从失败走向成功英国改进薄弱学校的措施对我国的启示Word文档格式.docx
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*规则的破坏性行为。
*十分显著的种族歧视。
*大部分学生或学生特别群体出席率低或逃学者较多。
所提供的教育质量
*在大部分课程中,教与学的质量都是不能令人满意或者是差劲的,在不令人满意的教学和成绩的低水平之间有着明显的相关;
大量的不令人满意的教学,包
括学生的低期望。
*失败地履行国家课程。
*对学生的精神、道德、社会和文化发展提供较少。
*来自其他学生和学校里中年人的感情冒险。
*职员和学生之间对抗的关系。
学校的管理和效率
*校长等高级管理人员组织管理力量薄弱导致领导和管理的低效。
*学校领导实体组织不力,有些不能履行他们的法定职责。
*学校不能充分利用资金,低效管理和使用资源（包括学校可得到的资金,因而经常需要国家的资助。
*职员、家长或管理者对于校长失去信心。
*职员中道德水平低下或较多职员不能忠于职守。
*学校缺乏相关资金。
具体来说:
在大多数小学中:
*学生的能力接近但又通常低于国家标准。
*阅读、写作能力和计算能力的标准太低。
*差劲的教学影响到一个或更多的班级。
在大多数特殊学校:
*对实施国家课程缺乏必要的重视。
*行为严重的影响到学习。
在大多数中学:
*普通中学教育合格证考试的成绩低。
*出勤率和准时的情况常常较差。
*大量学生的行为不令人满意。
*学校的除名率高,少数民族男孩的除名率很高。
*注册学生少。
招生经常减少;
与女孩相比,学校没有为男孩提供适当的教育标准。
二、促进薄弱学校改善的关键举措
*学校领导和高级管理者应该鼓励学校全体教职员工正视督导的结果,以便及时作出相应的改进。
*拟订明确指出所有关键问题的行动计划。
这些计划应该包括清晰的成功标准,对取得的进步作检查监测和评价的有效方法。
*优先改进教学质量。
这包括为教师提供相应的培训、提高学科方面的专业知识和技能以及由高级教师对全体教师的工作进行监控。
*对所有的管理者提供培训。
为了有助于学校的改进,管理者应该将自己有效地组织起来,并做到职责分明。
*地方教育局应该确保为这类学校提供适当的支持和监控,这也包括对个别职员的直接反馈,以维持学校。
*征求专家意见。
政府直接拨款的学校领导和高级管理者应该仔细地思考如何获得他们所需要的帮助。
校外专家可能提供他们所迫切需要的指导和意见。
三、帮助薄弱学校改进的具体方面
如何帮助学校改进,具体有以下八个方面:
*校长强有力的领导。
*高级管理人员的有效管理。
*有一个清晰的、具体的、目标和结果可测量的行动计划。
*使教师热衷于改进学校的状况。
*学校和家长之间良好的交流。
*对学生的不良行为和出勤问题的妥善处理。
*针对国家课程制订发展计划和各学科的工作时间表。
*有效的资金管理
（一校长强有力的领导
校长强有力的领导是学校进步的关键特征。
除了一些学校外,校长都是在督导后新上任的。
校长的更换对学校教育质量有推动和促进作用。
新的校长带来新的动力和热情。
新的校长得到了教职员工的支持,校长处理了中层管理的薄弱和低效。
在多数例子中,超职员工和教师胜任问题得到了处理。
校长很好地接受了从皇家督导员督导监控进步中所得出的结论。
他们发现,有规律的督导监控有着重要的价值。
实施特别措施学校的校长发现,皇家督导员的监控督导是关键的。
他们认为皇家督导员提供了很专业的有价值的交流。
（二高级管理人员的有效管理
新校长来到后通常要重新调整学校的管理结构,这种结构要求和允许其他管理者能够有效地工作。
通常重新规定高级管理者的岗位和职责,重新明确本职工作。
学校高级管理者和领导对学校行动计划的实施过程进行监测和评估是改进中学校的显著特征之一。
学校管理者密切关注行动计划,确保学校持续进步。
学校高级管理者应该明确以下几个问题:
1、学校行动计划是否有助于我们有效地处理所有关键问题?
该计划是否包含了清晰的目标?
2、学校的职员是否与我们合作并相互合作?
3、我们了解课堂上发生的事情吗?
4、学校政策以及各学科的工作时间是否适宜?
5、我们是否对教职工和学生设定了高标准,赋予了高期望?
我们是否以身作则?
许多学校的中层管理者的管理效果不佳。
对中层管理者的培训成为这些学校的首要任务。
这包括如何进行部门管理,如何改进学科评价标准和评价学生进步的方法。
在多数情况下,这类培训改善的成绩,提供给学生一个更好的教育质量。
（三有一个清晰的、具体的目标和结果可测量的行动计划
高质量的行动计划为学校提供了一个有效的改进策略;
设定既可得到又具有挑战性的目标;
清晰地设定优先考虑的项目;
安排计划各部分的责任;
设立成功的准则。
大多数学校和管理实体准备了合理的行动计划。
改善最快的学校在督导员一完成给学校的口头反馈,就开始按照行动计划工作。
督导显示,四分之三以上的学校能达到所有或大部分的目标。
（四使教师热衷于改进学校的状况
教师对督导报告结果的接受、对提高教育质量的渴望是改进中学校的一大特征。
没有所有职员的意愿和投入,管理者和高级管理者在改善学校方面将不会有大的进步。
在高级和中级管理者的支持下,如果教师接受和按照督导报告行动,将会带来教育质量和教师的职业发展的快速进步。
一份短期、中期或者长期的详细课程计划准备帮助教师定位于他们的工作。
在一些学校里,当教师增加了计划的详细性,有适当的支持,高级管理员检查课程计划和教学时,改善了教学的质量。
当清晰地描述学生应该学习什么时,课程计划是特别成功的。
皇家督导员的督导和评论将帮助教师如何定位于改善班级成绩。
教职工应该明确:
1、是否接受并理解了督导报告中的主要发现和关键问题?
2、我们是否在每堂课中都赋予了高标准并且它是可行的?
我们以身作则了吗?
这样的高标准是否适宜?
3、我们是否正确、及时地完成了行动计划中指派的工作?
（五学校和学生家长之间良好的交流
在薄弱学校中,教师与学生家长之间的交流是很少的。
尽快改善学校的需要使学校与教师、家长和公众之间有效的交际成为必须。
改善交际不一定意味着开更多的会议,而是一些必须的会议和更有效的书面交流。
在那些规则地将信息通报给家长,改善了学生教育并取得进步的学校里,教师和家长之间的联系更好。
通过更好的交流,学校共同体的所有成员更有效地投入学校的生活中。
这包括家长更好、更多地出席家长会并且对管理实体与学校尽更多的义务。
学生家长应该明确:
1、学校是否为我们的孩子提供了更多的服务?
2、学校是否为孩子布置了定期的、有效的家庭作业?
3、是否为学校的改进提供了帮助?
4、我们的孩子是否被要求准时到校,并且为学校生活做好了充分准备?
（六对学生的不良行为和出勤问题做出妥善的处理
校长成为促进学生行为改进的核心。
学生有不良行为出现,大部分学校都能加以有效的处理、制定明确的学校政策、为全体教师提供培训,以及采取统一且公平的规章制度。
行为政策的回顾和新规则的一致运用,使一些不良行为减少。
在一些学校里,学生懂得了别人对他们期望是什么,新的行为规则增强并导致了学生在短时期里较快地进步,接着维持,而后改善了他们的行为。
在采取特别措施的多数中学和较少的小学里,出勤率是不令人满意的。
多数正在改善的学校已经建立了明确的改善出勤率的政策和程序。
有地方教育局和教育福利部门支持的学校,学生出勤率提高得最快。
对于学生而言,学生应该知道:
1、我在课堂上学得比以前多吗?
2、学校对课堂中的正确行为提出要求了吗?
我确实按要求去做了吗?
3、我是否在学习上尽力了?
（七针对国家统一课程制定发展计划以及各学科的工作时间表
学校的首要任务是向全体学生传授国家统一的课程。
大部分学校已经迅速地达到了一种共识,即国家统一课程的设置是具有广博性和均衡性的,每门课程都给予了充裕的授课时间。
大多数学校已经开始采用一种常用的课程计划格式。
最好的课程计划给出学生的目的、活动和学习结果的详细解释。
在一些学校里,当介绍一下新的课题时,教师制订出很详细的课程计划。
这为教师的工作提供了良好的开端。
在这些案例中,特别关注与教与学的产出。
区分工作表的准备是学校工作的一个重要特征。
大多数学校把他们的努力定位于英语、数学和科学工作计划的生产方面。
这些计划经常包含学生要获成绩的目标。
（八有效的资金管理
多数管理实体和高级管理者很快地建立了有效的学校资金监控机制。
在大约一半的中学、很少的小学和特殊学校里,发现了财政赤字。
在地方教育局和管理者的帮助下,多数学校很快地处理了预算问题。
在一些案例中,地方教育局推迟了赤字解决的日期,尽管多数采取特别措施的学校在国家水平上被资助。
在他们的督导期间,多数学校对钱给予定价。
采取特别措施的学校很快地学会有效和小心地、为了合理的教育目的处理钱的问题。
在学校没有效率和不完善
的情况下，地方教育局给出较好的建议和支持。
四、在改进薄弱学校中管理者和地方教育当局的角色定位在改进薄弱学校中管理者和地方教育当局的角色定位
（一）管理者强有力的、较好组织的管理实体（governingbodies是正在取得较快进步学校的一个主要特征。
他们通过以下途径帮助处在实施特别措施中的学校：
＊支持校长履行改变落后状况的职责。
＊发展监控学校成绩的技能。
＊更有效地组织管理实体——通常通过一系列有详细角色说明的委员会。
＊带有积极的、很高的兴趣支持和促进学校的发展。
＊处理困难问题，例如无效的领导或教学、赤字预算、健康和安全问题。
＊使家长认识到学校正在怎样改进。
管理者应该明确：
1、学校实体是否明确其职责？
2、我们对学校中发生的事情了解吗？
3、是否对各领导进行了明确的分工？
这种分工是否有效？
4、学校领导实体是否完全参与了行动计划的准备？
5、我们是否对学生的学习成就标准进行了检测？
多数管理实体设立了有效的，有关课程、人事、资金等方面的委员会。
在一些学校，管理者联系学校不同的课程领域，对于监控和进步的报告负有责任。
随着督导结果的反馈，四分之三学校的管理者同意组成一个委员会，检查行动计划的准备。
这些委员会通常包括管理者、校长、职员，在某些情况下还有家长。
准备行动计划的多数工作是由校长和学校的职员做的，可是管理者担任重要的角色。
在一些情况下，管理实体的工作是所处理的关键问题之中的一个，通过职员和管理者一起工作，获得较大进步。
管理实体主席发现，皇家督导员在监控督导后给出的详细反馈是非常有用的。
他们能够和督导员讨论学校取得进步的方面，更完满地对管理实体报告皇家督导员关于学校的判断。
“皇家督导员的报告帮助我维持管理实体，我能够和校长讨论报告的细节问题，决定怎样发展”，某管理实体主席如是说。
（二）地方教育当局地方教育当局通过以下途径有效地支持学校：
＊帮助他们准备行动计划。
＊任命额外的管理者，这些管理者经常有学校所要求的特别技能。
＊使用他们的检查员帮助学校。
＊定时检查进步，但不能频繁。
＊鼓励学校监控和评价他们自己的成绩。
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大多数地方教育局正为采取特别措施的学校提供合理和较好的支持。
大多数有帮助性的地方教育局知道，仅仅依靠他们不能改善学校；
还必须依靠职员和管理者。
然而，地方教育局通过确保适当的建议和支持，如资源、有技能的人事和训练课程来帮助学校。
大多数地方教育局对采取特别措施的学校花费大量的金钱。
在一些学校，校舍需要急切的关注，几乎所有的地方教育局很快行动，处理健康和安全问题。
这不仅为学生改善了学习环境，而且也提高了学生和职员的道德。
地方教育局提供了重新组织职员结构的帮助。
相对较少的学校因为所需要处理的困难较少，因而得到委派处理预算的权利。
在很少情况下，地方教育局准备为预算负有责任，帮助学校对职员结构做出调整。
地方教育局的人事部门能够给学校提供有价值的建议，帮助他们处理职员问题。
地方教育局经常对特别课题提供帮助，特别是为在小学里需要合作的课题进行协调。
教师顾问正支持教师，和他们一起在教室里工作，帮助准备工作时间表，这证明是很有效的。
对一所学校进步的监控和评价经常是地方教育局督导的责任。
许多地方教育局督导员利用这个机会，作为评价进步的一个方式支持班级中的教师。
不仅帮助个别教师，也有助于收集信息，以便把所做出进步的情况通知校长和管理者等有关人员。
五、英国改进薄弱学校的经验对我国的启示英国改进薄弱学校的经验对我国的启示由于国情不同，我国的薄弱学校的情况可能与英国的不尽相同，但英国的措施对我国的薄弱学校改进也有可资借鉴之处。
在我国，目前，大部分城市的薄弱学校在20%-30%之间，有的甚至达到40%。
所谓薄弱学校，指的是学校管理、师资队伍、办学条件、教育质量某一方面或几方面相对薄弱。
其主要特征表现在硬件和软件两个方面：
硬件方面：
主要指的是教育经费不足，校园建设及教辅设施的薄弱，如办学规模小，人均面积少，缺少必要的运动场地和设施，校园陈旧，实施和电化教学设备得不到及时更换和充实，教学手段跟不上时代的步伐；
农村的薄弱学校校园陈旧，缺少必要的教学仪器设备，甚至还有大量的危房存在。
软件方面：
主要指的是师资力量薄弱，教师队伍不稳定，人心涣散，工作积极性不高，生源不稳定，学校社会形象差。
对照英国的改进措施，结合我国的国情，笔者认为，我国对薄弱学校的改造，应通过以下几个方面来进行：
1、充分发挥政府的调控作用，使优质教育资源相对均衡化由于历史、经济等方面的原因造成了薄弱学校与先进学校的差距，那么我们7
应该通过政策性的调整来缩小这种差距，使优质教育资源相对均衡化。
政府应采取政策倾斜，扶持薄弱学校发展，加大对薄弱学校的资金投入，彻底改善薄弱学校的办学条件。
2、加强薄弱学校领导班子和教师队伍建设一个好校长就是一个好学校。
所以说薄弱学校领导力量的重新调配至关重要。
要选拔责任心强，有思想，有能力并且敢于改革创新的人做校长，增强领导班子的向心力和凝聚力。
从而带动教师心往一处想，劲往一处使。
在师资力量方面，除了提高教师待遇，留住教师的心之外，还要通过正常渠道调配合格师资到学校任教，采取多种优惠政策吸引师范院校的毕业生到校任教。
3、改革管理制度，使人尽其责要从制度上采取有效调动教师工作积极性的制度，做好教师的思想工作，使教师安心工作，全身心地投入到教育工作中去。
要切实落实职称结构比例制，营造一种合理的，能者上、庸者下的竞争环境。
切实改变教师人浮于事的工作作风。
4、强弱合并，优势互补，合并联合企业的联营，高校的合并，给我们以启示。
所以，条件具备的强校和弱校可以考虑合并，走联合办学之路，这样，既能改造薄弱学校的薄弱环节，又能避免教育资金的重复投入，使有限的教育资源的效能发挥到最大化。
5、开展“结对子，手拉手”活动教育行政部门要采取有效措施，使强校和弱校之间形成一种定期交流、支教的制度，选派优秀教师定期到薄弱学校支教，薄弱学校的教师到先进学校听课、观摩等，并定期开展教学经验交流会，以带动薄弱学校的逐步发展。
总之，改造薄弱学校是一项长期而艰巨的任务，需要政府、教育行政等各部门一齐努力。
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