谈星级酒店员工流失原因及相关对策Word文档格式.docx
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二行业纵观4
2.1员工流失度量方法4
2.2流失原因探究5
2.2.1个人特征5
2.2.2待遇福利6
2.2.3工作性质6
2.2.4酒店环境6
2.2.5社会环境7
三具体分析7
3.1酒店概况7
3.1.1酒店位置7
3.1.2酒店设施7
3.1.3企业性质7
3.2流失原因7
3.2.1人员过于紧缩7
3.2.2缺乏沟通8
3.2.3待遇一般8
3.3造成的后果8
3.3.1给酒店带来损失8
3.3.2给管理带来混乱8
3.3.3影响其他员工积极性9
四对策探究9
4.1招聘筛选9
4.2薪酬制度的改进9
4.3职业生涯管理10
4.4建立和谐监控机制10
4.5加强对部门管理者的监督11
五结束语11
谈星级酒店员工流失原因及相关对策
[论文摘要]
作为一名在株洲福尔莱大酒店餐饮部门实习的大学生，在这里实习已经三四个月了，对这里的一些基本情况也算是有所了解了，给人印象最为深刻的是这里的员工流失率过高，并且一直未得到解决。
所以这里就针对福尔莱与整个酒店业的员工流失与对策做了一个简单的分析。
[关键词]
星级酒店员工流失对策
一前言
酒店业作为一个劳动密集型行业，从某种意义上来说，酒店的竞争就是人才的竞争。
酒店人员适度流动可以促进酒店员工的新陈代谢，优化酒店的人力资源，给酒店带来新的活力，促进酒店重新进行工作设计等好处，但如果一个酒店的流失率超过了最高限度15%时，那就应该考虑酒店的继续生存与发展的问题了。
现在基本上各个星级酒店的流失率都过高，当然像福尔莱这种开业才一年多的新企业就更免不了这种命运了，据我所知，福尔莱各个部门的一线员工平均流失率已经达到了60%，我们餐饮部的员工流失率更是高达90%，试问，一个企业如果到了如此之高的员工离职率，还怎么去谈企业的进步与发展？
显然地，这是一个让企业从新兴走向灭亡的危险信号，这就是在提醒一个企业该注重管理上的问题了。
像福尔莱餐饮部这种流失率就导致了整个餐饮部门的工作变得被动，企业效益自然就高不起来。
这样，不仅导致了酒店管理质量和服务质量的下降，破坏了酒店工作团队的凝聚力，而且也打击了酒店在职员工的士气，同时也造成了酒店管理成本的损失、客源的流失，甚至是商业机密的泄露等等。
那么，员工流失率过高是如何造成的呢？
显然这其中包含了多种原因。
本文将从酒店这个大行业着手，再结合福尔莱酒店的现状进行分析。
二行业纵观
2.1员工流失度量方法
先谈谈员工流失度量方法。
对流失员工的度量最简单的方法是直接查看流失（离职）人数。
由于流失重置成本与流失人数存在直接的对应关系，二者一般呈正比例关系，通过流失人数估计流失成本是合适的。
但单纯考察流失人数未结合企业员工总体规模，无法对企业流失管理的效果进行跨企业，跨年度比较。
在实际作业中，更多采用流失率来衡量。
如下图所示，这是现在比较通用的度量方法
员工流失度量方法
度量2选取了期初人数和期末人数的平均值作为样本，默认该平均值是企业期间内人力资源管理所面对的平均被管理人数，其流失率相应用来衡量期间内流失管理的效果。
这种流失率较为适用于人力保持稳定或者稳定增长的企业在中短期（半年，季度，月）衡量流失率。
但是，由于企业在一个完整年度存在流失的淡季和旺季，运用该流失率公式计算年度流失率存在期初和期末都位于年度内同一时间点，样本无法准确衡量人力资源管理的对象数目。
例如，如果期初和期末都位于1月份（流失淡季末期），会造成样本的高估，进而流失率被低估;
如果期初和期末都位于7月份（流失旺季末期），会造成样本的低估，进而流失率被高估。
度量3选取了预算员工人数作为样本，它主要应用于对年度流失率的衡量。
因为预算员工人数是企业年度对人力维持的目标，所以它代表本年度人力资源管理的目标管理样本，其比率表示员工流失造成对年度目标的偏离程度。
同时，预算员工人数不受月份影响，不存在度量2高估或低估的情况。
由于样本的标准化，它往往被用来对集团内各企业流失率的比较。
度量4选取了期初人数作为样本，它多用于对短期（月）流失率的分析。
在一个月内，新入职的人员尚处于入职考察期，一般并不会流失，流失人员往往是月初已经在职的员工，后者也是人力资源的实际管理样本。
对短期计算流失率采用这种方法会得到比较精确的结果。
这种流失率通常用于对月度流失率的趋势进行分析。
这四种方法的流失率分别从不同的角度去衡量流失率以及流失重置成本。
流失率的计算方式是流失分析的基础，只有充分理解了它的计算逻辑、考察特点和不足，才能进入更深一步的流失分析。
2.2流失原因探究
从整个酒店业员工流失率过高的原因说起，结合整个酒店业的特点，我们从个人特征、待遇福利、工作量、酒店环境、社会环境这几个方面进行分析
2.2.1个人特征
（1）年龄
研究表明，年龄是影响员工流动的重要原因。
一般来说，年龄与流动存在着高度的负相关关系，年轻的比年老的有更多的流动性，而酒店业所从事人员大多是一些思想活跃、人际沟通能力强、性格外向的年轻人，他们中的大多数人对职业从不抱从一而终的思想，一旦碰到条件更好、收入更高、相对更稳定的工作诱惑时即跳槽而去。
（2）个性特征
酒店员工的个性特征也是导致员工流失的主要因素。
因为个性决定了员工的职业兴趣，一些性格内向、高自尊、高冒险性格的员工流动率也偏高。
（3）员工心态
酒店业属于服务类行业，很多人都会认为是吃青春饭的行业，所以酒店员工大多难以安心工作，有时更是要面对客人的投诉，长期以来就会让员工感觉身心疲惫，从而选择离职。
2.2.2待遇福利
工资与福利方面，酒店业相对其它行业而言是较低的，而且我国酒店业还存在着薪酬制度不合理，雇佣保障体系不健全的现象，员工的许多福利如社会医疗，保险等基本得不到保障，另外，一些国家的法定节假日加班补贴也无法保证享受。
2.2.3工作性质
酒店员工工作量大也是导致员工离职的重要原因，尤其是一线员工，他们工作辛苦，工作量大，而且加上工作时间长，个人空间相对就少了。
同时，由于酒店的工作细节很繁琐，需要员工付出较多的心血。
这些因素一结合，导致员工压力巨大，无法承受从而选择离开。
这些又加上也有些酒店的内部员工关系过于复杂，人际关系紧张，工作起来就更加压抑了。
2.2.4酒店环境
酒店环境也是导致员工流失的原因之一。
酒店环境包括酒店文化，酒店内部人员的人际关系。
在许多的公司企业内部（不仅仅局限于酒店这个行业），由于竞争的原因，占很大的比例的员工之间关系过于复杂，人际关系紧张，导致员工之间互相拆台，没有团队精神，使得一部分员工最终选择离开。
2.2.5社会环境
酒店行业是一种服务业，因此被社会上一些人当成是低人一等的行业，导致部分顾客在接受服务时觉得自己高高在上，不尊重酒店员工，随意进行呵斥。
而酒店作为一种盈利性的企业，为了自身的利益，对于顾客的一些行为不加纠正，久而久之，使得员工对酒店，甚至对于这个行业都有了排斥心理，从而选择离开。
三具体分析
3.1酒店概况
3.1.1酒店位置
酒店位于河西中心，天元区长江北路368号。
距市中心1.5公里，车程5分钟；
距火车站2公里，车程8分钟；
距展览中心0.5公里，车程2分钟；
距离长途车站2公里，车程8分钟。
交通方便。
3.1.2酒店设施
按照欧洲商务酒店理念设计建造的四星级酒店。
酒店共有豪华套房、行政套房、豪华及高级客房214间（套）；
一楼西餐厅可容纳100余宾客同时用餐；
二楼中餐厅拥有500余个餐位，环境优雅、格调温馨；
酒店拥有功能齐全的大、中、小型会议室及商务中心。
3.1.3企业性质
属于民营企业，全称为株洲福尔莱大酒店
3.2流失原因
3.2.1人员过于紧缩
以我们餐饮部为例。
餐饮部员工人数，从我今年元月份进来时的二十几个员工到现在的几个员工，可想而知，整个中餐厅的服务是如何混乱，几乎每天都要从其它部门调人来帮忙，导致了其它部门的人都惧怕了餐饮部。
自然的，他们帮忙人员肯定就不会像对自己的本职工作那么尽职尽责，客人的投诉率业随之升高了不少，这样的恶性循环如果得不到解决，整个餐饮部的工作业将毫无疑问的无法继续进行。
3.2.2缺乏沟通
从我自身的感受以及周边的同事的反映来看，我们餐饮部一线员工离职率高达90%的另一个主要原因是对这里的管理者太不满了，觉得他们很多方面管理得都不妥，又不接受我们一线员工的意见，所以一线员工们都不服从上司的管理和安排，导致了合作的不愉快，员工们自然就不愿意再继续呆下去了。
3.2.3待遇一般
工资、福利待遇一般，虽然不是员工流失的重要因素但有时候体现出员工的个人价值水平，工资一般，又没有个好的关怀的工作环境，导致较多的员工辞职。
3.3造成的后果
3.3.1给酒店带来损失
一方面是经济上的损失。
每一个在福尔莱酒店工作的员工，从招聘到培训所付出的资本都会随着员工的流失而损失、为了弥补员工流失的空缺，酒店又不得不花资金去找合适的人来顶替暂空的岗位，这样招聘新的员工又要花费一定的资金。
另一方面则是酒店信誉的损失。
由于员工的流失，导致服务质量无法得到保障，引起顾客的不满，从而影响酒店的信誉，导致客源流失，间接造成经济损失。
3.3.2给管理带来混乱
部分即将离开的员工在离开前一段时间都无心从事工作，导致了任务不能按时完成打破了日常计划，“只有岗位不见其人”，给酒店的管理带来一定的混乱。
3.3.3影响其他员工积极性
一部分员工流失对其他在岗员工的情绪及工作态度带来不利的影响。
一部分员工的流失通常会带来更大范围内的员工流失，这都基于员工的情感因素的影响，因为员工长期工作在一起，就会形成一个小团体。
即将流失的员工向其他在职员工提示还有其他的选择机会存在，特别是当看到从自己身边流失的员工得到了更好的发展或者得到更多的收益时，在职员工就会人心思动，工作积极性受到严重的影响。
也许从未考虑换岗的员工也会准备开始寻找新的工作。
四对策探究
分析了整个酒店业员工流失的原因，自然就要对症下药，那么该采取些什么措施呢？
我想，对控制酒店员工流失特别重要的是人力资源管理的环节和领域。
这些环节和领域包括：
招聘筛选、薪酬制度的改进、建立和谐监控机制、加强对部门管理的监督等其他诸多方面。
4.1招聘筛选
把好招聘录用关，即应该招聘与酒店文化相符的员工。
招聘是是酒店获得员工的重要环节，有效的招聘对于酒店而言具有十分重要的意义。
近来的研究显示,几乎80%的员工流失与招聘阶段的失误有关。
因此.酒店在选拔员工时,应首先对空缺的职位进行细分,按照岗位的不同特点选拔符合其性格要求的员工。
这样才能产生员工与酒店匹配的良好结果,从而降低酒店员工的流失率。
4.2薪酬制度的改进
薪酬制度的改进，即加强绩效管理，实施合理的薪酬战略。
酒店不同于其它的高科技企业,其所需的技术含量不高,服务的精髓在于熟能生巧,在于微妙的意会而非言传,而掌握其精髓的必要条件就是时间磨练。
新的员工可能比老员工的成本低,但要培养出一个与原有服务水平相当的员工,且不论需要投入的人力和财力,这其中所空缺的时间将大大降低酒店当时的服务水平,同时新员工需要管理人员更多的指导和监控,因而降低了管理人员的生产率。
另外，薪酬福利实际上是酒店对员工工作的回报和补偿，也是影响员工心理契约的一个重要因素。
超过五分之二的酒店认为薪酬福利偏低是员工流失的最主要原因。
这充分反映出当前酒店员工收入分配机制的不合理。
所以如果一个酒店能够正确认识到这点并加以改进的话，那么就可以赢得相当一部分员工的心了。
4.3职业生涯管理
帮助员工制定个人职业发展计划，即应该重视员工培训与职业生涯规划。
酒店管理岗位是有限的，相当的员工不可能得到升迁，实施多重职业发展路径无疑是满足员工多重需要的有效措施。
所以在员工刚进入酒店的时候,酒店人力资源管理部门就应该与员工座谈,了解员工的愿望,结合酒店的实际需要,经过客观准确的分析,认真制定出每个员工未来发展的领域和方向,并同员工一起撰写切实可行的教育和培训计划,协助员工学习各种知识和技能,特别是专业性的知识和技能。
对专业知识和技能的学习,不但可以使酒店员工的综合素质和服务水准得到提升,又为员工开辟了一条专业成才之路,大大增强了员工对职业的稳定性和对社会的适应性,从而淡化一些员工因过分担心未来职业前景而急于跳槽的心理,促进了员工个人和酒店的共同发展,起到降低员工流失率的作用。
4.4建立和谐监控机制
运用心理契约,培养员工的忠诚度，即加强与员工的沟通反馈，建立员工满意监控机制。
和谐的心理契约对于酒店员工具有凝聚作用,而心理契约的违背会对酒店员工起到离散作用。
和谐的心理契约能够使员工在舒适的管理氛围中成长与发展,而员工也会把自己当成酒店不可分隔的一份子而不愿离开。
所以，酒店应该和员工进行不断地沟通和交流,减少双方的误会,寻求理解和支持。
通过马斯洛的需求层次理论,我们可以了解到员工五个层次的需求。
关心员工设法发现并满足其需求,以此提高员工满意感、降低流失率。
另外，如果酒店信息沟通渠道不畅，缺乏必要的反馈，将会引起很多误解与矛盾，降低员工满意度，从这一点来说，建立酒店员工满意监控机制是非常重要的，通过与员工的离职谈话，了解员工离职的原因，及时修正酒店方不对的行为。
减少员工的再流失。
4.5加强对部门管理者的监督
部门中管理者角色的扮演对于员工的流失也是有很大的影响的，根据部门去考查流失率会间接反映各部门微观管理环境的优劣。
如甲部门流失率持续高于乙部门，就有必要进一步分析，将部门的流失率也作为考核主管业绩的一项重要指标。
看是否存在部门主管管理方式的原因，从而找到问题的症结，对症下药，提高员工对酒店以及管理者的信任，减少员工的流失。
五结束语
对于福尔莱这种新兴企业，对付员工流失的问题也跟其它的星级酒店大同小异。
只是需要更多地注重管理方面的问题，毕竟新兴的酒店存在管理上的问题是正常的。
为了企业能够持久的盈利发展，酒店管理层需要做出一些切实有效的举措。
福尔莱酒店现在实行的是人性化管理，它有积极的一面——能够促进员工的归属感，增进员工与酒店的感情，提高员工的办事效率等。
但它同样有消极的一面——人性化管理导致管理制度的松散，从而引发员工的惰性，影响酒店效率。
所以，作为酒店的管理层，需要斟酌各种管理方法，采取切实可行的管理手段，提升酒店效益。
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