管理学基础第十三版考点及答案Word格式.docx
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以下是各种管理方法:
管理角色法:
通过研究CEO管理者的职能,认为管理者实际承担10种角色。
缺点:
样本太小,另外,管理人员所做的工作并非全部都是管理工作。
管理过程或运筹法:
试图将构成管理任务基础的一些概念、原理和方法结合起来。
(5)管理过程的系统方法答案:
投入和各方要求:
企业来自外部环境的投入包括人员、资金、管理技能、技术知识和技能。
不同类型的人对企业提出不同的要求,管理人员的职责就是要兼顾各方要求的合理目标。
要做到这一点有时而要求管理人员做出妥协、让步、甚至是委曲求全。
管理的转变过程:
管理人员的任务就是要有效的将一定的投入高效率的转化为产出。
在讨论管理人员的任务时,做全面做有效的方法是运用计划、组织、人员、领导和控制这五个管理职能作为集成管理知识的框架。
沟通管理:
沟通贯穿于管理的整个过程,至关重要。
第一,沟通将各种管理职能融为一体,只有沟通才能使管理成为可能。
第二,把企业与利益相关者的外部环境犹记得联系起来,能够了解竞争状况,其他潜在威胁及制约因素。
外部因素:
有效的管理人员应该经地审视企业的外部环境。
产出:
管理人员的任务时获取企业所需的投资,在充分考虑外部环境因素的前提下,通过管理的各项职能,将投入转化为产出。
产出包括:
产品、服务、利润、顾客满意度以及利益相关者对企业提出的各种要求的协调。
保持系统的动态性:
一些产出在管理过程的系统模型中重新转化成投入。
(6)管理人员的职能答案:
管理人员的职能包括五类
计划:
计划设计使命和目标的选择以及决定完成使命和目标的行动方案,即需要作出决策。
组织:
组织的目的是建立一个精心策划的,适合企业内部员工配置的角色架构。
人员:
人员工作设计组织结构中配置人员和保持人员的稳定。
领导:
领导指对员工施加影响,使其对组合和群体的目标做出贡献。
控制:
控制是评定和纠正员工和组织绩效的手段,以确保事情的发展符合计划要求。
(7)管理的核心答案:
协调时管理的核心。
每一项管理职能都是为了促进协调。
2.计划精要和目标管理
了解管理计划及其重要性;
理解计划类型与相互间的关系;
了解制定计划的
步骤;
理解目标的性质和类型;
理解目标管理中循环反复的概念;
掌握目标管理的系统方法与利弊。
(8)计划类型答案:
包括确定使命和目标以及完成使命和目标的行动;
这需要制定决策,即从各种可选择方案中确定心动步骤。
计划的类型:
使命或宗旨;
目标或目的;
战略;
政策;
程序;
规则;
方案;
预算
(9)制定计划的步骤答案:
寻找机会——制定目标——拟定前提条件——确定备选方案——评估备选方案——选择方案——制定衍生计划——用预算衡量计划
(10)目标的性质答案:
目标表示最终结果,总目标需要由子目标来支持。
目标就形成了一个有层次的体系和网络。
另外,组织和管理人员有其不同层次的具体目标,这些目标有时不相协调,导致组织内部,甚至个人矛盾。
管理人员可在短期和长期业绩之间有所选择,个人利益应服从组织利益。
(11)目标层次体系答案:
没有标准答案,理解为不同管理层级所缩影的目标不同,不如董事会目标,部门长目标,员工目标等。
(12)定量目标和定性目标答案:
没有标准答案,理解为目标必须是可以计量的,这样才可以考核。
(13)目标管理的系统方法
目标管理:
目标管理是一种全面的管理系统,这个系统将许多关键的活动连接在一起,使组织和个人目标的得以高效率的完成。
目标管理中有循环反复的要点,书中4-4图表示。
投入经过管理转化过程后会产生产出。
管理转化过程中包含了目标体系,通过目标体系的处理分别会影响到人力资源,职业生涯规划,奖励制度,预算等子系统。
也就是目标管理会影响产出,而产出又会转化为目标投入,继续进行生产。
比如商品的生产,目标管理包含了市场反馈信息,员工考评后的表现,这些又会继续影响到生产。
(14)目标管理的利弊
目标管理的优点:
清晰的目标具有激励作用;
通过以结果为导向的计划改进管理;
分清组织任务和结构,根据人们承担工作任务的预期结果授权;
鼓励员工致力各自目标和组织目标的完成;
建立有效的控制机制,衡量结果,并采取纠正偏差的行动。
目标管理的缺点:
对目标管理的理念阐明不够,需要解释。
另外对目标制定者的指导不
够。
留有余地的情况下制定的可考核目标是困难的(防止个人压力引起不良行为);
短期目标会对长远利益造成损害;
缺乏灵活性;
不适应适用定量目标也企图用数字,或降级处理。
3.战略、政策和计划的前提条件本章要求:
了解战略和政策的性质和目的;
了解战略计划工作的程序;
理解TOWS矩阵和
企业组合矩阵;
掌握主要种类的战略和政策以及战略层;
理解波特的一般性战略;
了解计划的前提条件和预测。
(15)战略与政策的性质和目的答案:
战略指确定企业的使命和企业的长期基本目标,并制定行动方案,配置相应资源实现这些目标,因此,目标是战略制定过程中的一部分。
政策是指导管理人员进行决策的总得陈述或解释。
(16)战略计划过程答案:
组织投入——产业分析——企业状况——高层的导向、价值观和愿景——使命、主要目标和战略意图——当前和未来的外部环境——内部环境——制定备选战略——战略评价和选择——连续性测试和应急计划——中期和短期计划、流程再造的事实、人员、领导和控制
(17)Tows矩阵答案:
T:
外部威胁
O:
外部机会
W:
内部薄弱环节S:
内部优势
一个2*2举证,ST(极大-极小)表示扩大内部优势,降低外部威胁;
WT(极小-极小)表示降低内部薄弱环节,降低外部威胁;
SO(极大-极大)是最优方式。
时间维度的TOWS表示制定多个TOWS举证,过去的,当前的,未来的,更远期的。
在企业并购中TOWS很有用。
(18)蓝海战略答案:
红海指现有产业链,竞争那是相当的血腥激烈!
蓝海指新产业,竞争少机会多多。
所以蓝海大多是SO(优势+机遇),也有WO(薄弱环节+机遇)。
我的理解是关键是机遇,看准机遇,克服薄弱环节也要上!
(19)组合矩阵
也是2*2举证,横坐标是企业市场竞争力的强弱,纵坐标是企业增长率。
最好的是竞争力强,增长率高。
适用于大型企业。
上世纪70年代流程,反对者认为太简单,产业吸引了用增长率表示,以及用市场份额作为竞争力强弱都欠妥。
(20)主要战略和政策类型答案:
战略和政策用于以下方面:
财务、增长、组织、人员、公共关系、产品与服务、市场营销。
产品与服务:
企业存在的目的就是为了提供产品和服务。
利润只是衡量服务的好坏。
新产品或服务,比其他任何单个因素更能决定企业现在或将来。
市场营销:
市场营销战略的目的是要指导管理人员,把产品和服务推向顾客,鼓励顾客购买。
市场营销战略与产品战略紧密相连,互相关联互相支持。
(21)公司战略层次答案:
大型的,多元的企业战略会有多个层次。
母公司战略对进入哪些产业做决策,子公司战略对产品线取得竞争优势,职能部战略(财务部、生产部)支持子公司和母公司战略。
(22)波特的产业分析和基本竞争战略答案:
波特提出,战略的制定需要对产业吸引力和公司在产业中地位进行分析。
产业分析,波特说有五中作用里:
公司间竞争;
新公司威胁;
替代产品或替代服务的可能性;
供应商讨价还价;
买方和客户的议价能力。
在此基础上公司可以制定一般性战略。
之所以说一般,是因为适用于更广义的不同组织。
以下是其他非重要战略:
总成本领先战略;
差异化战略;
集中战略
(23)前提条件和预测答案:
前提条件指对未来计划实施的预期环境。
会影响到计划实施的将来和已知条件的假
设和预测。
德尔菲技术:
着急专家不记名预测,集中讨论,直至形成统一看法
4.决策本章要求:
了解理性化决策的重要性和局限性;
理解方案的拟订、评估和确定过程及方
法;
了解程序化决策和非程序化决策的区别;
了解确定、不确定和风险条件下决策的不同;
了解管理中创造和创新的含义与重要性。
(24)理性化决策的重要性和局限性答案:
决策指从备选方案中选择行动步骤,是计划的核心。
如果对企业的资源配置、发展方向或
声誉没有作出决策,计划也就不复存在。
管理人员无法做到完全的理性,会受到时间,信息和不确定因素的影响,并且讨厌风险,就会影响到最佳解决问题的意愿。
称之为“使人满意”。
(25)选择方案的拟订和局限性因素答案:
制定决策的第一步是拟定备选方案。
对方案需要通过限制因素和战略因素的帮助。
限制因素是指妨碍所期望的目标实现的因素。
了解限制因素就可在限制因素之外制定备选方案。
限制因素的原则是,通过了解和解决那些严重妨碍目标的因素,人们能够选择最佳行动步骤。
(26)选择方案的评估答案:
方案的选择有定量因素,定性因素,边际分析方法,成本效益分析方法定量因素:
能够用数字进行衡量;
定性因素或无形因素:
难以用数字表示的因素;
边际分析:
用来比较由于增加产量而导致的边际收入和边际成本;
成本效益:
寻求成本与效益的最佳比例
(27)选择方案的确定:
三种方法答案:
经验、实验、研究和分析
经验:
经验是最好的老师,但是凭经验对未来行动做指南有些危险;
实现:
实验能够考虑到无形因素,但是实验成本高,而且实验完成即代表经验,也不见得能成功;
研究和分析:
涉及重要决策时,研究分析是最有效的方法之一。
要解决问题就要了解问题,就要探索对目标有影响的变量,制约因素和前提条件。
将问题分为几若干组成,研究各种定量定性因素,比试验成本小。
需要做一个模拟问题模型!
(28)程序化与非程序化决策的区别答案:
程序化决策用来解决规律性问题,非程序化决策用来非规律性,新颖的没有明确定义,非重复性的情况。
(29)确定性、不确定性和风险决策的区别答案:
(30)创造与创新的含义与重要性答案:
创造通常指形成新的想法的能力;
创新指想法的应用。
有创造力的人可以对企业的
发展做出更大的贡献,当然变化并不总是好,也有风险和副作用。
5.组织的性质、创业精神和流程再造本章要求:
了解组织、组织角色、组织结构的含义;
了解正式组织和非正式组织的区分;
理解组织结构和层次如何受管理幅度限制;
了解创业与创新的性质;
理解流程再造的主要环节和局限性;
掌握组织工作的逻辑性、与其它管理职能间的关系以及需考虑的问题。
组织:
指一个正式的,可以设计的角色或职位机构组织角色要有存在意义必须:
可考核的目标是计划工作主体,主要责任或设计的有关活动的明确想法。
(31)正式与非正式组织的区别答案:
是指一个正式组建的企业可以设计的角色结构;
但不是说它是固定的,一成不变的。
正式的组织必须具有灵活性。
就是指部门拉,换部门啊非正式组织:
一个人们互相联系而形成的人际关系网。
腐败团体啊,足球公会啥的。
(32)组织层次与管理幅度含义、决定因素及两者之间的联系答案:
组织层次越多,费用就高,管理方面的精力和资金也越多。
沟通复杂化。
管理幅度原则指一个管理人员能有效管理下属的人数是有限的,但是确切的人数取决于一些内在因素。
窄幅度组织(层级多,管的人少),便于监督,沟通,易控制,缺点是上级过多干预下级,多层级,多层级高成本,高层与基层距离远。
款幅度组织(层级少,每层人多),上级要放权,必须有清晰的政策,慎重选择下属。
缺点:
上级超负荷有觉得瓶颈,上级失去控制的危险,要求经理人员素质高。
7-1
(33)外部创业与内部创新的组织环境答案:
创新家是组织内部操作,着重于创新和创造,把梦想变为有利可与的企业经营人。
创业家指组织环境为从事类似活动。
创业家能获得外部机会,获取资金,劳动力等。
创业中需要承担个人风险,希望得到回报,人们需要能够容忍失败,另外创业家需呀一定自主权,需要给予足够的授权。
(34)组织的流程再造的主要环节和局限性答案:
组织流程再造:
企业流程根本性的再认识和彻底的重新设计,以便在成本、质量、服务和速度这些关键的衡量绩效尺度上有显著成果。
局限性:
彻底重新再造是错误的,意味着减员增效。
同时将主要精力放在降低成本,而不
是满足消费者需求和期望,没有对人力资源足够重视,给员工带来负面影响,团队不稳定,
缺乏信任感。
(35)组织结构与组织过程答案:
组织必须反映目标与计划,反映企业管理可运用的职权,反映环境,必须考虑到人员的局限性和人员的习惯。
组织工作的基本逻辑:
确定企业目标;
制定支持性目标、政策和计划;
对完成上述目标多必须的活动进行确定、分析和分类;
根据现有人力物力资源以及环境下使用人力和物力的最佳方法,将上述活动划分到各部门;
授予各部门领导完成活动所必须得权利;
通过职权关系和信息流向,横向纵向的讲各部门联系到一起。
(36)有效组织工作的基本问题
6.组织结构:
部门本章要求:
了解传统的部门划分的基本方式与优缺点;
理解矩阵组织;
理解战略经营单
位;
了解全球化环境下的组织结构;
了解虚拟组织和无边界组织;
理解部门划分方式的选择。
(37)按照企业职能划分部门答案:
按照诸如生产,销售和财务职能划分。
优点:
合理反映职能;
维护主要职能权威;
符合专门化原则;
简化培训;
给高层提供严格控制手段。
缺点:
弱化公司总体目标;
关键人员分工过细,观点狭隘;
减弱不同职能的协作;
利润仅仅是高层责任;
对环境适应性差;
限制总经理发展。
(38)按照地区或地域划分部门答案:
按地区分
责任下方机构;
着重当地市场和问题;
加强地区协调;
利用当地经营,实现规模经济;
更好的与当地各方沟通;
为总经理们提供更多培训。
要更多总经理;
难以维持集中服务,并需要在地区在增加人事和采购;
高层控制更困难。
(39)按照顾客群划分部门答案:
专注客户;
客户觉得企业善解人意;
发挥客户领域专场。
缺点:
难以协调顾客需求;
要求管理人员和员工成为专家;
不能总是清晰定位客户。
(40)按照产品划分部门
致力于产品系列;
有助于是用专项资金,设备、技能和知识;
允许产品和服务的多
元化即增长;
获得利润的责任放在事业部层级。
需要较多具有总经理的人才;
难为维持经济的集中服务;
增加高层管理难度
(41)矩阵式组织结构答案:
矩阵组织:
指同一组织机构中将职能部门与产品或项目部门结合起来。
优点:
以最终成果为导向,保持专业识别;
指明产品利润责任。
组织职权冲突;
可能出现指挥部统一;
需要擅长调节人际关系的管理人员
(42)战略经营单位答案:
战略经营单位是在公司里建立独特的微型企业,能确保像独立的营业单位那样,推销与处理某些产品或产品系列。
(43)全球化环境下的组织结构
(44)虚拟组织
(45)无边界组织
(46)选择部门划分方式
7.直线职权、参谋职权、授权和分权本章要求:
了解职权和权力的性质以及授权;
理解直线职权、参谋职权和职能职权的不
同;
了解集权、分权和委任的性质;
理解平衡集权和分权的重要性。
(47)职权与权力的性质
(48)授权的含义
(49)直线职权、参谋参谋和职能职权的区别
(50)职权集权、分权和委任的性质
(51)分权的关键
8.组织有效性和组织文化本章要求:
了解通过计划避免组织工作中的失误;
理解如何凭借灵活性和使人员更有效
工作来改善组织工作;
理解通过理顺组织结构和加深对组织工作的理解来避免冲突;
理解促进及开发组织文化的重要性。
(52)通过计划避免组织失误
(53)避免组织僵化
(54)使参谋人员有效工作
(55)明确责任以避免冲突
(56)确保对组织工作的理解
(57)培育适当的组织文化
9.人力资源管理和选拔本章要求:
了解人员管理职能;
掌握人力资源管理的系统方法;
理解人员管理的外部和
内部环境因素;
了解公开竞争政策以及使人员管理更有效的方法;
理解管理人员选拔系统方法的重要性;
掌握分析职位要求、工作设计的重要特点以及管理人员所需的个性特点及匹配;
了解新员工的定向教育和适应工作的过程。
(58)人员的定义
(59)人力资源管理的系统方法
(60)影响人员管理的情景因素
(61)选拔的系统方法
(62)岗位要求和工作岗位设计
(63)管理人员应具备的技能和个人特点
(64)管理人员条件和职位要求的匹配
(65)选拔过程、方法和手段
(66)新员工的上岗教育和归属过程
10.绩效考评和职业生涯战略本章要求:
了解有效考评管理人员的重要性和标准;
掌握基于可考核目标的绩效评估与
管理人员绩效考评制度;
了解集体考评的方法;
了解奖励和管理压力;
理解重要的职业生涯计划内容。
(67)选择考评标准
(68)按可考核目标考评管理人员
(69)按管理人员标准考评管理人员:
推荐方案
(70)小组评价方法
(71)绩效评价软件的应用
(72)管理工作的报酬和压力
(73)职业生涯规划的制定
11.人的因素和激励本章要求:
理解影响管理工作的基本的人的因素;
了解激励的含义;
理解各种激励理论
及其优缺点;
掌握激励方法及分析。
(74)管理工作中人的因素
(75)激励的含义
(76)早期的行为模式
(77)马斯洛的需要层次理论
(78)奥德弗的三因素理论
(79)赫茨伯格的激励-保健因素理论(80)激励的期望理论
(81)公平理论
(82)激励目标确定理论
(83)斯金纳的强化理论
(84)麦克莱兰德激励需要理论
(85)特殊的激励手段
(86)工作丰富化
12.领导
了解领导的定义与构成要素;
了解领导素质论方法与个人魅力领导方法及其局限性;
理解基于职权的各种领导风格和管理方格图引出的管理风格;
了解领导可以视为一个连续统一体;
理解领导的权变方法、领导有效性的途径;
了解交易型和转化型领导的区别。
(87)领导的定义
(88)领导的构成要素
(89)领导素质论
(90)领导行为和领导风格
(91)领导情景或权变理论
(92)交易型和转化型领导
13.委员会、团队和集体决策本章要求:
了解各种不同类型的委员会和小组的性质;
理解采用委员会和小组的原因及
其缺点;
了解有效使用委员会的要求;
了解各种小组的概念;
理解团队、团队建设、自我管理团队和虚拟团队的性质。
(93)委员会和小组的性质
(94)采用委员会和小组的缘由
(95)委员会的缺点
(96)委员会和小组的成功运用
(97)与小组相关的其它概念
(98)团队
14.控制系统和控制过程本章要求:
了解控制的基本过程;
理解关键控制点、标准和对标;
理解反馈系统的应用;
了解即使是实时信息业解决不了所有的管理控制问题;
了解前馈控制系统能使管理控制更有效;
掌握一些最常用的企业全面控制方法;
了解通过会计师事务所进行管理审计带来的问题;
了解官僚控制与小团队控制的区别;
理解有效控制的必要条件。
(99)基本控制过程
(100)关键控制点、标准和标杆
(101)作为反馈系统的控制
(102)实时信息和控制
(103)前馈和预防性控制
(104)全面绩效的控制
(105)利润亏损控制
(106)投资回报率控制
(107)管理审计和会计师事务所
(108)官僚和小团体控制
(109)有效控制的必要条件