅读文档不同，其可收藏有价值的文档，达到知识共享，并在共享中判断知识是否有价值。

2.第二代知识管理

与第一代知识管理不同，第二代知识管理主要是从需求、过程、客户场景以及中国现状的角度出发。

值得一提的是，知识管理职能特性强于行业特征。

在同一企业中，不同职能部门的知识管理不同，但不同公司的相同职能部门的知识管理却又有类似性，这是知识管理的特性。

二、建立知识管理组织架构

知识管理的组织架构主要包括三个方面：

1.知识存量

知识管理的目的是希望知识管理能通过重用和复用提升效率和能力，因此，在进行企业的知识管理时，首先要清楚企业的资本，了解企业的知识存量，只有这样才能够重用和复用。

一般来说，存量分两类：

一是显性的存量，包括显性的文档、视频、音频、PPT、图纸；

二是隐性的存量，人是隐性知识的载体，只有人能够创造与利用知识。

2.知识增量

仅靠既有的老知识，企业不可能生存，企业需要持续产生新知识，进行知识增量。

而在作完一项工作时往往就会产生新知识，得到许多经验和体会。

具体而言，企业在进行知识增量时，需要了解四个方面：

第一，谁应该产生知识，即明确负责人；

第二，何时产生新知识，即明确知识产生的时间；

第三，为什么要产生新知识，即了解知识产生的动力问题；

第四，产生什么容的新知识，即模板控制产出。

总之，知识管理需要共享，只有知识共享才能使知识传递。

此外，世界信息和知识互联网产生后，知识量增加，因此，在产出知识时，还需要考虑知识的使用者及其使用角度。

3.知识利用

利用知识也很重要。

员工的知识大部分来源于利用他人的模板，企业要想真正让员工成长，需要以其使用知识的方式为基础，分清哪些知识可以借助培训获得，哪些不可以。

概括来说，知识的利用需要考虑三个方面：

谁会使用这些知识，如何获取

这些都需要放入模板，需要对知识进行推送共享、搜索及绑定。

使用者是否可以理解知识容并使用之

获取知识，了解知识的使用对象后，还应考虑该使用者是否能够理解这些知识的容，并加以有效使用。

比如，合格的结构工程师需要用到模板、图纸参考、国家标准等进行处理。

如何基于场景促进知识利用

如何基于场景促进知识的利用也是需要考虑的容之一。

知识管理是用来解决问题的，在进行知识管理时，一定要有目标。

不同的职能，目标也不一样，因此，企业要让员工了解知识管理，以达成共识，这样才能够更好的将知识管理进行下去。

总之，在进行知识管理时，完整的管理系统包括有效管理、IT系统、制度体系以及运营推广。

目前我国的知识管理90%以上都是由老板提出，同时其均认为员工的成长速度较慢，效率较低，完成任务的能力欠缺，而员工有很多本已做过的工作、经验无法复制、复用，也造成了公司知识管理的损失。

三、建立知识库的五个步骤

图1知识库建设五步骤

如图1所示，建立知识库的步骤主要有五个：

1.确定核心知识

并非所有知识都必须进行管理。

核心知识一般应与核心业务相关，需产出有价值的知识。

2.控制知识产出

在控制知识产出时，需了解what、when、who、why几个要素。

3.知识组织

人与人看待问题的角度不同，理解也不同，因此，知识组织的目的是让使用者能够在需要时找到对应知识。

4.知识利用

图2知识利用图

图2是对知识利用的操作说明。

其中，看电影的图标可以用暴风影音等播放器进行替代，一般来说，标明播放器是站在技术立场上，而说明其用途才是站在客户立场上，因此，在做知识的产生容时必须考虑到使用者，否则就会减短文档的生命周期。

此外，知识是帮助人们解决问题的，所以在进行知识分类时，要从不同的角度和需求考虑用户的使用情况，让使用者了解工作所涉及的知识、经验、方法、制度、流程，进而更快掌握工作。

需注意的是，知识利用需要基于工作场景进行。

很多新员工欠缺判断能力，只有通过工作场景所涉及的模型进行知识利用才能够促使其真正的提升管理水平。

5.知识创新

所谓知识创新，指的是获取知识后的整理以及需要如何进行利用。

在实施的创新上，目前人们面临着的主要问题是知识不能被使用。

比如，微软的数据被用户关注的结果在搜索引擎中不超过100个，可被检索到的页面数量不到250亿，事实上，互联网有上万亿个页面，而人们搜索只能找到一部分。

资源的极度匮乏和极度充裕都是相同结果，即不能够使用。

同时，未来创造知识库会出现的情况是，知道问题的答案，却不知道问题是什么，这样的知识也是无法使用的。

四、从组织层面和个人层面理解知识管理

1.员工学习与发展的70-20-10模型

10%的知识

员工10%的知识是通过正确的学习，包括学习课程的形式或E-learing的形式而获得。

20%的知识

20%的知识是通过非正式的学习获得，其主要来自于人际间交往中的反馈、观察和互动过程，如面对面交流。

随着年龄的增大，人们发现通过正式的交互过程学习知识，效果较好。

70%的知识

在员工的知识中，其余70%的知识学习来自于工作、任务和问题解决的经验。

大部分情况下，只有在需要时，人们才会去学习。

2.从学知识到用知识

在20世纪八九十年代，人们如果许多知识没掌握，在遇到事情时就没办法解决问题，这就要求了人们要学知识。

现在，人们对于没有掌握的知识，大部分都可以通过查询获得，因此，用知识开始发挥着越来越重要的作用。

3.如何让企业员工离不开培训

具体来说，人们对培训的认知通常有三种情况：

第一，培训，即主要是通过老师授课来传递知识，这是以前人们对培训的普遍认知；

第二，学习，随着员工对学习的需求提高，人们逐渐认识到学习的前提是员工热爱学习，培训方仅需提供学习方式；

第三，知识，很多员工希望能够用知识解决问题。

因此，要让企业员工离不开培训，就不能仅培训，还要拓展路径，从培训到学习，从学习到知识管理，培训者需为员工提供知识和资源，向学员展示知识全貌，只有这样，知识才是有用的。

4.如何成为高绩效员工

要想成为高绩效的员工，就需要分析绩效低的原因。

概括来说，员工绩效低的原因主要有两个方面：

一是个人动力问题，这对绩效有很大影响；

二是个人能力问题。

能力指的是个人知识管理能力，中国的教育较为欠缺能力的提升训练，因此，公司也需要为员工提供相应支撑。

具体而言，提升个人知识管理能力的步骤主要有五个：

接受个人知识管理能力的培训课程

实际上，中国很少有员工能真正系统地接受这方面的培训。

建立知识库

企业需要有系统的知识管理方式，为员工提供支撑，让员工将其经验、教训整理出来。

须知个人知识管理的能力是知识员工的基础能力。

基于员工的需求提供方式

学习培训和发展路径应由培训中心向学习中心转变，最后变为知识中心，同时个人层面需要员工有动力，并具备处理信息和知识的能力。

具备知识管理的思维方式

进行企业层面的知识管理

企业层面需打造知识库和非正式学习渠道，同时面授E-learing,并请专家、指导员进行指导。

五、掌握培训师价值增长路径

1.有料

培训师要实现价值增长的前提是有料，这就要求了培训师在有输出的同时，也要持续不断地输入。

概括来说，要实现有料，需做到以下方面：

第一，要擅长学习、反思、实践；

第二，要达到专家水平，持续进步；

第三，博采众长。

2.体系

培训师需要有由点到线，由线到面地对知识进行整理，然后体系化地掌握方法论的层次。

3.用户

培训师在提供知识时，最好是基于用户需求，将知识显性化，作为一种服务形式提供给社会。

需注意的是，服务复制性很难，因此需将服务发展为产品。