仓库运营管理浅谈Word文档格式.docx
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1、对新人需要耐心指导：
第一步：
消除新人的紧张感。
可先找几个轻松的话题，缓和新人的紧张心理，心态一旦放松，培训也就成功了一半。
第二步：
解说和示范。
将工作流程、要求、工作环境逐一说明，待对方有印象后，实际操作一遍做示范。
第三步：
一起做和单独做。
先让新人跟着一起做，然后让新人单独做，在旁指点。
第四步：
确认和创新。
1）、作业是否满足《标准作业》的要求；
2）、员工能否独立作业；
3）、有无其他偏离各种流程规定的行为；
即：
讲给他听→做给他看→他做你看→说给你听→放手他做
2、发出指令不可抽象：
出指示要有6W2H（何事WHAT、何故WHY、何人WHO、何时开始和结束WHEN、何地WHERE、为谁FORWHOM、如何HOW、成本HOWMUCH）方面的具体内容，这样操作人员才能明确知道自己的操作目标和计划。
3、指令下达的方式：
A.吩咐式：
情况紧急，必须严格执行时
B.请托式：
一般情况时，给予部属裁量的余地时
C.征询式：
欲使对方产生强烈意愿时、欲培育对方时
D.暗示式：
面对能力颇强的部属时、面对经常主动工作的部属时、欲培育部属的能力时
E.征求式：
勉强分配难以负担的工作时，包含有风险性的工作时、职务内容超出本身的范围时
4、注意缺席顶位：
有许多作业异常，就是由于顶位人员不熟练而造成的。
平时有计划地培养AB岗位人员，是应对突发考勤缺席，避过风险的有效方法之一。
5、调动每一个人的积极性：
完善的奖惩制度是基础，高明的指示、命令是调动积极性的关键；
管理人员在安排部下工作时，不能只是简单地甩下几个指示、命令，要想办法诱发部下参与的积极性才是。
积极性一旦调动起来，再棘手捣乱难题都能得到圆满的解决。
管理人员要做到：
1）、赋予动机；
2）、促成长；
3）、评价反馈；
6、情报交流要顺畅：
情报交流的成败与否，取决于是否准确发出，以及对情报内容是否接收、理解、共鸣，情报交流充分，执行才不会偏离要求。
7、褒贬部下要看时机：
表扬时要注意：
1）、不漏听、不漏看、不忘记部下取得的成果；
2）、要及时在众人面前表扬；
3）、可以借助他人来表扬；
4）、莫要夸大其实；
5）、莫要瞒上欺下；
6）、莫要哗众取宠；
8、批评时要注意：
1）、就事论事，切莫言及他人他事；
2）、批人要留“皮”，不往死里整；
3）、切忌“四”不：
（1）、不听部下解释，揪住就批，有理没理先骂一顿再说；
（2）、不给挽回机会，一错就批。
根本不理会最终结果；
（3）、不再信任，错一回批一次，以后就不再使用该人；
（4）、不采取相应的实际处罚，每次都停留在口头上；
9、管理人员要有问题意识：
做为一个管理人员要时刻意识到：
1）、靠老经验已经无法应付的工作是否增多？
2）、是否认为世上只有自己的专业高？
3）、是否不愿与其他部门更多地沟通？
4）、计划中途变更的次数是否增多？
5）、多品种，少批量，短交期的生产任务是否越来越多？
6）、是否重视最终业绩？
7）、有无轻视外语？
8）、有无轻视电脑的学习与应用？
9）、发觉和处理问题的能力有无提高？
10、要经常巡视：
百闻不如一见，看一百份报告、听一百次汇报，都不如亲自到现场巡视一趟深刻得多，管理职务不同，巡视的次数、范围、视角都有所不同，但巡视的目的却是相近的，一般来说，巡视有以下几种目的：
1）、确认管理结果；
2）、可以把握真实情报；
3）、可以发现新情况；
4）、增进上下级的沟通；
11.巡视时要注意：
1）、整洁的外表穿戴；
2）、要有问题意识；
3）、要有敏锐的洞察力；
4）、要真实地记录一切；
5）、谦逊的举止。
现场管理的“三即三现”法:
现场作业时一旦发现有问题，应“即刻”前往“现场”，“即席”（当场）观察“现实”并“即刻”处理“现场”，从而切中问题要点并产生解决问题的决策.
12、指导部下的基本方法——OJT
OJT是指上司对部下所担负的工作内容进行培训指导，使部下掌握工作上所必须具备的能力。
需注意：
1）、由基础到应用；
2）、从简单到复杂；
3）、让其动手看看；
4）、让其积极地提问；
5）、适当的地关心、鼓励；
13、建立鲜明的奖惩制度
奖励是驱使人们走向共同目的地的原动力之一，奖励优秀的人员，是为了激励全体人员的积极性。
处罚是防止某些人偏离既定行进路线的保证，也是为了保证每一个人的行动都符合最低要求。
14、抓紧每天八小时：
不少现场管理人员长期日忙夜忙，超负荷运作，结果搞得自己身心健康处于崩溃边缘，可并不一定能取得良好的业绩，之所以如此，多半出于以下几点：
1）、管理人手配备不足，大事小事都得自己处理；
2）、管理手法粗杂，不能有效管理；
3）、节奏慢，拖延成性，习惯在八小时以外办公；
管理人员需要在“做”与“管”之间不停地切换，“管”是为了保证整体目标能够实现。
而“做”则是引导集体迈向目标的第一步。
15、下工序就是客户：
要确保产品的品质，每一个工序不仅要完成自己担负的责任范围，还要让后工序满意，由前到后，每一个品质项目连环相扣，从而使产品品质最终得以确保，具体做法有三点：
1）、百分之百确保本工序的品质、数量、交货期；
2）、尽可能在前工序采取对策；
3）、后要序有权拒收来自前工序的异常品；
需让前工序人员注意项目：
1）、十分熟悉本工序所担负的责任范围；
2）、了解后工序的作业内容；
3）、前后工序的联络途径明确；
4）、经常站在后工序的立场上来思考和行动；
5）、确实进行情报的反馈和前馈工作；
6）、有产品良否的判定基准，且有样品，随时可查；
7）、加强自我检查；
三丶现场——物料管理
1、领料与入库都要数清楚：
在仓库领料与产品入库时都要与对口人员当面点清数量，无误后双方签名。
2、先来先用不能乱：
按材料的制造时期，先生产的先使用，后生产的后使用，有以下优点：
1）、确保在保质期内使用；
2）、确定异常对策线索时需用；
3）、品质改善时需用；
3、材料去向要清楚：
不是所有的材料都能组装出成品，中途分流的材料要有合理的理由，分流的数量要补回，否则生产计划就无法达成。
材料管理时需注意：
1）、非正常生产所需的材料，尽量从仓库领取，而不是从制造现场取得；
2）、作《材料去向清单》，实施现场材料管理追踪；
3）、当日异常当日清理；
4）、及时记录和销去不同生产单位之间转用材料的数目；
5）、制定相应奖惩制度，防止人为遗失、损毁材料；
6）、改善材料保管和作业环境，防止盗窃和天灾的发生；
4、辅料管理要清楚：
缺少辅料，生产一样无法进行，辅料的好坏不仅直接影响着品质，它在成本中也占据着一定比例。
管理时需注意：
1）、指定专职管理人员，负责申请、领取、保管、发、统计等工作；
2）、额定单位用量；
3）、分门别类保管好；
4）、定期统计台帐，寻找规律；
5）、简化领取手序；
6）、励行节约为本的原则；
7）、完备报废手续；
5、异常品退回要确认：
现场异常品退回时一定要请品管人员确认OK，方可退回。
6、搬运方式要讲究：
搬运作业需要遵循以下一些基本原则：
1）、机动性原则，既保持随时可以搬动的状态；
2）、自动化原则；
3）、避免等待和空搬的原则；
4）、缩短移动途径的原则；
7、材料摆放要整齐、清楚。
8、盘点时候要仔细。
9、不用的时候保存好。
10、报废大笔“挥”不得。
11、返工、选别要有品管签核的样品。
12、当天下班时材料要归位。
13、算准在线库存量。
14、特殊材料，特别管理。
15、特采不慎是“自杀”。
16、申领手续要齐全。
17、早早反馈异常情报。
四、现场——设备管理：
1.制定实施必要的设备操作保养制度，确保安全。
2.对（价）高、精（度）、尖（端）的设备，进行应有的保全作业。
3.负责制定设备动力计划，制定设备更新计划，进行日常维护、保养设备，保证设备处于正常的运行状态。
4.防止设备劣化：
1、使用劣化：
操作条件、方法
2、自然劣化：
生锈、老化
3、灾害劣化：
暴风雨、地震
5.维持适当的维修备件，以免影响维修。
五、现场——品质管理
1.做好品质，要有三“要”：
1）、要下定决心：
上至最高管理者，下至每一个基层员工，都要下定决心，提升品质。
2）、要教育训练：
有决心还要具备能力，能力则来自于不断的教育训练。
3）、要贯彻执行：
全体动员,进行品质活动。
2.如何管理品质：
1）、重视制度，实行标准化：
在公司组织内，应给予品管部门一级部门之位阶，并制订品管部门工作职责及运作系统
2）、重视执行：
品质管理涵盖4个步骤：
（1）、制定品质标准
（2）、检验与标准是否一致
（3）、采取矫正措施并追踪效果
（4）、修订新标准
3）、重视分析：
近代品质管制应用突飞猛进，主要得力于统计分析手法之应用，企业的品质要做好，应配置对品管手法熟练的人员。
4）、重视不断的改善：
品质管制在于三个层次：
（1）、品质开发
（2）、品质维持
（3）、品质突破
5）、重视教育训练：
品质管制之成败在于品质意识及危机意识，品管人员及全体员工应经常有计划地接受品管训练，推行品管方能凑效。
6）、常用PDCA和SDCA改善循环：
（P：
计划S：
标准化D：
执行C：
查核A：
改善）
7）、执行5S活动：
（整理、整顿、清扫、清洁、素养）
8）、高层主管的重视
9）、防止异常品的要决：
（1）、稳定的作业人员
（2）、良好的作业训练
（3）、建立标准化
（4）、消除环境乱象
（5）、品质抽查统计
（6）、稳定的材料供应商
10）、善用QC七大手法：
A，层别法，层别法就是将大量有关某一特定主题的观点、意见或想法按组分类，将收集到的大量的数据或资料按相互关系进行分组，加以层别。
层别法一般和柏拉图、直方图等其它七大手法结合使用，也可单独使用。
B，查检表，检查表就是将需要检查的内容或项目一一列出，然后定期或不定期的逐项检查，并将问题点记录下来的方法，有时叫做查检表或点检表。
C，柏拉图，柏拉图的使用要以层别法为前提，将层别法已确定的项目从大到小进行排列，再加上累积值的图形。
它可以帮助我们找出关键的问题，抓住重要的少数及有用的多数，适用于记数值统计，有人称为ABC图，又因为柏拉图的排序识从大到小，故又称为排列图。
D，直方图，直方图是针对某产品或过程的特性值，利用常态分布（也叫正态分布）的原理，把50个以上的数据进行分组，并算出每组出现的次数，再用类似的直方图形描绘在横轴上。
E，因果分析图，所谓因果图，又称特性要因图，主要用于分析品质特性与影响品质特性的可能原因之间的因果关系，通过把握现状、分析原因、寻找措施来促进问题的解决，是一种用于分析品质特性（结果）与可能影响特性的因素（原因）的一种工具。
又称为鱼骨图。
F散布图，将因果关系所对应变化的数据分别描绘在X-Y轴坐标系上,以掌握两个变量之间是否相关及相关的程度如何,这种图形叫做“散布图”，也称为“相关图”。
G，控制图，是一种以预防为主的质量控制方法，它利用现场收集到的质量特征值，绘制成控制图，通过观察图形来判断产品的生产过程的质量状况。
3、异常为何降不下？
1）、短期改善目标没有或不明确；
2）、责任、权限不明确，或没有设置管理者；
3）、只注重生产效率，不注重生产质量；
4）、交流欠缺，协同配合能力欠佳；
5）、未在第一时间内，到现场对实物进行确认，未确实掌握异常的发生状况；
6）、降低异常的计划只限于文字记述化，并未实现；
7）、作业未标准化，标准化本身未加维持
8）、作业培训不充分；
9）、未对异常处理结果再确认，也未加以预防再发，或再发防止对策不完全；
10）、不遵守约定之规定；
11）、5S紊乱；
12）、未按计划培养硬派监督者；
13）、品质情报不准确，数据未加收集计算，或情报严重滞后，未向上报告，也未加活用；
14）、QC改善技法未能活学活用；
15）、改善例子未能横向展开；
4、每个员工应怎样配合公司做好品质：
a）较强的反应能力与思维能力；
b）明白下一工序就是客户；
c）按规范标准作业；
d）做好自主检验；
e）异常现象及时上报；
f）设备工具、检测仪器正确使用及维护保养；
g）物料管制与周围环境整理；
h）热爱工作，有高度责任心；
5、总结：
品质管理不是那一个部门或那一个人的责任，而是公司所有成员的共同责任，需要明白的是：
品质是管理出来的，而不是检验出来的；
要从每一个小小的环节都要去考虑，综合起来才能做好整个产品的品质，要懂得：
下一工序就是客户的道理。
6、现场——工作环境管理
有效方式：
推进5S活动
5S活动的作用：
1、作业人员心情舒畅，士气高昂；
2、作业出错机会少，异常下降，品质上升；
3、避免不必要的等待和查找，工作效率得以提升；
4、资源得以合理配置和使用，浪费减少；
5、整洁的作业环境易给客户留下深刻印象，有利于提高公司整体形象；
6、通道畅通无阻，各种标识显眼，人身安全有保障；
7、为其它管理活动的顺利开展打下基础；
七、现场——信息管理
1、识别：
生产要素的识别做不好，有时找一样东西真难找，做好识别，会带来许多意想不到的好处，一般识别内容有：
1）、人员识别；
2）、设备、工具识别；
3）、材料识别；
4）、作业方法识别；
5）、作业环境、区域识别；
2、文件、资料归档要便于查找：
任何人都有需要的时候，在固定的地方，都能立刻找到最新的文件，这才是文件归档的目的所在。
3、会议要简短，结果要记录追踪；
1）、会议时间———速战速决；
2）、会议地点———（距现场）宁近勿远；
3）、会议内容———有据可查；
4）、会议召开———简明扼要；
5）、会议结果———追踪确认；
3、目视管理板公开化：
将一切可以公开的情报真实地、及时地告诉给每一个人，增强人员的责任心，增强企业内部的凝聚力；
广告牌在现场里得到广泛运用，具体有以下优点：
1）、统一认识，统一做法；
2）、告诉众人生产运作情况，提醒保持居安思危的姿态；
3）、为管理人员无遗漏的管理提供帮助；
4）、为新人早日熟悉情况提供帮助；
5）、加深客户对实情的了解，增强企业形象；
八、现场——布局管理
1.合理的生产布局：
合理的生产布局就是将各个生产要素设置到最佳位置，使得每一个生产要素都能发挥出最大效益
布局改善的基本原则：
1）、统合原则：
将所有生产要素有机的衔接起来，组成一个整体。
2）、空间、时间最短原则：
用最短的距离、时间，把生产要素移动到位。
3）、顺次流动原则：
按产品工艺要求，前后两个工序有序连接。
4）、立体空间的原则：
尽可能利用建筑物内的一切立体空间。
5）、安全原则：
作业人员工作时能确保自身安全,而且本人对环境也感到满意。
6）、适变性原则：
对各种生产要求都能在最小损失范围内转变过来。
2.色彩的标准化管理
色彩是现场管理中常用的一种视觉信号，目视管理要求科学、合理、巧妙地运用色彩，并实现统一的标准化管理，不允许随意涂抹。
这是因为色彩的运用受多种因素制约：
1）、技术因素
不同色彩有不同的物理指标，如波长、反射系数等。
强光照射的设备，多涂成蓝灰色，是因为其反射系数适度，不会过分刺激眼睛。
危险信号多用红色，这既是传统习惯，也是因其穿透力强，信号鲜明的缘故。
2）、生理和心理因素
不同色彩会给人以不同的重量感、空间感、冷暖感、软硬感、清洁感等情感效应。
例如：
高温车间的涂色应以浅蓝、蓝绿、白色等冷色为基调，可给人以清爽舒心之感；
低温车间则相反，适宜用红、橙、黄等暖色，使人感觉温暖。
热处理设备多用属冷色的铅灰色，起到降低“心理温度”的作用。
从生理上看，长时间受一种或几种杂乱的颜色刺激，会产生视觉疲劳，因此，就要讲究工人休息室的色彩。
如纺织工人的休息室宜用暖色；
冶炼工人的休息室宜用冷色。
这样，有利于消除职业疲劳。
9、现场——布局管理：
功能区划分：
1，按照仓储的功能不同进行分区。
各功能区的规划和布局是否合理，将对仓库作业的效率、质量、成本和赢利目标的实现产生很大的影响。
一般使用面积的1/3被用作非仓储功能。
除非受条件所限将物流出入口规划在一个区域,；
2，通道。
通道畅通；
物流入口和物流出口要挂牌；
将通道和功能区域用油漆在地面规划出来。
分为主通道、副通道、消防通道。
需要路面平整和平直，减少转弯和较差；
3，办公区。
为了增加保管面积，仓储办公室尽可能设置在仓库内的二楼，或规划在入口处，便于沟通交流和飞快反应；
4，生活区。
食堂、更衣室、休息区；
5，工具区。
集中治理，便于维修、养护；
6，保管区。
保管区内功能的规划；
7，验收区。
货物到货验收的区域；
8，整货区。
主要的仓储区域；
9，散货区。
规模大的企业可以将拆包的整件货单独设置区域，货位与整货区相对应；
10，备货区。
提前按单备货，摆放整洁、不同订单备货要有明显分隔，防止串货丢失现象；
备货区是个问题比较多的区域，一定要严格管理；
11，交接区。
对出入库的订单与对应方的交接区域；
12，退货区。
处理售后退货；
13，废品区。
等待报废核销；
14，次品区。
残次商品集中归类；
货区规划：
1，最接近出库口原则。
在规定固定货位和机动货位的基础上，要求货物摆放在离出库口最近的位置上；
2，以库存周转率为排序的依据的原则。
热销商品放在离出库口最近的货位上；
当然，随着商品的周期、季节等因素的变化，库存周转率也会变化，同时货位也需要定期重新排序；
3，关联原则。
经常优化堆存库位，拣选路径的优化，可以提高工作效率；
4，唯一原则。
散货区定期优化合并；
5，系列原则。
同一系列的物料，设置一个大的区域，如油品区、半轴区、轴承区、晨新（供应商）区、富奥区、标准件区、橡胶件区、易损件区等；
6，隔离易混物料原则。
外观相近，用肉眼难以识别的物料，在标示清楚的基础上，要间隔2个以上的货位，防止混在一起，难以区分；
7，批号管理原则。
适用于食品、药品、化妆品等对有效期比较敏感的商品，一个批号的商品必须单独放在一个货位上；
通过先进先出，进行严格管理，同一批号的商品假如检验不合格或者早产不答应放行，要设立红牌警示，避免混出工厂，产生质量事故；
8，面对通道原则。
即把商品的标示面对通道，不仅是把外面的一层面对通道，而且要把所有的商品标示都要面对通道，面对同一方向，使分拣人员能够始终流畅地进行工作，不用中断工作去确认标示。
不围不堵；
9，合理搭配原则。
要考虑物料的外形大小，根据实际仓库的条件，合理搭配空间；
避免空间不足多货位放货，避免空间太大使用不充分；
10，上轻下重原则。
楼上或上层货位摆放重量轻的物料，楼下或者下层货位摆放重量大的物料，这样可以减轻搬运强度，保证货架、建筑与人员的安全；
11，化学品、易燃易爆危险品单独区域存放原则。
重点管理维护，避免影响其它物料的安全；
12，目视化看板原则。
绘制《货位平面图》，标明商品明确的货位，即使是临时人员，也能准确无误的分拣出准确的商品；
13，三防五距，“五距”——顶距：
距离楼顶或横梁50厘米，灯距：
防爆灯头距离货物50厘米，墙距：
外墙50厘米，内墙30厘米，柱距：
留10-20厘米，垛距：
留10厘米。
消防工具区域留出对应空旷区域；
三防原则（防火、防水、防压）、三定原则（定点、定位、定量）三符：
帐物相符、帐卡相符、帐帐相符；
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