供应链复习资料Word文件下载.docx

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1、需求变异放大现象:

也成为“长鞭效应”当供应链的各节点企业只根据来自相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时,需求信息的不真实会沿着供应链逆流而上,使订货量产生逐级放大的现象,到达源头供应商时,其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差,需求变异将实际需求量放大了。

2、曲棍球棒现象：

又称曲棍球杆现象，是指在某一个固定的周期（月、季或年），前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒，因此在供应链管理中被称为曲棍球杆（Hock**-stick）现象。

3、第三方物流：

是一种实现供应链集成的有效方法和策略，它通过协调企业间的物流运输和提供后勤服务，把企业的物流业务外包给专门的物流管理部门来承担，特别是一些特殊的物流运输业务。

4、第四方物流：

是一种解决物流规划功能外包问题的物流方案。

是独立于现有物流系统各个环节的、与原物流系统无直接利益关系的“第四方”提供，将其自身的资源、能力和技术同来自补充服务提供者的资源、能力和技术集合起来，并对之进行管理，从而提供一体化的物流解决方案。

5、接驳运输：

是将仓库或分销中心接到的货物不作为存货，而是为紧接着的下一次货物发送做准备的一种分销系统，这种物流方式就是模块化分销网络设计。

6、动态用户约束点策略：

企业必须能根据不同用户的需求，既能按订单生产，按订单组装、包装，又能按备货方式生产，这样一种根据用户的不同需求对资源进行不同的优化配置的策略称为动态用户点策略。

7、效率型供应链：

主要表现供应链的物料转换功能，即以较低的成本将原材料转化成零部件、本成品、产品，以及在供应链中的运输等

8、响应型供应链：

主要体现供应链对市场需求的响应功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。

三、简答题

1、实施供应链管理战略有哪些策略可选用？

作具体说明。

答：

推动式、拉动式运作方式：

制造商推动的供应链：

集成度低、需求变化大、缓冲库存量高

用户拉动的需求链：

集成度高、数据交换迅速、缓冲库存量低、快速反应

2、你是怎样理解一体化管理原理的。

横向一体化：

利用企业外部资源迅速响应市场需求，本企业只抓自己核心竞争力的业务，而将非核心业务委托或外包给合作伙伴企业。

纵向一体化：

企业出于对制造资源的占有要求和对对生产过程直接控制的需要，传统上常采用的策略是自身投资建厂，或是参股到供应商企业，一个产品上所需要的各种零件基本上都是在自己企业内部由各个工厂加工出来的，直接控制着各个零部件的生产过程，即“大而全、小而全”的管理模式。

3、如何理解响应型和效率型供应链之间的区别，在目前市场竞争激烈、顾客化需求日益明显的情况下，哪种供应链具有更大的适应性？

试阐述你的观点。

效率型供应链

响应型供应链

主要目标

需求的可预测性较低生产成本的有效需求

快速响应不可预测的需求，减少过期库存产品的减价损失

制造过程的重点

维持高平均利用率

消除多余的缓冲能力

库存战略

追求高回报，使通过供应链上的库存量小

消除大量的零部件和产品缓冲库存

提前期

在不增加成本的前提下缩短提前期

采取主动措施减少提前期

选择供应商的方法

选择的重点是依据成本和质量

选择的重点是依据速度、柔性和质量

产品设计战略

绩效最大、成本最小

使用模块化设计，尽量延迟产品差异化

效率型供应链主要体现供应链的物料转换功能，而响应型供应链供应链主要体现供应链对市场需求的响应功能，所以，随着场竞争激烈、顾客化需求日益明显，响应型更具适应性。

4、推动式和拉动式供应链运作方式是供应链的两种不同运作方式，是举例阐述两者之间的区别：

推动式运作机制

拉动式运作机制

5、你是如何看待和理解供应链的几个运行机制的？

有四种运行机制：

①合作机制：

体现了战略合作伙伴关系和企业内外资源的集成与优化作用，这是一种更高级别的企业集成模式。

②决策机制：

由于供应链企业决策信息不再仅限于一个企业内部，而是处于开放的信息网络环境下，不断进行信息的交换和共享，达到供应链企业同步化、集成化计划与控制目的，因此是一种群体决策模式。

③激励机制：

供应链管理和其他的管理思想都朝着“TQCSF”上努力，为了掌握供应链管理的技术，必须建立健全业绩评价和激励机制，使我们知道供应链思想的哪些方面、多大程度上给予企业改进和提高，以推动企业管理工作不断完善和提高，成为企业管理者乐于接受和实践的新型管理模式。

④自律机制：

要求供应链企业向行业的的领头企业或是具有竞争力的竞争对手看齐，不断对产品服务和供应链业绩进行评价，并不断地改进，使企业能保持自己的竞争力和持续发展。

5、试举例描述集中典型的供应链体系结构，并比较分析它们之间的区别：

两种：

静态链状模型：

自然界供应商制造商分销商用户

动态模型：

网状模型：

6、供应链构建的设计原则是什么？

如何理解这些原则？

答：

①简洁原则：

为了能使供应链具有灵活快速响应市场的能力，供应链的每个节点都应是精简、具有活力的，能实现业务流程的快速组合。

②集优原则：

每个节点选择遵循“强-强”联合的原则，达到实现资源外用的目的，每个企业只集中精力致力于各个核心的业务过程。

③协调性原则：

建立战略伙伴关系的合作企业关系模型是实现供应链最佳效能的保证。

④动态性（不确定性）原则：

由于不确定性因素的存在，导致需求信息的扭曲，因此要预见各种不确定因素对供应链运作的影响，减少信息传递过程中的信息延迟和失真。

⑤创新性原则：

没有创新性思维，就不可能有创新的管理模式。

7、如何面向产品进行供应链的设计？

产品的设计策略是否应该与供应链的设计策略保持一致？

试阐述您的观点：

即基于产品的供应链实际策略（PBSCD）与为供应链管理设计产品（DFSCM）的比较：

8、如何理解供应链管理中的不确定性？

它对供应链管理会产生怎样的影响？

作为一个供应链管理执行经理，如何来控制供应链运作过程中的不确定性？

供应链上的不确定性表现形式有两种：

（理解）

1衔接不确定性：

企业之间（或部门之间）的不确定性，主要表现在合作性上，需要增加企业或部门之间的合作性。

2运作不确定性：

系统运行不确定性是组织内部缺乏有效的控制机制所致，为了消除运行中的不确定性，需要增加组织的控制，提高系统的可靠性。

不确定性的来源：

供应商不确定性、生产者不确定性、顾客不确定性。

影响：

对库存的影响：

衔接不确定性集中表现在企业之间的独立信息系统现象，因此要通过建立战略伙伴关系的供应链联盟或是供应链协作体而得以削减，因此也会削减对库存的影响；

运作不确定性所造成的影响，在衔接不确定性的问题得以改善后，企业的生产控制系统就能摆脱这种不确定性因素的影响，使生产系统的控制实时、准确，也只有在供应链的条件下，企业才能获得对生产系统有效控制的有利条件，消除生产过程中不必要的库存现象。

解决：

需要增加企业之间的信息交流与共享。

9、阐述VMI的基本思想，如果您是一位采购经理，如何在实际管理中运用VMI？

11、引起供应链“长鞭效应”的原因：

主要有6个方面，即需求预测修正、订货批量决策、价格波动、短缺博弈、库存责任失衡和应付环境变异。

如何缓解长鞭效应：

企业可以从如下6个方面进行综合治理1、订货分级管理　2、加强出入库管理，合理分担库存责任3、缩短提前期，实行外包服务　4、规避短缺情况下的博弈行为　5、参考历史资料，适当减量修正，分批发送　6、提前回款期限

12、产生曲棍球棒现象原因：

主要原因有两个第一就是销售人员的考核第二财务的关账

解决方法：

天天平价

1、减少销售指标分配中的棘轮效应，科学制定销售指标。

2、科学地制定浮动薪酬条例，并为发放奖金制定约束条件。

如美国公司一般采取季度考核，奖金发放时，前两个月的销售额不得低于季度的一定比例，如不得低于40%，下个季度第一个月的销售额不得少于上个季度最后一个月的40%，违反者扣除奖金60%。

3、设立团队奖金，如果团队没有完成计划，团队成员每人的奖金扣除一定的比例。

为个别成员为了奖金利用曲棍球棒效应设置团队压力。

13、供应链合作关系与传统供应商关系的区别：

传统供应商关系

供应链合作关系

相互交换的主体

物料

物料、服务

供应商选择标准

强调低价格

多个标准并行考虑（交货期、质量和可靠性等）

稳定性

变化频率

长期、稳定、紧密合作

合同性质

单一、短期

侧重长期战略合作

供应批量

小

大

供应商数量

很多

少（少而精，可以长期紧密的合作）

供应商规模

可能很小

供应商的定位

当地

国内和国外

信息交流

信息专有

信息共享（电子化连接、共享各种信息）

技术支持

被动提供

主动提供甚至介入产品开发

质量控制

入库验收、检查控制

质量保证（供应商对产品质量负全部责任）

选择范围

每年一次投标评估

广泛评估可增值的供应商

14、供应链企业之间合作的根本基础：

对于双方:

1、改善相互之间的交流2、实现共同的期望和目标3、共担风险和共享利益4、降低投机思想和投机几率5、减少管理成本。

15、第三方物流与第四方物流区别：

P144

16、供应链环境下的物流战略包括哪些？

P164

17、比较分析绿色物流和逆向物流的相同点和差异之处：

18、物流外包的重要性：

优势：

1、解决资源有限的问题，使企业更专注于核心业务发展2、灵活运用新技术，实现以信息换库存，降低成本3、减少固定资产投资，加速资本周转4、企业得到更加专业化的服务，从而降低营运成本，提高服务质量。

5、降低风险，同时也可以同合作伙伴分担风险。

6、可以提高企业的运作柔性。

劣势：

1、可能会增加企业责任外移2、可能挫伤员工工作热情3、外包企业的忠诚度不易把握4、外包商选择问题

企业不能直接控制掌握物流职能，不能保证到货的及时和顾客服务的优良品质，把物流这个第三利润源让给了第三方，减少了自己的利润。

除此之外，企业还要承担选择低效率物流公司的风险，但随着第三方物流企业服务的不断完善，将有越来越多的企业选择这种物流模式。

10、比较联合库存管理理念与多级库存管理理念思想之间的异同点：

联合库存管理模型

供应商原材料联合库存产销联合库存分销商

供应商库存半成品库存

多级库存管理

Qt