项目管理指导意见最新921修改版Word格式文档下载.docx
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3、负责集团公司重点工程和特大型工程安全事故的调查和处理。
五、科技质量部：
1、负责指导事业部建立健全项目质量管理体系并监督运行。
2、负责对事业部创优工作进行指导，对创优项目提供具体帮助。
3、负责指导事业部的技术、质量管理和新技术推广应用工作。
4、负责对重点工程、特大型工程及特殊难点工程项目提供技术、质量支持，对其施工组织设计、主要分项施工方案的编制进行指导，对工程施工过程进行监控。
六、经营部：
1、负责指导、监督事业部预算、结算管理的实施。
2、负责工程量清单计价工作的指导、培训、推广。
3、负责集团公司重点工程和特大型工程经营工作的检查、指导。
七、法律合约部：
1、负责事业部重大施工合同的审批。
2、检查、监督、指导事业部合同管理、索赔管理及集团公司重点工程和特大型工程的相关管理。
八、信息管理部：
1、负责项目管理软件的开发，协助推广及应用。
2、负责集团公司重点工程和特大型工程信息收集、统计、分析。
九、公关宣传部：
1、负责检查、督促“CI”工作在施工项目上的落实情况。
2、负责集团公司重点工程和特大型工程的报道和宣传。
十、人力资源部：
1、负责检查督促事业部、施工项目各类人员的培训。
2、负责向事业部、施工项目提供合格劳务供方名录。
3、负责指导集团公司重点工程和特大型工程人力资源的配备。
4、负责集团公司重点工程和特大型工程人工成本支出情况检查、指导。
十一、纪检审计部：
1、负责指导、检查施工项目审计、效能监察和廉政建设；
2、负责集团公司重点工程和特大型工程的监督审计工作；
3、负责“阳光工程”活动的组织协调和经验总结。
十二、行政保卫部
1、负责检查、督促事业部、施工项目治安保卫、交通安全工作在施工项目上的落实情况。
2、负责集团公司重点工程和特大型工程安全保卫方案的指导、审定和要害部位相关人员政审工作。
3、负责事业部、项目经理部的行政、卫生、职业病防治措施、外施队生活区管理监督、检查、指导。
第六条事业部管理职责和权限
一、项目管理领导小组：
1、决定项目经理的聘任与解聘。
2、决定项目经理部的组建与解体。
3、总经理负责与项目经理签订《项目管理目标责任书》。
4、协调项目经理部解决在履约过程中发包人提出的各种疑难问题。
5、监督项目经理部履行《项目管理目标责任书》及项目管理工作的执行情况。
6、定期主持召开项目经理部考核、评价例会（月），检查和布置工作。
二、合同预算部门（或法律合约部）
1、负责组织编制施工项目预算制造成本，落实合同管理制度。
2、负责组织施工管理、技术质量、材料管理等部门依据施工组织设计方案完成临时设施费和现场经费的核定工作。
3、负责施工项目的“标价分离”和“量价分离”的工作。
4、负责组织起草《项目管理目标责任书》并与项目经理签订《项目管理目标责任书》。
5、负责指导、监督、检查施工项目管理过程中的合同履约。
6、负责指导、监督、检查项目经理部的全面预算工作。
7、负责指导、监督、检查、审批项目经理部及时办理工程洽商、变更、索赔工作。
8、负责施工项目完成后的结算工作的督促和管理。
9、负责项目经理部有关法律方面咨询工作。
10、在考核中，负责对项目经理部的合同管理及法律工作情况做出评价。
11、负责审核工程保修预算，并将审核结果连同保修预算书报财务管理部门。
三、施工管理部门
1、负责项目管理的全面工作。
2、负责组织对施工项目进度过程控制和动态考核。
3、组织各相关职能部门和项目经理部进行施工项目策划。
4、会同相关职能部门和项目经理确定项目经理部人员编制；
对劳务分包和工程分包进行选择、评价和确认。
5、负责大型机械设备的综合管理及租赁业务。
6、负责项目经理部的施工计划与统计管理。
7、负责指导、监督、检查项目经理部及时办理工期洽商、变更、索赔工作
8、参加项目经理部组织的结构验收、竣工验收工作。
9、负责受理项目经理部解体报告，提出项目经理部解体方案并组织实施。
10、负责工程回访保修，在保修期内负责保修协调与保修计划的落实。
11、在考核中，对项目经理部的项目管理工作做出评价。
四、人力资源部门
1、制定项目经理及项目经理部薪酬标准。
2、负责项目经理资质管理。
3、参与项目经理部领导班子成员的选用与考核。
4、负责项目经理部管理人员的调配工作，建立人才数据库。
5、负责项目经理部薪酬方案的审核、核定工作。
6、负责项目经理部解体后，项目经理部成员的安置与管理。
7、负责组织、检查项目经理部各类岗位人员的培训工作。
8、在考核中，对项目经理部人力资源的使用、培训做出评价。
五、技术质量部门
1、负责对项目经理部的技术、质量工作进行检查、监督、指导。
2、负责指导项目经理部施工组织设计、质量计划及专项施工方案的编制，并组织事业部相关部门进行会审。
3、负责组织重大及特殊项目施工组织设计、质量计划的编制工作。
4、负责确定工程质量目标，并对实施过程进行监控。
5、负责地基基础、主体结构及单位工程的质量核定，参加质量验收。
6、负责指导、监督、检查项目经理部及时办理技术洽商变更工作，审批变动较大的技术变更洽商。
7、负责项目技术档案的审核并对移交工作进行指导。
8、负责组织科研项目的开发和推广；
负责新技术、新材料、新工艺、新设备的审批及应用。
9、负责组织施工项目质量事故的调查及处理工作。
10、在考核中，对施工项目技术质量管理做出评价。
11、负责保修方案的审核，对保修结果进行验收和签认。
六、安全监管部门
1、检查、监督、指导项目经理部的安全、消防生产责任制的落实。
2、参与重大安全技术措施的编制。
编制年度环境管理和职业健康安全管理计划。
3、协助项目经理部实施安全、消防、环保教育培训工作。
4、组织因工伤亡事故的调查、处理和报告。
5、监督、控制重要劳动保护用品按规定采购并正确使用。
6、对项目经理部环保计划执行情况进行监督与检查。
7、定期对项目经理部施工现场的安全管理及文明施工进行检查、考核。
8、负责紧急预案的审批及演练和对突发事件的处理。
9、在考核中，对项目经理部的安全管理、消防管理、环境保护管理做出评价。
七、物资管理部门
1、负责提供合格分供方名录，组织材料设备招标。
2、负责提供材料设备市场价格，收集并建立材料、模架市场价格数据库，负责A类材料供应管理。
3、负责审核项目经理部提供的材料合格分供方名单，并参与重要物资的采购。
4、负责项目经理部周转材料的提供与管理。
5、在考核中，对项目经理部在现场材料管理状况做出评价。
6、负责工程项目竣工后，剩余材料处理方案的制定。
八、财务、审计部门
1、负责建立、管理施工项目内部专用资金帐户。
2、负责项目成本核算和管理，制定项目成本管理制度，定期进行施工项目成本分析。
3、核定项目管理费用及现场经费支出，对各项支出按照施工预算进行控制。
4、对项目经理部工程结算进行监督检查，协助项目经理部按照施工合同有关付款条款进行资金回收。
5、对项目成本进行适时监控，按月进行评价，并向事业部项目领导小组和项目经理部提供成本考核依据和持续降低成本的意见及措施。
6、对施工项目的日常成本状况进行监控，每一项目完工后，必须出具施工项目审计报告。
7、对计划目标成本的完成情况进行考核，对成本和财务管理工作业绩进行考核，对成本指标完成情况进行总结和评价。
8、负责审定并核转保修费用。
九、机电管理部门：
1、负责参与并指导项目机电设备施工组织设计及方案的编制；
2、指导项目经理部机电设备安装过程、竣工的检验、试验及资料整理备案；
3、负责机电设备合格分供方的评价。
十、企业策划部门
1、负责对项目经理部的三个管理体系进行内部审核。
2、负责对项目经理部的计算机应用及信息管理进行监督、指导及考核。
3、对项目经理部在三个管理体系的运行过程进行监督、指导。
4、在考核中，对项目经理部的三个管理体系的运行及信息管理做出评价。
十一、行政保卫部门
1、负责对项目经理部的行政、后勤、交通安全、卫生、职业病防治措施进行监督、指导、考核。
2、负责提供项目经理部的办公信息设备。
3、在考核中，对项目经理部在行政、后勤、卫生和职业病防治等方面做出评价。
十二、办公室
1、负责事业部与项目经理部之间信息的及时传达、督办、检查工作。
2、对文件及各项记录的管理进行检查、监督、指导。
3、在考核中，对项目经理部在办公系统文件，档案管理等方面做出评价。
十三、党群工作部门
1、负责项目经理部党、政、纪、工、团等工作的监督、指导、考核。
2、负责项目经理部现场CI工作的监督、指导和考核。
3、负责收集环境、职业健康安全的员工代表意见并向有关领导反映。
4、在考核中，对项目经理部在党、纪、宣、工、团等方面的管理工作做出评价。
第七条项目经理部职责和权限
一、项目经理部是代表集团公司承担施工项目履约责任的组织，它是以项目经理责任制为核心，以合同管理为主要手段，以成本核算和成本控制为主要内容，对施工项目进行全过程、全方位的计划、组织、协调、控制，最终实现施工项目各项责任目标。
二、贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行集团公司的各项管理制度及办法。
三、负责《项目管理目标责任书》中各项责任目标和指标的分解与落实。
四、按照“项目是制造成本中心”和“标价分离、两算对比”的原则，建立健全施工项目成本核算管理体系，依据事业部核定的预算制造成本及相关费用指标，项目经理部着重于工程实物量及相关费用的核算及管理，通过对现场工程实物消耗的实际数量及相关费用实际支出与预算指标进行对比，深入、详细、全面的成本分析，找出项目成本盈亏及控制要点，采取有效的成本控制措施。
五、依据事业部下达的项目预算制造成本，A、B类材料计划实物量清单、人工费、机械费、周转材料费、临时设施费等，编制详细的施工项目制造成本实施计划，并经事业部合同预算部（法律合约部审核）、事业部总经济师审批后，负责实施，确保成本控制在核定指标范围之内。
六、依据事业部核定的项目经理部的业务招待费、交通费等现场经费控制性指标，以及其他现场经费和资金回收率指标，编制施工项目现场经费使用计划、资金回收计划，并经事业部财务管理部审核、事业部总会计师审批后实施。
项目经理部对工程款回收负直接责任。
七、依据事业部核定的项目经理部薪酬标准，编制项目经理部的薪酬分配方案，经事业部人力资源部审核，经理审批后实施。
八、建立以单位工程为核算单位的各种成本台帐；
项目经理部按期（按月度、季度、年度、考核节点）提出的成本分析报告。
九、按期（按月度、季度、年度、考核节点）编制的制造成本、预算成本、工程计量、预算报量及发包人确认量等报表，并建立各项台帐。
十、负责执行事业部与发包人和各分包商、供应商之间的合同履约及合同管理，负责落实对发包人和分包商的洽商变更、索赔签证以及增减帐变更，负责施工项目反索赔工作。
十一、负责进入现场及分包单位机械设备、物资材料的计划使用、验收。
负责物资、设备出入库管理、限额领料并建立健全相关记录和台帐。
十二、负责工程竣工后，废旧物资处理方案的制定
十三、负责编制《项目质量计划》和《环境、职业健康安全方案》并报事业部相关部门审批，负责执行和落实上述质量、安全等目标和计划指标。
履行事业部质量、环境、职业安全健康管理体系文件对项目经理部规定的职责，接受上级及外部审核单位的监督检查和业务指导。
十四、根据合同工期目标、阶段工期目标和关键线路目标；
编制实施进度计划，报送事业部施工管理部审批，负责计划的执行和完成，并做好计划管理。
十五、依据投标施工组织设计，在事业部技术质量部的指导和参与之下，补充、修改、优化和完善施工项目施工组织设计，并据此编制施工技术方案，确保方案的先进性、针对性和可操作性，报送事业部总工程师批准后，负责逐级进行技术交底并严格实施。
十六、针对施工项目的特点、难点和重点，积极开展QC小组活动，以实施新技术，降低工程成本，提高经济效益。
十七、负责严格执行集团CI规范，维护企业良好形象。
十八、完成施工合同规定的全部内容，组织竣工自行检查并上报事业部相关部门进行预验，再进行四方验收和竣工验收备案。
十九、协同事业部施工管理部做好工程保修、回访及处理竣工工程的其他遗留问题。
第八条项目经理职责和权限
一、项目经理的责任
1、贯彻执行国家和项目所在地的与建设施工项目相关的法律、法规、政策和强制性标准。
2、贯彻执行集团公司的各项规章制度，维护企业的合法权益。
3、授权履行《建筑工程施工合同》，确保顾客满意。
4、严格项目经理部财经制度，加强项目财务管理，建立并负责实施项目经理部财务管理制度。
5、贯彻执行与事业部签订的《项目管理目标责任书》中所规定的各项条款。
6、参与项目管理文件的策划并实施。
7、对施工项目的全过程进行有效控制，保证质量目标、成本目标、安全目标和进度目标的实现，进行现场文明施工管理，发现和处理突发事件，并负责组织建立健全相关的管理制度，具体组织落实与实施。
8、在授权范围内负责与事业部各职能部室、与施工有关系的单位、业主、监理、分包商和供货商等的组织协调，解决项目中出现的问题。
9、组织工程结构验收、竣工验收，准备结算资料，组织项目结算，工程款回收等工作。
10、处理项目经理部的善后工作，完成施工项目总结，编制施工项目总结报告，接受事业部对施工项目的审计。
二、项目经理的权力
1、参与《项目管理目标责任书》的制定。
2、参与组建项目经理部，确定项目经理部的组织结构，选择、聘任项目班子成员及管理人员，确定管理人员的职责和利益分配，并定期进行考核、评价和奖惩。
对不能胜任工作的人员，拥有辞退建议权，报事业部人力资源部，进行调配。
3、依据授权及事业部财务管理制度规定的范围，按照施工项目的需要，决定资金的投入和使用，根据事业部薪酬体系及工程进展实际情况对各类奖励基金制订分配方案，进行内部再分配。
4、对工程分包方和劳务分包方的确定，具有参与和知情权。
5、对物资分供方的确定，具有参与和知情权。
6、主持项目经理部的全面工作，组织制定各项管理制度。
7、根据事业部的授权，协调和处理与项目管理相关的内部和外部事项。
三、项目经理的利益
1、依据事业部薪酬管理体系（项目经理部）的规定获得项目薪金的基本工资、岗位工资、风险绩效工资。
2、根据《项目管理目标责任书》的规定获得物质奖励外，还可获得表彰、优秀项目经理等荣誉称号。
3、经考核、审计，未完成《项目管理目标责任书》确定的项目管理责任目标或造成亏损的，按其中条款承担责任，并接受协议规定的经济或行政处罚。
4、经考核、审计，超额完成《项目管理目标责任书》确定的项目管理责任目标的，对新施工项目具有优先承揽权。
第三章项目经理部
第九条项目经理部确定的模式为一次性授权管理生产中心、一次性的临时资源配置、一次性工程项目核算的制造成本中心，即事业部是利润中心，项目经理部是制造成本中心。
第十条所有项目经理部实行业务系统化管理，在接受项目经理领导的同时，接受集团公司、事业部各职能部室的指导、检查、监督和考核。
第十一条项目经理部的级别：
一、项目经理部级别的确定一般随着施工项目的级别而定，依据工程规模、工程性质、结构类型、合同工期、技术复杂程度综合评定，划分为5个等级。
项目经理部的施工项目级别随着评定条件相应变化。
二、施工项目级别划分如下：
1、一级项目：
建筑面积10万平方米（含）以上或合同额在20000万元（含）以上的施工项目。
2、二级项目：
建筑面积5万平方米（含）以上、群体工程和住宅小区8万平方米或合同额8000万元（含）以上的施工项目。
3、三级项目：
建筑面积3万平方米（含）以上、群体工程和住宅小区5万平方米或合同额5000万元（含）以上的施工项目。
4、四级项目：
建筑面积1万平方米（含）以上或合同额1000万元（含）以上的施工项目。
5、五级项目：
建筑面积1万平方米（不含）以下或合同额1000万元（不含）以下的施工项目。
三、特大型及重点工程的标准依照市建委有关规定确定。
第十二条项目经理的产生参照项目经理部级别标准确定。
一、项目经理任职的基本条件：
1、已经取得与施工项目规模相应的项目经理（建造师）资质证书。
2、具有符合施工项目管理要求的能力。
3、具有相应的施工项目管理经验和业绩。
4、具有承担施工项目管理任务的专业技术、管理、经济和法律、法规知识。
5、具有良好的道德品质。
二、项目经理按事业部的有关规定实行竞聘上岗、直接任命和推荐上岗，由事业部项目管理领导小组讨论通过，经理予以聘任。
第十三条项目经理部组建及组织机构设置
一、项目经理部组建的基本原则。
1、项目合同已经签订确定。
2、项目经理已经聘任，并与事业部经理签署《项目管理目标责任书》。
3、按施工项目的性质和级别确定编制。
4、精干高效、优化组合、动态管理。
二、项目经理部的名称按施工项目或项目经理名称来命名。
三、三级以上的项目经理部应按事业部有关规定最少设立经营、成本核算、生产、技术质量、物资设备等职能管理部门。
其各部门基本职能如下：
1、经营管理部门：
主要负责合同、预算、定额、承发包、信息、三个管理体系贯标相关部分等业务。
2、成本核算部门：
主要负责施工项目的成本核算、成本管理、资金管理和财务管理等业务工作。
3、生产管理部门：
主要负责施工计划、施工管理、生产调度、施工统计、安全文明施工、消防、劳务管理及三个管理体系等业务工作。
4、技术质量部门：
主要负责施工现场的技术、质量管理、计算机应用管理、三项体系贯标相关部分等业务工作。
5、物资设备管理部门：
主要负责施工现场各类材料、机械设备管理、调配与使用；
负责限额领料、机械设备、周转材料的租赁使用与管理，三项体系贯标相关部分等业务工作。
6、综合管理部门：
负责党团、工会工作、人力资源、现场形象宣传、行政保卫、交通安全、卫生防疫等综合管理。
第十四条项目经理部的人员设置
一、项目经理部的人员编制：
可参照施工项目所确定的级别和实际工作需要设定岗位和人数上报事业部人力资源部（其中根据国家、地方法律、法规规定必须设置的专职或兼职人员不得空缺）。
二、项目经理部人员的聘任：
可由业务系统推荐或项目经理提名，经事业部人力资源部考察选配，项目经理聘任。
第十五条项目经理部的薪酬及风险抵押
一、项目经理部实行风险抵押和项目薪酬绩效工资相结合的工资制。
二、项目经理部要建立与外施协作队伍风险共担利益共享的风险抵押机制。
三、风险抵押金根据施工项目的中标价格，项目经理部在完成组建后一次性交纳，缴纳数额如下：
1、中标价格在1—3亿元的按0.6%计，中标价低于2000万元的，按2000万元计。
2、中标价格在4—7亿元的,按中标价的0.5％计,
3、中标价格在8—10亿元,按不低于0.45％计,
4、中标价格11亿元以上的，按不低于0.4％计，
四、项目经理部风险抵押金由项目经理、项目班子成员、自有人员和外施劳务队伍共同缴纳构成，各岗位人员缴纳比例由事业部根据施工项目的具体情况、条件确定，其中：
项目经理部副职人员原则按项目经理的70％缴纳、外施队伍的抵押金宜占总额15％――20％左右的比例。
五、薪酬绩效工资计算可依据项目等级和事业部相关规定确定。
六、依据风险抵押金在一个施工项目中不同成员和外施队伍所占比例，作为施工项目制造成本结余或施工项目奖励金额的分配比例的参考依据之一。
七、外施协作队伍按照其缴纳风险抵押金的比例享受制造成本节余额的分配。
八、项目经理部和外施协作队伍的风险抵押金统一由事业部的财务部门负责收取保存。
九、风险抵押金的缴纳及扣减办法由集团公司和事业部人力资源部门具体制定。
第四章施工项目策划
第十六条工程合同签订以后，由事业部主管项目管理的经理组织施工管理部、市场经营部、法律合约部、财务管理部、物资管理部、技术质量部、人力资源部及项目经理部等有关部门进行施工项目前期策划工作。
第十七条项目管理策划的依据：
一、工程招标文件要求及发包人对招标文件的解释。
二、事业部管理层对招标文件的分析研究结果。
三、事业部经理的投标决策意见。
四、事业部投标时对业主的承诺。
五、工程中标通知书。
六、建设工程施工合同书。
七、工程施工图纸。
八、工程现场情况。
九、其他。
第十八条项目管理策划内容：
一、施工项目实施条件进行分析，确定项目管理目标及各项经济技术指标。
二、确定施工项目资源配置：
包括人力、物资、设施、设备、资金使用等资源配置。
三、确定施工准备工作计划和现场平面布置图；
技术组织措施计划；
施工项目风险评价及管理方案、项目信息化管理方案等。
四、确定施工项目风险管理：
包括对风险因素识别；
确定风险出现的可能性及损失值估计；
评价风险管理的重要因素；
制定风险控制方案及风险防范对策；
制定风险管理责任制等。
五、确定施工项目信息化管理：
包括施工项目管理软件管理与应用；
建立施工项目网络管理及信息沟通渠道；
确定施工项目内外沟通方式制定项目管理信息计划等。
第十九条策划应形成的文件：
一、施工组织设计；
二、质量计划；
三、各项技术、环境、职业健康安全管理方案；
四、工程专业分包方案；
五、劳务分包方案；
六、物资供应方案；
七、工程制造成本计划；
八、施工预算；
九、模架经济方案；
十、资金使用计划；
十一、办公设备及信息设备配制方案
十二、现场CI工作方案。
十三、其他文件。
第五章项目管理的过程控制
第二十条工程进度控制
一、施工项目进度控
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