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C、交货准时率：
95%；
（根据实际交货结果统计交货的准时率，如果产生不准时情况，则
统计、记录发生的原因和存在问题的部门，并从多次的不准时问题中找原因，可能会出现的情况就是：
不准时的原因只有一个或两个，则管理需要从反映出来的问题去寻找解决的有效途径）
D、客户投诉率：
5%；
（可以从中看到客户对我们产品的信赖和满意程度，同时，从反映出来的投诉性质---品质、服务，我们可以知道自己的产品存在哪些方面的优势和劣势）
D、人均创造价值：
1.5万/人.月（可以从要达到目标来确定公司需要多少人力资源）
以上目标，仅为举例说明，目标达到与否的最终证明就是书面的实际依据，而根据这些东西，高层管理可以分析公司的发展动向，并在每年扩大或修正目标，并从目标的实现情况考核、检查公司的运作和工作的成果。
2、根据目标实现的需要，设立相应的组织资源，确保行政归属和组织明确：
优点：
就此项而言，公司相应的职位都存在了，行政归属也从组织结构图上体现得很明确；
缺点：
跨级、越权现象较为严重，中间有高层领导和部门人员的习惯作业问题，也存在部门领导的领导管理能力问题；
建议改进方法：
A、高层领导从“我”做起，实施层层管理，在真正意义上体现科学管理理论的“管理层次和管理幅度成反比”的结果，部门负责人对管理代表负责（总经理），而部门职员对部门主管负责；
养成习惯后就成为一种良好的管理循环。
B、“领导”就是要教手下的人员如何做事，如何事半功倍，而非亲力亲为：
高层领导负责公司大的决策性的事件管理和处理，细节性的部门管理及业务工作落实到部门负责人的头上，高层管理只需要“结果”，而在结果不能顺利获得的情况下，可以采取间中“教会”部门负责人如何去处理，当然，“教”过三次以下后的的结果是部门负责人以后类似问题都会灵活变通的处理，重复的错误多次发生就不得不让人考虑到“能力”的问题；
C、事情处理的结果需要结合惩罚和奖励办法（绩效考核）。
管理者、部门负责人、职员，在养成良好的处理问题的习惯后，就成为了很自然的操作
方式，同时也不会再出现管理脱节的现象。
3、职务、权、责分明：
公司组织结构上的相应职位人员的职责基本比较明确；
实施过程中存在几个问题：
A、相对具体职位的人员，对自身职位工作的了解程度和职责履行情况与书面要求的脱节；
B、人员本身的理念和管理意识问题概念比较模糊，使部门行政人事上的管理和业务完全脱节，处于“管理”阶层的人员没有很强的“管理”欲望，只想到“如何把部门业务工作做好”，而不是“如何把部门的工作做得更好”；
C、缺乏主动性：
属于自身职位应该完成的工作，原则上是需要主动去完成，但现实中却依然需要“提醒”，并且还认为这是公司“管理部”应该做的工作；
D、不能很好的运用《职位规范》规定的权力。
A、慎重决定职位人员：
必须全面考核人员的能力和素质能否达到职位要求，特别是重要职位人员，这将直接影响到公司管理是否上档次，和能否实现设立这个职位的目的；
也就是能否很好的为公司的发展目标服务；
B、高层管理“授权”：
如果已经决定把某个人放到一个职位上，（已成定局的情况），就需要放手让其发挥，授予与其责任相当的权力，即使高层管理在“观望”其工作的过程中发现有不妥当的地方，也不是当众指出或立即否认其方法和能力，或者就取消其权力，而是“教导”，使这个人在不断的处理问题中成长，成为公司真正想要的人；
C、培训：
公司每个人都需要明确“自己要做什麽”，“需要如何去做”，这就需要培训，学习多了，大家观念里至少知道“怎样做才是正确的”，总之还是一句老话：
养成习惯就好了，当然，培训的目的是要给大家养成良好的“习惯”，而非“拖拉”“油条”的习惯；
D、管理在选人时，一定要找积极、上进的人：
虽然慢性的人也有其适合的比如比较细致的工作，但多年来就本人所看到的情况和工作的经验证明：
“慢性”的人就几近“惰性”的人，很难去改变其秉性，结果是管理者“自己让自己生气”。
总之，一项职位的设立是为达到某种目标服务的，那麽认定职位人员是否应该存在的标准就是对目标实现的结果。
高层管理者只需要看结果，过程是属下部门负责人和职位人员要去想的问题。
4、管理的实现：
企业管理是一种通过层层借力来实现企业共同发展目标的活动，是通过适用性、有效性都非常良好的制度和程序来实现的。
优点：
目前公司在管理制度和操作程序上，都有书面的操作依据；
操作程序除细节问题外，基本按程序在走；
缺点：
A、管理制度的执行力度不够：
特别是部门负责人和监督部门，如果不是高层管理紧盯着的情况下会去被动的执行，或当属下人员违反后指出，平常都不注重行政上的管理，从而属下人员便养成一种比较随意的状态和习惯，感觉就是公司整体的综合素质不高，不够严谨，比如在有客户来展厅看展的情况下，有如下表现：
a、采购人员在同供应商大声的讲电话，间中问同事问题时提及供应商的名称；
b、职员区人员大声讨论或说笑；
（当然，只是有时发生此类情况）
c、未外出的销售员或安装员在看报纸或其他与工作无关的书籍，桌面一谝乱七八糟；
（特别销售部办公室这是经常展现的一种形象）；
d、前台站了多人，不是来访客人，而是公司内的人。
在此，不是老看到公司的阴暗面，而是于细微处体现出来的公司形象问题，而这些都是公司制度和职员守则中有明确规定的东西，事实上作为综合素养比较好的、基本常识懂多点的人，这些制度和规定根本就不成其为“规范”了，而是一钟自然而然养成的良好习惯；
B、部门或个人对于制度或程序有异议或执行过程中其有效性和适用性有发生问题时，不能主动的以正当、正常方式提出，最多的是背后议论或发牢骚，或直接以情绪来抵触；
C、管理部在颁发制度和程序之前，缺乏同相应涉及部门之间的沟通，往往认为是正确的东西，部门人员想不到的，我们来想到并要求执行；
（此点：
作为总经理秘书的本人也有很大责任，并由此引发的抵触情绪也是最大的）
D、程序在执行过程中，没有人严格按照要求进行管理评审：
特别是程序中关于事件处理的时间要求上，经常没有按要求在规定的时间内完成，虽然最终没有体现出有因为拖拉或延误导致的严重后果，但却给大家养成了不够积极的习惯，体现不出高效率；
E、程序要求的个别环节的省略：
在程序操作过程中，一些重要的环节被忽略，比如：
工程安装完成后的公司内部安装、销售会同自检；
安装完成后给客户验收签名（个别工程）等，最大的问题是连部门负责人都没有这样的意识，（比如首创工程），总之不管谁来做，但应该是一定有人来做的；
F、公司的人员聘用方法不够严谨，造成员工对于“归属感”的感受比较麻木；
G、公司在《佣金制度》《奖惩制度》上执行不彻底或没有执行，佣金的准时发放一直存在问题，给业务员的工作积极性造成很大影响；
奖惩制度没有存在实际的效果；
建议改进方法：
A、管理部门今后在颁发管理文件和程序文件之前，事先会同相应部门负责人进行讨论，确定没有异议的情况下颁发，并督促执行部门落实，责任落实到部门负责人；
B、就现有的管理文件和程序，相应各部门抽一天的时间坐下来讨论，将有不适用或不合理的地方纠正后统一再颁发一次，并组织公司全体人员培训学习签署，责部门负责人落实督促执行，并委派一行政监督；
高层管理在发现问题时需要面对的只是部门负责人；
C、公司经常进行管理培训，必要的情况下，邀请管理顾问公司专业资深人员前来培训；
给公司管理人员灌输正确的管理理念，让大家意识到，管理是每个人都需要去配合、落实的事；
部门负责人不仅仅是管理部门业务，行政人事及培训提高也是非常重要的一部分工作内容；
管理不仅仅是管理部门的事，业务能力不代表管理能力；
D、鼓励部门负责人不仅仅考虑“如何按要求去执行”，更应该考虑“如何找到更有效的更适用的方法去做得更好”，这也是管理能力的一种体现；
E、鼓励公司职员就公司的运作和管理提意见、建议，设立“意见箱”，向公司全体人员开放，公司任何职员均可就公司的运作和管理提出意见，有好的意见和想法，可记入考核或公开表扬，如果员工不愿意留名也无所谓，但管理必须保证每一封意见或建议书都会引起公司的重视；
F、公司管理人员定期对公司的运作和管理进行检讨，（建议三个月一次）最终达到不断的完善提高的目的。
G、公司管理和财务安排上，可考虑员工工资、奖金和销售员的佣金首先满足，报销方面安排及时，即使有问题不能及时予以批示或发放，也需要有个合理的解释和时间安排，但这种延误不应该多次发生或成为习惯，这直接影响员工对公司的信心；
H、对于部门工作表现突出的，经常予以表扬，但对于发生的问题，也要经常进行检讨纠正，不能因为许多顾忌，该讲的不敢讲，该做的瞻前怕后，管理需要很强的原则性和公正性，如果道理很正，相信大家都能理解，关键是采取怎样的渠道沟通。
（本人自认在沟通上缺乏技巧性）
I、对于以销售为经营性质的＊＊＊公司，管理则主要是“找有所长的人、发挥人的长处、借用人的长处”，则中间“人”在起非常重要的作用，所以，对于选用合适的人可使后面的操作达到事半功倍的效果。
让公司的管理规范、上档次，是任何公司都希望达到的，许多案例证明家族式的管理或无计划、无目标、想到哪做到哪的管理是很难将公司做大，并且公司管理得好，各方面的运作很顺的情况下，是为销售创造了非常有力的后备，同时可以很大程度上促进销售的发展。
（二）资源的管理：
1、人力资源：
作为以销售为主的公司，公司一直树立“以人为本”的观念，是符合销售公司的经营需要的。
而找公司真正需要的人是最关键的，否则，就不能发挥资源的效用，浪费人力资源，增加公司成本。
公司目前的人力资源，其实很多人都可以独当一面的；
A、众多的人才集中在一起，却失却了其应该发挥的效果，原因出在哪里，本人也在思索当中，甚至迷惑，基本应该问题就出在“凝聚力”（或者叫“向心力”上），总觉得缺少一种“磁场”让大家都能义无返顾、全心全意从公司的角度思考问题；
当然，这也是一种人的本身的劣根性造成，似乎也无可非议。
B、人员的流动性，特别是销售员：
优胜劣汰，是一种生存原理，但总觉得公司也流失了一些有用的人才，原因在于不是人员本身不好，很大程度上是因为管理没有用好、带好。
建议改进办法：
A、需要共同探讨，建议高层领导抽一定的时间，和部门负责人甚或职员单独沟通，如果能让每个人都把心里的话说出来更好，然后再将问题汇总，寻求一个好的解决办法。
（此项是本人感觉最头痛的事，总觉得公司的人比工厂的人“油”，各自为政，原本很简单的人际关系变得复杂了。
本人主观以为：
每个人把自己应该做的事都做好了，什麽事都变得简单或者说就没有事了，但结果似乎有很大差距。
）
B、加强管理人员的领导能力和责任感，必要的情况下，把责任压下去，比如：
销售员输单多的情况下，对销售管理施加压力，而不是采取淘汰销售员的形式，当然，这点也不能一慨而论，需要看这个人是否可以教，有无这方面的潜力。
2、财力资源：
对于此项，以前为很多公司所忽视，所以造成很多资金周转上的困难，而“钱”对于公司运作是否正常起着决定作用。
据我所了解到的能从小做大的公司，都离不开金融系统的支持，包括投资公司、银行，或者其他大的公司的融资，并且绝大部分的大公司都是在负债经营，借别人家的钱变更多的钱。
目前公司的资金周转带来的系列问题已经体现得很明显，并且我们公司是以销售为主的公司，不象其他有实业的的公司，工厂在同我们的合作中，不得不考虑他们的风险问题，所以在合作的付款方式、支持额度上都不能给到很优惠，变成我们的资金安排比较被动，随意性比较强，拆东墙补西壁的结果就是一旦某个工程出现款项回收延迟的问题，就会产生困难，并且这对我们承接大工程带来困难，所以其市场影响力和利润都受到直接影响。
具体应该如何解决这个问题，本人不专业，所以也不敢班门弄斧，只是把问题提出来。
3、客户资源：
我们具有“＊＊＊集团”这个无形的雄厚支持，公司有能力承接大的工程，把生意做大。
目前存在问题：
A、信息的来源比较迟，虽然已经从做小工程在向做大工程发展，但相对真正意义上的大工程来讲，我们依然停留在“做小”的阶段上；
B、缺乏能为我们承接大工程的关系，而这种关系不是在有生意时才想到要去建立的，而是事先就需要打好这种关系，但因为精力和“钱”的问题，造就有此心而无此力的现状；
C、缺乏稳定合作的大的装饰、设计公司关系。
目前存在的雅澳，确实能为我们的生意带来很大的帮助，但又会产生一个款项回收慢的问题，并且，从长远意义上讲，还具有一定的风险；
（就象我们的供应商对我们的信赖度一样，有点担心）
D、资源管理的问题：
不能很好的从已经做过的客户中去分析，挖掘生意；
E、经常同客户间的合作都是一次性的，生意会做得很累。
A、解决资金周转的问题，不管是融资、贷款还是发行内部债券的方式，总之，公司是一定需要解决这个问题，才能为做大生意打基础；
B、公司可以计划一定额度的资金，作为销售市场开发的费用，只有市场打开了（比如：
面对政府工程的这片市场），生意做得大了，才有多的钱进来；
C、在客户管理上，需要比较深入的分析，争取做一个系统的一、两个单就能带动出一片市场。
比如：
客户介绍朋友购买，客户的客户、供应商由于对我们的产品的欣赏慕名而来，对于这点，我觉得沈阳分公司做得比较好，比如：
新恒星介绍富丹通讯和沈阳东普；
信息产业大厦客户介绍吉通公司；
华鹏装饰介绍新客户（跟进中）。
近日段祖良所签的咨询公司南宁分公司负责人和其公司老总特意分别从南宁和沈阳飞来我们深圳展厅选东西，因为之前在我们沈阳分公司买过家俱，非常满意（加拿大百灵咨询公司）。
可见，同与我们有过生意接触的客户保持长期的友好联系是非常必要的，适当的回访就客户是我们一定要走的路子；
4、产品和后备硬件资源：
A、产品资源：
在这个问题上，近期公司采购部已经意识到；
采购的工作不仅仅是处理销售部的下单，更重要的是不断寻找、开发新产品，不断的寻找品质、服务、价格、付款方式更好的供应商，这是一个好的“质”的飞跃，是我们期望中的表现和意识，应该大力支持和表扬；
B、办公环境和办公设备：
目前在这个问题，公司是肯花大力气的，基本该有的都有；
C、销售支持性系统和产品系统资料、图册、图片：
a、销售支持性系统的事，几乎又成了一件有头无尾的事，除供应商产品资料库、公司产品资料库和销售报价系统外，其他的采购系统、仓储管理系统、相关的财务结算系统又没有了下文，这中间同我们选取的软件供应商的合作态度和做事方法有关，但做一件事，应该有始有终，建议还是把具体操作的工作落实到人比较好，比如：
新的产品资料主动新增、价格介定、系统程序的跟踪完成、运作中的问题解决等。
周工的这种不理不问的态度有问题，但公司人员没有人愿意去追这事也是问题，（同周工沟通有难度）；
b、图册、图片：
原计划要完成的产品大的Catalogue,时间一延再延，问题出在客户工程图片的欠缺和拍摄安排上，最近增加华新工程的拍摄，图片凑齐预计要到12月底，整个图册方案确定到印刷完成预计最快也要到元月初；
建议新款产品先印刷图片，供客户方案推荐用，并落实。
D、其他后备设施：
a、为适应整个市场情况，展现我们产品配置的高档次，建议在做方案时尽量采用产品效果图方案直接打印；
b、在图片和产品上，需要再丰富一些；
c、产品品质证明和客户工程相关大工程投标的整套资料，需要再完善，近期销售部有整理整套的投标资料范本，但虚有的东西始终给人不塌实的感觉，需要大家共同想办法落实到实处，比如：
申请质量认证、国家标准认证等。
d、产品商标注册：
”＊＊＊”和“＊＊＊”商标已注册，预计明年2月前能公布，现在已经可以使用；
e、展厅样品：
公司展厅样品更新，是公司领导一直在考虑并切实在做的事情，但样品缺乏适合的专人管理和整理，同时，销售员带客户来展厅看展的情况并不是很乐观，需要多抽时间对展厅文员和销售员培训向客户介绍样品的技巧；
f、销售最大的担忧就是后备跟不上，包括：
货期、品质的保证，工程的顺利完成，而目前这一块反映出来的问题是最大的，也是最明显的，需要改进，而改进是需要全员参与的，也不是说的，需要马上做，立即做。
（三）产品实现的过程管理控制：
1、产品的来源：
就此项，公司目前集各家家俱之精华，向客户组合推荐，不失为一条很好的思路，并不单纯的卖产品，而是在销售我们的服务，这是一个发展的趋势，无疑在观念上，我们公司在高层领导的引导下，是走在了前列。
A、产品种类不规范，不规范产品规格在销售中占了大部分，特别：
屏风、职员台、会议台；
为做出符合客户要求的方案，销售员东拼西凑的找、剪图片，结果做出来的工程遗留问题多、解决时间长；
B、报价不统一：
销售员未按规定折扣报价，特别是销售部门的领导，所以，一年多来，“规范”和“电脑系统”的控制，成了空话；
C、采购部对新产品的开发、新的供应商的选用方面不具力度，想法有了，但落实的进度不大，还是在几个老的供应商中间打转，并不能得到更好的资金上的支持，交货的事依然存在很大的问题；
E、公司在同供应商的合作上，所采取的“姿态”不对，有反客为主的味道，由于公司资金周转的原因固然有，但谈判不够力度的原因也很大；
A、将销售支持性系统继续完善，关于如何要求周工和公司的相应部门配合严格按要求操作，需要考虑一个周全之策，还是群策群力的好；
B、公司针对不同的客户群体，做几套参考的方案出来，并就其价格方面，做出统一的规定，比如：
a、高档/中、高档产品；
b、前卫、新颖、独特的产品类型/保守、稳重、高贵的产品类型；
c、针对不同的使用客户群体：
如政府机构/装饰设计公司、科技公司、咨询公司/贸易公司/工厂办公室等；
d、针对国内企业/外资企业等；
C、采购部加强开发力度，需要找个采购能力比较强、产品专业知识丰富的采购管理人才；
（赵：
首先从根本上改变其做事的态度和方法）；
D、找几间不同类的产品供应商：
如班台、会议台茶几厂商；
椅子、沙发厂商；
职员台厂商；
等等，固定的几家，尽可能的采取月结的结帐方式；
E、针对大的工程，召集供应商开会，寻求资金上的支持；
对于能大力合作的供应商，作为公司的长期合作对象（培养供应商）；
2、产品的采购：
公司有自己的书面操作程序，基本大的方面公司都按照程序的要求在执行，使整个采购的合理性、准确性显得有根有据；
A、在程序要求的处理时间上，未能切实按照规定的时间完成应该完成的工作，虽然没有体现出大的问题发生，但高效率的处理结果没有展现出来，最怕的就是养成拖拉的坏习惯；
体现在销售下内部采购单和采购部同供应商之间达成约定；
B、在程序的执行上，管理要求不彻底；
C、部门负责人对于重要环节的程序省略，缺乏基本常识性的认识，比如：
工程完结后的自检和工程验收；
D、采购的合理性未能很好的控制，特别对于遗留问题的处理和赠送客户的东西以及客户要求更换的物品，这都是增加成本的作业，应该具有操作依据，并应该有个额度和权限的规定；
F、由于客户原因造成的产品更换和库存积压问题，没有把责任压到个人，从而一味的按照客户的要求去做，而最终的受害者自然是公司；
A、公司设立有“运作部”，运作部的责任应该是把公司的整个运作理顺，而非就某个过程进行事务性的处理（把运作部的负责人安排做工程管理就不对），所以，其责任应该是想办法预防可能会发生的问题，并就已经发生的问题寻求根源性的解决，而非收拾烂摊子。
烂摊子应该是致使问题发生的部门自己解决，把责任压下去，同时也给他们下次的作业引起警戒，促使大家把事情一次性做到位；
B、运作部对公司的管理执行情况，进行定期的评审；
对于存在的问题，提出限期改善，并实施同奖惩结合的方式；
C、任何关系到成本增加的作业，都应该有合理的原因和处理的依据，责任落实到部门负责人；
D、对于不合理的客户要求，要求销售员要学会委婉的说“NO”，让客户意识到自己发生的错误也是要承担责任的，同时，销售员在同客户达成和约时，对于客户不专业的配置要提出我们专业的建议，如果客户在不接受的情况下，要提醒客户可能会产生的不好效果；
（同时：
不由得有种感慨：
其实我们的采购部同供应商的关系也是同样道理，但目前的情况很多时候就成了不管客户或供应商的错，绝大多数时候都是我们自己公司在承担责任，原因何在？
因为我们公司人好说话？
还是我们老板大方，不计较得失？
3、产品的交付：
目前存在的最大的问题就是：
A、产品包装不规范；
在运输过程中造成损坏；
B、产品配件的错漏：
造成工程遗留问题，时间拖延较长时间；
C、产品标示：
对于产品外包装的标示问题，一直要求，但执行情况尚待彻底落实；
D、发货清单不够清楚，虽然公司曾整顿此项工作，并要求严格按管理表格的要求规范填写，但事实的情况还是不能完善的填写，特别长途运输的货品，接收依然存在麻烦，不够明晰，如：
一
升级会员 