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☐对组织的使命和战略目标有充分的了解。
☐必须对当前的职位有清楚的了解。
这点可以通过职位分析完成。
二、绩效计划
（一）结果结果指的是哪些工作需要做完或者员工必须取得哪些成果。
在考虑结果标准时，必须包括一些关键职责，或者是员工需要对产出成果负责的那些领域。
对结果的讨论还应当包括员工在完成每一项职责时所要达到的一些具体目标。
这些目标必须是一些关于重要的和可衡量的成果的陈述。
最后，对结果的讨论同时也就意味着对绩效标准的讨论。
二）行为仅仅关注结果，有可能导致对员工的绩效评价结果产生偏差或不完整。
因此，对行为或完成工作的方式的界定是绩效计划阶段需要完成的一个重要任务。
行为方面的考虑包括胜任能力，它是指那些对于结果的达成至关重要，同时也是可衡量的知识、技能、能力和其他特征的集合。
（三）开发计划在绩效管理周期开始之前的另外一个重要步骤是，管理人员及其下属应当就员工的开发计划达成共识。
在开发计划中要对需要改进的领域以及在每一个领域中需要达成的改进目标进行描述。
开发计划常常包括结果，也包括行为。
三、绩效执行
绩效执行阶段必须具有以下这些特征要素：
对达成的目标承诺。
持续性的绩效反馈和指导。
和上级之间的交流。
收集和分享绩效信息。
为绩效反馈做好准备。
四、绩效评价
在绩效评价阶段，员工及其上级管理人员要共同完成评估，评估员工已经在多大程度上展现出组织期望的行为和组织期望员工达成的结果是否已经达成。
员工以及上级管理者共同完成评价过程十分重要。
员工参与绩效评级过程会增强他们对绩效管理体系的认同感和承诺度。
此外，它还能够提供在绩效反馈阶段需要讨论的重要信息。
五、绩效反馈
绩效反馈的重要形式是绩效评价面谈。
这一管理活动常常被视为“整个绩效管理过程的阿基里斯的脚后跟”，之所以会出现这种情况，是因为许多管理人员对提供绩效反馈感到不自在，尤其是当员工的绩效存在缺陷时，这种高度的不舒适感可能会转化为焦虑和对绩效评价面谈的逃避。
六、绩效计划的更新与重新签订
从本质上讲，绩效计划的更新与重新签订与绩效计划是完全相同的一个项内容。
两者之间的不同之处是绩效计划的更新和重新签订要使用在前面其他几个绩效管理阶段中发现的问题以及获得的信息。
第三章绩效管理与战略规划
（一）战略规划成功制定一项战略规划，必须对以下关键步骤给予充分关注：
1.环境分析
所谓环境分析就是指为了理解组织所处的特定行业中的很多大范围问题而对外部和内部变量所进行的分析，其目的是使组织能够在一个较为广阔的背景下进行决策。
环境分析包括外部环境中机会与威胁分析和内部环境中优势与劣势分析两大方面。
进行环境分析时需要考虑的各种发展趋势
内部发展趋势
外部发展趋势
组织结构
经济
组织文化
政治、法律
政治
社会
流程
技术
规模
竞争对手
客户
供应商
将外部环境的机会和威胁与内部环境的优势和劣势这四个因素加以分配之后就会出现下面四种情形（按照竞争力最强到竞争力最弱的顺序排列）：
☐情形一：
机会＋优势=强势。
一个组织的内部因素和外部因素之间的最佳结合是，在外部环境中存在机会，同时在组织内部存在能够抓住这种机会的优势。
☐情形二：
机会＋劣势=约束。
在存在约束的情况下，外部机会是存在的，然而组织的内部状况却使得它无法抓住这些外部机会，无法将这些外部机会转化为有利的商业前景。
☐情形三：
威胁＋优势=弱势。
在这种情形下，尽管组织面临外部威胁，但是组织内部所具有的优势却可以遏制这种威胁。
情形四：
威胁＋劣势=困境。
外部面临威胁，同时又具有内部劣势。
2、使命组织的使命陈述概括了一个组织存在的最重要的理由，提供了一个组织存在的目的及其活动范围等方面的信息。
成功的使命陈述能够很好地回答以下问题：
1.组织为什么要存在？
2.组织的活动范围是什么？
3.组织要为哪些客户提供服务？
4.组织要提供哪些产品和服务？
3.愿景愿景陈述是对一个组织希望在未来（大约10年左右）成为什么样的一种描述。
良好的愿景陈述除了目标清晰，还应该具有以下特征：
（1）简洁性
（2）可证实性；
（3）有时限（4）不断更新；
（5）聚焦（6）可理解；
（7）鼓舞人心；
（8）延展性。
在绩效管理体系设计中需要作出的一些选择
1.绩效标准：
行为标准还是结果标准？
2.参与：
低员工参与度还是高参与度？
3.时间维度：
短期绩效标准还是长期绩效标准？
4.绩效标准的层级：
个人绩效标准还是团队或集体绩效标准？
5.体系的导向：
以开发为导向还是以管理为导向？
6.报酬：
根据绩效付酬（也就是根据绩效定薪）还是根据任期和职位付酬？
第四章绩效的界定及其衡量方法选择
二、绩效的决定因素
有三个共同结合在一起的因素，能够使一些人的绩效优于其他人，它们是陈述性知识、程序性知识以及动机。
陈述性知识是关于事实和事情的信息，它包括关于某一既定任务的要求、说明、原则以及目标等方面的信息。
程序性知识是知道应该做什么以及知道如何去做这两个方面知识的结合，它包括认知、身体、知觉、动力以及人际关系等方面的技能。
动机包括以下三种类型的选择：
选择是否付出努力；
选择努力的程度；
选择是否坚持付出某种水平的努力。
绩效的决定因素
陈述性知识
程序性知识
动机
事实
认知技能
选择是否付出努力
原则
精神运动技能
努力的程度
目标
生理机能
努力的持续性
人际关系技能
三个决定因素之间有一种相乘的关系：
绩效=陈述性知识×
程序性知识×
动机
绩效实际上受到三种不同因素的共同影响这样一个事实告诉管理人员为了恰当的解决绩效问题，管理者必须综合考察三个绩效决定因素。
这说明组织的绩效管理体系不仅需要衡量绩效，而且要提供绩效不足的原因等方面的信息。
决定绩效的因素本身也受到一些因素的影响，比如员工自身（例如，员工的能力和以前的工作经验）、人力资源管理实践和工作环境的影响。
二、绩效维度
绩效包括任务绩效和周边绩效两个维度。
任务绩效这一概念可以定义如下：
1，将原材料转化为组织所生产的产品或服务的各项活动；
2，通过补充原材料的供给、分销产成品，或者是执行能够使组织高效率、高效能运转的计划、协调、监督或人员配置等重要职能，来协助组织完成上述转化过程的各种行为。
周边绩效可以定义为：
通过提供能够促进任务绩效发生的良好环境来帮助组织提升效率的那些行为。
周边绩效包括如下行为：
1持续保持工作的热情，并在必要时付出额外的努力。
2资源承担本职工作之外的一些工作任务和活动。
3帮助他人并与他人保持合作态度。
4遵守组织的各项规章制度和工作程序。
5认可、支持以及维护组织的目标。
任务绩效与周边绩效的主要区别
任务绩效
周边绩效
各职位间不同
各职位间很相似
很可能是角色事先规定的
不大可能是角色事先规定好的
达成的前提：
能力和技能
个性
任务绩效和周边绩效必须都包含在绩效管理体系
首先，在全球化并且伴随强大竞争压力的今天，组织必须使自己的员工同时兼顾周边绩效。
其次，与全球化竞争相关的一个问题是组织必须向自己的客户提供卓越的服务，而周边绩效行为能够对客户满意度产生深远的意义。
第三，现在许多组织都在将员工组织团队，而周边绩效是决定团队有效性的重要因素。
第四，周边绩效对任务绩效的等级产生深刻影响。
最后，如果不对周边绩效进行仔细的定义，那么，与对任务绩效的衡量相比，管理者在对周边绩效进行衡量时会更加主观，也更容易产生偏见。
三、衡量绩效的方法
二）衡量员工绩效的方法
1.特征法
特征法比较强调个体绩效完成者的情况，而相对忽略特定的情景、行为以及结果。
如果一个组织采用特征法进行绩效评价，评价者就会对被评价者相对稳定的那些特征加以评价。
这些特征可能包括认知能力或个性等这样一些内容。
这种方法的合理性在于能力和人格特征与一些理想的工作行为之间具有正相关的关系。
在实施仅仅注重对特征进行衡量的绩效管理体系时，会遇到以下问题：
1，特征是不受人控制的。
2即使某个人具备某种特征（例如，高智商），但是这并不意味着这种能够特征必然就能导出组织所期望的那些结果和行为
2.行为法
行为法强调员工在工作中做了什么，而不考虑员工的个人特征和他们的行为产生了怎样的结果。
这是一种主要强调员工如何完成工作的以过程为中心的方法。
在下列情况下，行为法是最适用的：
1行为和结果之间的联系不明显。
2，结果发生在遥远的未来。
3造成不良后果的原因不在被评价者的控制范围之内。
3.结果法
结果法强调员工工作的产出和结果，不考虑员工所具有的个人特征或者员工是如何完成工作的。
这是一种只看结果的方法，它不关心员工的行为和过程，而只关注所产生的结果是什么。
结果法被视为成本有效性更高的一种方法，这是因为，追踪结果往往要比追踪行为成本更低。
总的来说，通过结果法收集上来的数据看起来更客观，从直观上来看也更具有吸引力。
在下列情况下，结果法是最适用的：
1，员工能很熟练地做出工作所需的行为。
2，行为和结果之间存在明显的联系。
3，结果会随时间的推移而得到不断改进。
4，正确完成工作的方式有多种。
第五章结果和行为的衡量
（二）确定目标确定目标的目的是找到数量有限的一些比较重要的结果。
这些结果一旦达成，就会对整个组织的成功产生巨大的影响。
在目标确定之后，员工应该能够获得及时的反馈，从而知道自己在实现目标过程中的进展情况。
对于那些达成目标的员工，则应该给予报酬。
良好的目标应具备的特征
1.具体并且清晰6.有时间限制2.富有挑战性7.可达到3.能够达成共识
8.经过充分沟通4.重要9.灵活5.有优先顺序 10.数量有限
（三）确定绩效标准
绩效标准是帮助人们理解目标在多大程度上已经得以实现的一种尺度。
这些标准为绩效评价者提供了有用的参照信息，从而帮助他们判断绩效已经达到了何种水平。
在判断一项目标在多大程度上得以实现时，以下方面的标准可以成为衡量的依据：
1，质量：
是指目标完成得如何，可能包括有用性、响应度、所获得的效果（如问题得到解决的程度）、接受率、差错率以及用户或客户所提供的反馈（如客户的投诉、差错率、汇报）等。
2，数量：
是指产出情况如何，包括有多少产出、产出的频率是什么、产出的成本是多少等。
3，时间：
即要在预定的期限内完成，严格遵守时间表、工作周期以及最终完成期限（以多快的速度）（如时间表、进度报告等）。
良好绩效标准应具有的特征
1.与职位相关5.现实且可达成4.有意义6.能够定期审查2.具体、明确、可衡量3.容易衡量
二、衡量行为
衡量绩效的行为法包括对胜任能力的评价。
胜任能力是一些可衡量的知识、技能和能力族，这些知识、技能和能力族对于结果的达成具有至关重要的作用。
胜任能力包括客户服务能力、书面或口头沟通能力、创造性思维能力以及可靠性等。
将胜任能力区分为两大类：
第一类是区别性胜任能力。
这种能力是区分绩效一般员工和绩效优秀员工的一个重要因素。
第二类胜任能力是临界性胜任能力。
它是任何一个人要达到令人满意的最低绩效标准都必须能够在工作中展现出来的能力。
在描述一种胜任能力时，必须注意要包含以下几个要素：
第一，胜任能力的定义。
第二，对一个人有效地展示出某种胜任能力时可以观察到的一些具体行为指标所做的描述。
第三，对一个人不能有效地展示出某种胜任能力时可以观察到的一些具体行为指标所做的描述。
第四，开发某种胜任能力的建议清单。
有两种不同的体系可以用来对胜任能力进行评价，即相对评价体系和绝对评价体系。
相对评价体系是通过将员工相互比较进行衡量的，而绝对评价体系则是通过将员工与实现确定的绩效标准加以比较进行衡量的。
三、战略性绩效管理的工具与技术
（一）目标管理
目标管理是指一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织中上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。
目标管理强调以下几点：
1.目标具体性。
2参与决策。
3时间规定。
4绩效反馈。
（四）平衡计分卡平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程以及学习与成长四个角度对企业的绩效进行衡量。
其主要内容如下：
1.财务指标。
财务绩效指标主要包括：
①收入增长指标；
②成本减少或生产率提高指标；
③资产利用或投资战略指标。
2.客户指标。
客户方面绩效指标主要包括：
①市场份额；
②客户保留度；
③客户获取率；
④客户满意度；
⑤客户利润贡献率。
3.内部业务流程指标。
主要包括三个方面：
①评价企业创新能力的指标；
②计价企业生产经营绩效的指标；
③评价企业售后服务绩效的指标。
4.学习与成长绩效指标。
主要包括三个方面①评价员工能力的指标；
②评价企业信息能力的指标；
③评价激励、授权与协作的指标。
第六章绩效信息的收集一、绩效评价表格表6-1绩效评价表格的主要组成部分
1.员工基本信息2.职责、目标和标准3.胜任能力及其行为指标4.主要成果和贡献
5.个人开发成果（可能包括一份附表）6.开发方面的需要、计划及其目标（可能包括在另外一份单独的表格中）7.利益相关者的参与8.员工的意见陈述9.签字
在整个绩效管理体系中，上下级之间的正式沟通面谈可以有以下六次：
1.绩效管理体系正式启动会；
2.员工自评会；
3.标准绩效评价会；
4.绩效加薪∕薪酬审核会；
5.开发计划制定会；
6.目标制定会。
五、绩效信息的来源
（一）绩效信息的来源
1，直接上司。
组织中对中低层员工的绩效评估，95%是由他们的直接上司来做的。
但有些组织已经认识到这种评估方式的缺陷。
2，同事。
同事的评估是最可靠的评估资料来源之一。
原因：
（1）同事之间的行动密切相关，日常接触使他们对与自己一起工作的同事的绩效有一个全面的认识。
（2）同事的评估提供了许多独立的判断。
同时也存在两个具体问题：
一是友情偏见；
二是有可能存在评价一致性问题。
3，自我评估。
让员工评估他们自己的工作绩效，与自我管理和授权观念是一致的。
这种作法有助于消除员工对评估过程的抵触，能有效地刺激员工和他们的上司就工作绩效问题展开讨论。
但是这种方法的评估结果易被夸大，且难免存在自我服务偏见。
4，直接下属。
下级非常适合对自己的上级的领导能力，包括授权能力、组织能力以及沟通能力等做出自己的评价。
组织通常还会要求下级对他们上级的以下几种能力作出评价：
第一，扫除员工面临的障碍的能力；
第二，使员工不受政治困扰的能力；
第三，提升员工胜任能力的能力。
这种信息来源的问题是由下级进行绩效评价的用意会对所提供的绩效信息的准确性产生影响。
如果让下级作出绩效评价是为了进行管理人员的开发，而不是用于管理方面的目的，则下级提供的绩效信息会更加准确。
5，全方位评估法：
360度评估。
这种方法提供的绩效反馈比较全面，员工在日常工作中可以接触到的所有人，如收发室人员、顾客、上司、同事等都可以成为评估者。
对每个员工评估的数量少则3～4个，多的可达25个，大多数组织收集5～10个人。
6，客户是绩效信息的另一个来源。
从客户那里收集信息可能是一个成本很高且费力的过程。
尽管如此，对于需要与公众或与工作有关的特定群体紧密接触和互动的工作（例如，采购经理、供应商以及销售代表等）来说，由客户提供绩效信息非常有用。
（二）不同信息来源之间存在分歧：
这是问题吗？
如果从不止一个绩效信息来源收集信息，那么很可能出现绩效维度重叠现象。
另一方面，每一个绩效信息来源又有可能仅评价只能由自己完成的那些独特的绩效维度。
无论最终采用那种信息来源去评价某些绩效信息时，都应当让员工起到积极的作用。
不同来源的绩效信息对同一位员工在某个绩效维度进行评价时可能存在分歧。
这是因为不同的绩效信息来源在对同一位员工的同一种胜任能力进行评价时，所依据的行为指标可能是不同的。
必须让员工知道组织所使用的每一种绩效信息来源是如何对自己的绩效作出评价的。
如果发现不同的绩效信息来源对同一项内容的评价存在分歧，就必须对每一种绩效信息来源所提供的评价的相对重要性进行决策。
六、评价者动机模型
（一）动机模型
一位主管人员可能会为了达到以下目的而人为抬高绩效评价分数:
1，使员工获得绩效加薪或报酬的可能性最大化。
2，激励员工。
3，避免与员工产生对抗。
4，将不想要的员工晋升出去。
5，让自己的上级认为自己更优秀。
一位主管人员可能会为了达到以下目的而人为压低绩效评价分数:
1警醒员工。
2教训不听话的员工。
3暗示员工应该考虑离职了。
4留下一份关于员工不良绩效的记录。
通过分析上述模型可以看到，在绩效评价过程中可能会掺杂很多情感因素，同时绩效评价还会受到由评价者本人的目标和动机所推动的其他一些隐含因素的影响。
因此，组织管理者必须通过一些激励手段来使评价者相信，对他们个人来说，提供准确的绩效信息要比提供不准确的绩效评价信息更有好处。
（二）评价者误差
1，相似性误差。
绩效管理人员很可能对那些与自己有相似之处的人给予较高的绩效评价。
这种相似可能体现在态度、偏好、个性以及包含种族和性别在内人口统计学特征方面。
2，对比误差。
当绩效管理人员将一位员工与其他人进行对比，而不是与事先确定下来的绩效标准进行对比时，称之为对比误差。
即使采用绝对评价体系，也会出现对比误差。
3，宽厚误差。
宽厚误差发生在一位评价者对大部分员工或者所有员工都给予较高评价时。
每个评估者都有自己的价值系统，在评估过程中发挥着标准的作用。
相对于员工所表现出来的真实或实际绩效，有些评估者评分过高，有些则过低。
前者被称为积极的宽厚错误，后者称为消极的宽厚错误。
4，晕轮错误。
晕轮错误或晕轮效应是指评估者对员工个人一种特质的评估影响到对这个人其他特质的评估。
例如一个员工比较可靠，那么我们可能偏颇的认为他在别的方面也很出色。
5，低区分度。
评估者客观、准确的评估能力会受到社会区分度—即评估者评定行为的风格—的阻碍。
评估者可以分为两类：
（1）高区分度者，能应用评定量表中的各个分数级别进行评估；
（2）低区分度者，评估者只应用量表中有限范围的等级。
低区分度者倾向于忽视或缩小差别，他们看到的统一性比实际情况高。
相反，高区分度者则善于最大限度的利用可得到的信息，从而能比低区分度者更好地定义差别和冲突，发现差异。
6，，前因误差与近因误差。
前因误差指绩效评价结果主要受绩效评价周期初期阶段所收集到的信息的影响。
近因误差是指绩效评价结果主要受到绩效评价周期后期收集到得信息的影响。
7，负面误差。
指评价者更重视负面信息而不是正面信息或中性信息。
8，居中趋势误差：
评价者只使用评价尺度中间的那些点，而避免使用评价尺度两侧的点。
这种做法导致大多数员工或全部员工都被评为“合格”。
9，角色刻板印象误差：
发生在主管人员简单化地基于员工所属群体的总体特征来对员工进行评价。
第七章绩效管理体系的实施
一、沟通计划
很多组织常常会设计一项沟通计划以确保关于绩效管理体系的各种信息能够在组织中广泛传播。
一项良好的沟通计划需要回答以下几个方面的问题：
1，什么是绩效管理？
2，绩效管理体系与组织的战略时如何匹配的？
3，绩效管理体系对我有什么好处？
4，绩效管理体系是如何运作的？
5，我的责任是什么？
绩效管理与组织的其他活动之间存在何种联系？
无论沟通计划的实施效果如何，都会存在三种对沟通计划的效果产生影响的偏差。
这三种偏差是选择性接触、选择性认知和选择性保留。
第一，选择性接触是指这样一种倾向，即我们只听得进去我们已经认同的那些观点。
第二，选择性认识是指我们在感知一条信息的时候，会按照我们希望这条信息所代表的意思来理解它，即使信息传递者所要传达的可能是恰恰相反的含义。
第三，选择性保留是指我们只会去记忆那些我们已经认同的信息这样一种倾向。
表7-1将各种沟通障碍产生的影响控制在
最低水平可采用措施
1.吸收员工参与绩效管理体系的设计。
2.在设计和实施绩效管理体系时考虑员工的需要。
3.准确把握沟通时机。
4.提供关于绩效管理体系事实和结果两个方面的信息。
5.利用多种渠道展示与绩效管理体系有关的信息。
6.利用可信的和强有力的沟通者进行沟通。
7.反复不断地进行沟通。
二、申诉程序
建立一套申诉程序有助于获取大家对绩效管理体系的支持。
一套申诉程序的建立使员工能够理解，如果员工对于绩效评价结果或者任何其他因此而产生的结果持有不同意见，他们可以通过一种平和的和非报复性的方式来申诉。
申诉程序时从员工向人力资源管理部门提出申诉开始，人力资源管理部门将会充当员工及其上级主管人员之间的调节者。
这时的申诉属于一级申诉。
如果申诉在这一阶段没有得到解决，一个外部的中立仲裁者将会作出最终的和具有约束力的决策。
这时的申诉属于二级申诉。
二级申诉的仲裁者通常是由员工的同事和组织中的管理人员组成的小组。
三、为获得必要的技能而开始培训课程
表7-2绩效评价者培训中包括的主要内容
1.实施绩效管理体系的原因；
2.关于绩效评价表格以及绩效管理体系运行机制的信息；
3.如何确认工作活动并加以培训；
4.如何观察、记录以及衡量绩效；
5.如何使评价误差最小化；
6.如何进行绩效评价面谈；
7.如何提供培训、咨询和教练式辅导。
（一）评价者误差培训
评价者误差是一种使评价者看清各种
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