精品家族企业继承问题.docx

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精品家族企业继承问题

家族企业继承问题

走出传承之困

企业传承既是老问题，更是新课题。

目前中国民营企业总数超过60万家，其中家族式经营的占95％以上。

中国民企历经30多年的发展，大多到了代际传承的交替时期。

随着第一代创业元老们的逐步退出，这些民营企业都面临着新老传承和管理创新等共同的挑战。

如何实现企业的平稳过渡和基业长青，是每个民企都要认真面对的战略性课题。

 一、民企传承的三个层面

   企业传承是指企业的所有权、经营权乃至企业文化由上一代人传递给继承人的过程。

Beckhar（1993）和Astrachan（2000）的实证研究表明，只有30％的家族企业成功地过继给第二代，仅有10％的家族企业能成功地过继给第三代。

企业能否被下一代所延续，并保持繁荣，在很大程度上取决于能否成功解决接班问题。

企业传承包含三个不同层面：

财富的继承，企业的经营管理权的转移以及企业家精神的传承。

要完整解决民企传承问题，需要从这三个方面来认真考量。

1．财富的传承

   如果家族中没有企业传承的合适人选就不必强求，将财富传下去也很好——下一代有了上辈留下的财富不仅可以衣食无忧，还有了创造自己事业的经济基础。

第一代企业家在打算退休的时候可出售现有的企业全部或大部分，或并入其他企业，或上市变成一个真正的公众性公司，将所得的财富通过基金会、信托、家族资产组合等方式传给下一代。

洛克菲勒财团在老洛克菲勒的安排下，成立了若干基金会，对后代的生活、教育等给予了稳定的支持，成为一种有效财富继承的安排范本，并为福特、摩根等企业所仿效。

2．经营管理权的转移

   首先，健全运营管理体系，建立有效监督机制。

管理体系的作用至关重要，需要花大力气构建。

其次，需要考虑文化差异可能导致的认同差异。

大多数接班人都受过良好的教育，到企业后，却往往发现文化认同上存在差别。

因此可让接班人从企业外部开始第一份职业，而后逐步从自家公司的基层做起，通过轮岗等锻炼，逐步建立文化认同感。

第三，妥善安排家族中的其他势力。

特别是一同创业而形成的家族股权可能引发家族内部的争执，这可以通过公司治理层面的安排避免家族之争对企业经营的影响。

第四，谨慎移交。

传承过程中，老一代企业家有必要“扶上马，送一程”，如果移交过快，容易导致过渡期间的动荡。

第五，尽量避免“分家”。

很多企业在后续人选无法落实的情况下，将企业分解成若干“财产”。

有形的财产分解可解决财富的分配问题，但分解完整企业，则易破坏企业经营的完整性，进而对企业后续经营产生重大的负面影响，严重破坏企业的价值创造力。

3．精神层面的传承

   这是最有意义的，也是最难的。

企业家精神是超越了企业家个人特质的，深入渗透到企业每一个成员意识中的价值选择。

这种价值选择能够赋予企业超越个人生命长度的存在和跨越世纪的发展。

本人把企业家精神总结为：

创新、变化、学习、责任这四个构成要素。

其中创新、变化、学习是企业的外向扩张行为，责任是企业的内部约束。

传承给子女的精神财富，其中最好的是独立和进取的精神，又或是自由生活、追求幸福的精神。

精神的传承近乎“道”的层面，几乎是只能意会，不能言传了。

   总之，家族企业的传承，需要早做安排，理性思考，审慎对待。

民企传承的基本目标应该是努力实现财富、经营管理权和精神层面的有效传承：

将企业资产高效而公平地从父辈分配给子女，下一代可以分开独立经营各自的企业，家族不会因为财产问题而分裂，永葆和睦局面；有效沟通相关各方，确保企业有效运营；传承企业精神，使接班人真正掌握驾驭企业的能力，促进企业稳定发展。

 二、民企传承的现实困境

   经过多年创业，第一代企业家视企业如生命，更兼长期掌舵企业，一时难以承受失去权力的心理空虚。

而下一代大多没有经受过风雨的历练。

生活背景的反差导致两代人的价值观、生活方式乃至兴趣爱好等方面的巨大差距。

子承父业，历来是中国民企财富继承的首选。

但是目前，很多民企中有不少老板的子女竟不乐意接班！

甚至有人对接班持明显反感和拒绝的态度。

综合来看，中国民企目前在传承过程中，至少存在下列方面的困境。

1．企业主的权力陷阱

   对企业主来说，企业是他们的认同核心和内心世界的一部分，他们在企业中倾注了巨大的感情投资，往往把失去控制和退休等同于在家族中特权地位的改变和权力资本的严重削弱，担心接班人是否会破坏他精心建立起来的王国以及他们能否妥善对待这些“家族财富”等等。

创业者对自己生理、心理和经营能力的过分自信，以及家族成员对创业者出于尊重所形成的默契心理和话语禁忌，也促成了权力陷阱的形成。

2．传承模式的局限性

   子承父业是选择接班人的惯常做法，但这面临两方面问题：

一是接班人是否是家族成员中最具经营才能者；二是股权安排是否合理。

在家族成员中均分股权会导致接班人对企业的控制力减弱，而对接班人倾斜的股权安排，又易造成家族成员间的嫉妒和冲突。

一旦家族企业丢掉了和睦、协作、凝聚力等制胜的法宝，家族企业相对于其他产权形式的优势也就不复存在。

3．家族情感倾向和企业理性倾向的不协调

   家族和企业作为两个对立统一的系统，有着不同的需求和目标。

通常家族更加看重感情，往往注重稳定，企业的生存却常常要想方设法应对变化，两个系统不易达到平衡。

过分强调企业系统的民企最终会淡化对家族的关注，结果是家族成员之间的关系冷漠，在公司业务上勾心斗角；而过分强调家族情谊，家族需求导向则会损害企业利益，成为影响企业管理的首要因素。

如果家族企业产权没有明确到每个成员，责权利不清晰，那么就可能导致企业传承时被人为分解，或者由于内部纷争直接导致企业破产。

4．第二代无力接班

   心理负担重、压力大是很多企业接班人共同的心声。

接班后，他们把企业做好，往往被视为理所应当，因为有父辈的庇荫；如果表现不如父辈或者把企业做垮了，别人就会说他们是败家子。

因此，很多家族企业的第二代宁可自己创业也不愿意接班。

况且，第一代企业家所处的市场环境基本上属于机会主义市场，而产业发展已达到一定程度后，机会主义时代终结，新的市场竞争格局业已形成，企业内部管理结构变得复杂，这些变化对接班人的企业家能力和素质都提出了更高的要求。

5．职业经理人市场不成熟

   目前，国内职业经理人群体的总体状态不容乐观，真正称得上成功的职业经理人依然寥若晨星，现实中更多的情形是企业主抱怨职业经理人“不职业”，既缺少专业能力，又缺乏基本的职业素养和道德品格。

职业经理人搞砸一个企业，继而拂袖而去，甚至“反水”的传闻不绝于耳；2010年的国美股权之争事件更加剧了一些企业主对经理人的不信任，经理人市场的发展前景无异于雪上加霜。

   另一方面，职业经理人群体也是啧有烦言，指摘企业主为富不仁，食言而肥。

民企引进职业经理人的成功率很低。

一是由于民企不信任外人，不把职业经理人看在眼里；二是职业经理人不易融入民企中，才能难以发挥，权益不易受到公平合理的保障。

 三、民企传承的制度安排

   在权利和财富传承过程中，充满着诸多危险的变数，继承和接班问题成为民营企业的巨大挑战。

Gersick等人（1997）认为，将家族企业经营管理从第一代过继给第二代，能否成功的关键在于其是否具有一个成功的继承规划。

缺乏传承规划是很多企业传承失败的主要原因。

Malone的实证研究显示，美国的家族企业多数缺乏长远的继承规划，这对企业的总体战略规划和持续发展有较大影响。

   企业接班的问题要从长计议，要用制度进行规范，因此，企业要有一个人才培养的长期计划，让接班人不断地经受锻炼，得到认同。

一个良好的传承规划应该包括以下重要工作：

及早做出规划，所有管理人员的共同参与，选择下一代管理者，移交管理职责，逐渐减少前任管理者的重要性，最后彻底终止前任管理者的工作。

按照科学的程序和步骤去做，才有可能减少失误。

企业家要在这方面有精心的规划，使子女能够不断提升自己的能力。

1．精心挑选有实力的接班人

   历史上选错接班人的例子并不少见。

唐太宗是古代中国少有的明君，可他在接班人选择上还是选错了人。

其子李治登基后，常常染病而又懦弱无能，朝政被武则天掌控。

南唐后主李煜，虽多才多艺，但政治上既无抱负又无谋略，坐上帝位后不久便为北宋所灭。

明熹宗朱由校心灵手巧，对制造木器有极浓厚的兴趣，凡刀锯斧凿、丹青揉漆之类的木匠活，他都要亲自操作。

他手造的漆器、床、梳匣等，均装饰五彩，精巧绝伦，出人意料。

熹宗潜心于制作木器房屋，便把公务一概交给魏忠贤，魏借机排斥异己，专权误国，而熹宗却耳无所闻，目无所见，可叹他是一名出色的工匠，却使大明王朝在他的这双手上摇摇欲坠。

   西方家族企业通常通过教育背景、技术技能、管理能力和财务运作能力来筛选接班人。

Mcnamara和Faux的研究表明，接班者的年龄、个性、成长背景、综合管理经验等因素都对企业传承有很大的影响。

Sarma等人（2003）发现下列因素对家族企业的接班产生影响：

在位者是否有意退让；接班人是否愿意接受；家族成员介入企业的一致性；家族企业介入企业的定位；接班计划的制定等。

   因此，企业的发展和传承，首先需要一个优秀的领军人物。

在选择接班人时，首先要判断其是否具备必备的素质和能力，有无培养成功的可能？

若接班人根本就没有管理企业的兴趣，或明显缺乏企业家基本的必要条件，那么再科学的培养方法也无济于事。

正是意识到这一点，许多优秀民企纷纷把接班人送入国内外的优秀大学中，使他们接受良好的正规教育。

这种教育不仅使接班人掌握了相关的现代科技和管理知识，更重要的是让他们掌握与外部世界沟通的“共同语言”，为接班人本人和家族企业的与时俱进奠定了坚实的基础。

   不过，必须意识到，要实现企业的代际传承，仅有学校教育还远远不够。

正如德鲁克所说，管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”。

要想真正领悟管理的真谛，掌握管理的技能，接班人除接受正规教育之外，更需要大量的管理实践来真正把握管理智慧；也只有当父辈真正将自己拥有的企业运作所需要的各种显性资源及隐性知识传承给下一代时，企业的代际传承才可能真正得以实现。

2．全面提升接班人的综合素质

   历代王朝都极为重视对接班人的培养，“立贤”还是“立长”是帝位传承的一个永恒话题。

有趣的是，民企与皇朝接班人的培养有很多异曲同工之处。

培养接班人绝非易事，是一个长期而又系统的工程，清朝培养皇子的做法值得借鉴。

皇子教育有一整套严谨和系统的制度，对皇子教育的年龄、内容、方式、择师、纪律、礼仪等各方面都有规定，其最大的特点就是“严”和“全”。

“严”表现在家法分明，管理严格。

以皇子作息时间为例，每天入书房读书，大约是清晨5点左右起读，下午4点左右放学，每天中途休息一到两次，每次不超过一刻钟，而且必须经老师同意。

一年之中，除了端午、中秋、万寿节（皇帝生日）、皇子本人的生日等可免入书房读书，除夕可以提早散学外，均没有假日。

“全”表现在内容广泛，文武兼修。

清朝皇子教育的培养目标是要将皇太子和诸皇子培养成为能文能武，满汉文化兼备，既熟知四书五经，又精通国语骑射；既有治国之术，又能领兵打仗的栋梁之材。

   研究表明，接班人的受教育水平对传承后的企业绩效产生积极的影响。

杜邦和利瓦伊·施特劳斯等家族企业都鼓励年轻的家族成员接受顶尖的大学教育，学习现代管理理念和管理知识，有利于开阔其视野，对企业未来的长远发展有利。

因此，企业传承过程中要重视接班人综合素质和管理能力的培养，企业家应尽早把接班人的培养问题提上议事日程，有计划、有步骤地着力培养接班人，对他们进行教育或培训以帮助他们获取知识、提高能力，从而获得认可和正统性，这也是促进民企成功传承的重要途径和手段。

   让接班人随着企业一同成长，得到企业认可，赢得管理层及全体员工的尊敬，需要有一个“权威培养”的过程。

要培养接班人的自信心，注重人脉、智囊团的传承与培养。

从某种程度上讲，人脉的接续对民企的后续发展更为重要，要有意识地使接班人融入上一代培养出来的人脉关系，善用这种人脉资源，将大大节省企业以及管理者的时间、精力与资源，保持企业的凝聚力和发展的稳定性。