施工总承包EPC工作大纲1Word文档格式.docx
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招标范围
本项目的勘察、设计、土建施工、设备供应及安装调试直至竣工验收合格及整体移交、工程保修期内的缺陷修复工作等全部内容。
10
计划工期
总承包计划工期：
180日历天；
其中：
勘察设计工期：
60日历天
施工工期：
120日历天
3、总承包投标情况
由于本项目是设计施工总承包模式（EPC总承包），本项目由四川四通欧美环境工程有限公司、中煤科工集团重庆设计研究院有限公司、福建省泷澄建设集团有限公司组成联合体投标。
其中由四川四通欧美环境工程有限公司作为联合体牵头人，负责项目实施过程中的施工及工程竣工验收和交付使用以及提供相关其他相关服务；
中煤科工集团重庆设计研究院有限公司主要负责勘察（包括初步勘察、详细勘察、提交工程勘察报告并承担任何勘察缺陷责任）、设计（包括方案设计、方案优化、初步设计、概算编制、施工图设计等）。
福建省泷澄建设集团有限公司负责该项目的设备供应及安装调试工作。
4、项目设计依据
（1）《室外排水设计规范》（GB50014-2006）
（2）《城市工程管线综合规划规范》（GB50289-98）
（3）《城市排水工程规划规范》（GBX0318-2000）
（4）《城镇给水排水技术规范》CGB50788-2012）
（5）《给排水工程混凝土构筑物变形缝设计规程》（CECS117-2000）
（6）《给水排水构筑物工程施工及验收规范》（GB50141-2008）
（7）《给水排水管道工程施工及验收规范》（GB50268-2008）
（8）《市政公用工程设计文件编制深度规定（2013年版）》
（9）《城市区域环境噪声标准》（GB3096-93）
（10）《低压配电设计规范》（GB50054-2011）
（11）《电力工程电缆设计规范》（GB50217-2007）
（12）《电气装置安装工程电缆线路施工及验收规范》（GB50168-2006）
（13）《供配电系统设计规范》（GB50052-2009）
（14）其他有关的国家及地方强制性规范及标准。
5、总承包工作大纲编制依据
《四川江油工业园区污水处理厂一期项目勘察、设计、施工、设备（EPC）总承包招标文件》
《现场踏勘及编制的投标施工组织设计》
二、项目总体实施方案
1、总承包项目范围
四川江油工业园区污水处理厂一期项目勘察、设计、施工、设备（EPC）总承包项目，最终向招标人提交一个满足技术要求和使用功能、质量合格的工程。
主要包括：
1.1.1所建设项目工程的设计、施工及材料采购等工作；
1.1.2质量、造价、安全、工期、资料归档、竣工验收、交付使用等全过程全方位的控制管理工作；
1.1.3所有工程专项检测及验收报建、办证等工作，其所有费用包含在其投标报价中。
1.1.4本次招标项目内容为四川江油工业园区污水处理厂一期项目勘察、设计、施工、设备（EPC）总承包项目。
具体包括：
（1）四川江油工业园区污水处理厂一期项目勘察、设计、施工、设备（EPC）总承包项目设计施工总承包的工程勘察（包括初步勘察、详细勘察、提交工程勘察报告）
（2）项目设计（方案设计、方案优化、初步设计、施工图设计等）及评审工作。
（3）工程施工、工程竣工验收和交付使用以及提供其他相关服务。
（4）结合现有道路情况、周边环境及招标人和规划要求，确定设计及方案。
（5）所有图纸及资料，包括设计图纸的提供（承包人设计方所提供设计图纸的数量必须满足施工图审查、施工、缺陷修复和竣工验收资料的要求外，还必需在各个阶段内向招标人提图纸及资料）。
（6）材料采购及报审等工作。
（7）工程施工并承担约定的义务、责任。
包括但不限于：
办理施工可证、消防、污泥排放、夜间施工许可证、交通疏解报审等工作。
图2-1项目管理阶段与管理范围
2、项目目标
作为EPC工程的总承包项目，在实施过程中将以发包人的利益为中心，对招标范围内的所有项目的工程质量、工期、造价、协调管理、工程安全、文明、健康、环保等方面进行全方位管理，响应招标文件的所有质量、工期和造价的目标，具体内容为：
1.1质量目标
（1）设计质量标准：
合格。
遵照国家、水利部及有关部门颁布的相关设计规范、施工规范等进行初步设计阶段、技施阶段设计和施工服务。
设计的深度、广度满足国家及江油市现行有关文件要求，并通过相关部门审查和获得批复。
（2）施工质量标准：
施工工程质量符合国家及江油市现行的工程施工质量验收标准，工程一次验收合格率100%。
按照国家及江油市颁发的施工质量验评标准对施工质量进行验评，单位工程的质量合格率100%。
（3）材料采购质量标准：
工程货物生产制造采购质量符合设计图纸及有关标准规范要求，设备材料合格率100％。
（4）试验质量标准：
试验方法获得主管部门审查通过，试验设备均有合格证，试验过程有详细记录、试验结论有分析、归纳和总结成果，试验成果获得验证，改进建议合理。
2、工期目标
按合同约定按期完成项目设计、采购和施工任务。
总工期为180个日历天。
主要控制节点为：
（1）项目开始里程碑；
（2）初步设计及通过审查；
（3）初步设计批复；
（4）技施设计及审查；
（5）主体工程施工；
（6）附属工程施工；
（7）其他工程；
（8）设备采购安装调试；
（9）项目完工试运行。
3、投资管理目标
（1）将项目总投资控制在批准的概算内，总价及分项价控制在合同文件范围内。
（2）及时结算工程价款。
4、工程协调管理目标
工程协调管理目标：
分工协作缜密有序。
确保工程从设计、采购到施工的整个过程有条不紊，杜绝影响工程质量、进度的不利因素。
5、工程安全文明健康环保生产管理目标
（1）工程安全目标
①保证遵守国家法律法规、行业规范规程、行政主管部门及业主规定的工程安全程序和工作规程。
②“双零”目标：
建立有针对性的、可量化考核的项目安全生产责任制，力争做到人身伤亡和重大责任事故“双零”。
③不发生一般及以上施工机械及设备事故。
④不发生运输车辆交通安全事故。
⑤不发生用电安全事故。
⑥不发生有严重社会影响的安全事件。
⑦严格控制各种习惯性违章。
（2）文明施工目标：
施工作业环境文明规范，创建文明施工工区。
（3）健康目标：
改善生产、生活条件；
不发生人员食物中毒及传染性疾病。
（4）环保目标：
保护环境、文明施工、节能降耗、和谐发展。
不发生环境污染事故；
主要污染物排放达到国家和地方排放标准。
3、建立目标管理体系
3.1建立科学合理的计划管理体系
①由项目各参与方共同建立的三级计划体系；
一级计划：
参建各方共同确认的项目进度总控制计划；
内容涵盖项目实施过程中所有影响进度的工作。
二级计划：
由施工单位编制，监理核定的专业工程施工网络计划，是依据总控制计划对项目工作的详细分解和具体安排。
三级计划：
由施工单位提报的二级计划并进而编制的涵盖各专业施工内容的短周期施工计划。
②项目部内部控制的计划体系。
项目部将根据项目进度总控制计划进度要求并结合当前项目实际情况编制，将委托人的工作任务分配到每一责任单位及责任人，并列出实现的进度要求。
通过以上两个计划体系的科学运转，最终确保项目工期目标的实现。
3.2建立完整的项目管理报告体系
通过建立完整的项目报告体系，加强各参建方之间的沟通，从而保证项目的顺利进行。
建立的项目报告体系主要包括项目管理工作月报、施工月报、监理月报、财务报告、评标报告以及其它专项报告。
3.3建立完善的项目管理评价体系
本项目管理评价体系包含两方面的内容:
一是外部评价体系；
二是自身评价体系。
通过以上项目管理评价体系，对项目参建方的工作给予全面而客观的评价，从而督促各参建单位共同努力实现项目的各项管理目标。
同时内部评价体系能够保证我们在项目管理中进行自我检测、自我监督、自我提高和自我总结，由此达到不断提高项目管理水平的目的，从而保证项目能够达到各项管理目标。
3.4项目建设必须坚持以下管理方法
①凡事有章可循
策划每件工作时，都要制订相应的管理制度、工作程序与方法，执行者依据管理职责、规定与程序，来完成既定的工作，以减少工作的随意性。
②凡事有据可查
做每件工作时、过程中、结束后对工作的内容、结果都要有记录，对待各种事件要有可追溯性。
③凡事有人负责
做每件工作，只有安排责任人，需要落实的工作才能有人去执行,明确了责任人,工作上才能有责任心,工作才能得到真正的落实。
④凡事有人监督
对于每件工作在落实过程中，都要建立一套监督机制，通过监督体系的执行，可以对责任人的工作起到促进作用，并能够及时发现问题，修正工作目标。
4、项目规划及组织原则
为有效实现项目的建设目标，必须根据项目自身的特点进行整体规划，并建立高效的分工协作机制及规范的管理制度。
（1）本项目拟划分为3个工区，各工区设置项目经理及完整的管理部门，由项目总负责人统一管理。
（2）项目的组织建设原则：
①统一指挥、分工协作、界面清晰
在项目建设过程中根据其所承担的任务在开展工作时明确各方的工作界面，既有分工，更强调密切合作，以一种伙伴式的关系确保项目建设的顺利进行。
②简洁、高效的扁平化管理
由于项目种类多、数量大、管理任务重，必须建立简洁、高效的管理体系，实现管理资源的有效配置，合理设置管理幅度及跨度，进行项目的扁平化管理。
③统筹管理
为了实现对项目最优化统筹管理，构建项目部的职能部门与委托人紧密协作的矩阵式组织架构。
在项目中创建相互协作的工作环境，充分利用所有项目资源，统筹协调各项目的建设。
5、项目实施步骤
（1）工作总流程
（2）项目前期工作流程
（3）项目实施阶段工作流程
（4）项目后期阶段工作流程
6、项目总体管理
根据本工程项目工程特点和招标文件对本项目建设目标要求，为确保工程建设项目建设的各项工作能够有机协调和配合，特制定了本EPC项目的总体管理方案。
项目总体管理流程
项目总体管理内容
总体管理包括如下内容：
（1）合同管理
（2）资源管理
（3）质量控制
（4）进度控制
（5）费用估算及控制
（6）安全管理
（7）职业健康管理
（8）环境管理
（9）沟通和协调管理
（10）财务管理
（11）风险管理
（12）文件及信息管理
上述内容贯穿建设周期的各个阶段，包括勘察、设计、采购、施工、竣工、试运行等，详第五章项目管理要点。
7、项目控制标准
工程项目控制的依据从总体上来说是定义工程项目目标的各种文件，如项目建议书、可行性研究报告、项目任务书、设计文件、合同文件等，此外还应包括如下三个部分：
（13）对工程适用的法律、法规文件；
（14）项目的各种计划文件、合同分析文件等；
（15）在工程中的各种变更文件；
（16）往来工作函件。
工程项目目标控制标准分类表
控制内容
控制目的
控制目标
控制依据
成本控制
贯彻成本计划，防止成本超支，保证盈利
实际成本不大于合同额
范围规划和定义文件（项目任务书、设计文件、工程量表等）
质量控制
保证按任务书（或设计文件或合同）规定的质量，使工程通过验收，交付使用，实现使用功能
施工质量符合业主及规范要求
各分项工程、分部工程和总工程的成本、人力、材料和资金计划、计划成本曲线等
进度控制
按预定进度计划实施工程，按期交付工程，防止工程拖延
合同规定的工期内完工
总进度计划、详细施工进度计劁、网络图等
安全、健康和环境控制
保证项目的实施工程、运营过程和产品（或服务）符合安全、健康和环保要求
符合法律、合同和规范的要求
法律、合同文件和规范文件
8、项目控制计划及控制方法
项目经理部将在项目的各个阶段，对进度、质量、成本、安全、投资等各方面落实科学有效的控制。
第二章
第三章
第四章
第五章
第六章
第七章
第八章
第九章
第一节
1.1.项目控制计划
勘察设计阶段控制计划
勘察设计方面主要进行工程可行性研究、勘察设计等工作，包括现场勘察、初步设计及扩大初步设计等。
公司与项目经理部应签定《工程项目管理目标责任书》、《安全生产、文明施工责任书》。
施工阶段控制计划
工程开工前15天内，项目部应向甲方职能部门提交以下资料：
（1）经项目经理部优化的施工组织设计和质量计划；
（2）项目组织机构设置及人员分工（部门职责及管理人员各种岗位责任制），管理人员资格证、上岗证复印件；
（3）按公司管理办法须提供的劳务队伍或分承包方的有关合同、文件资料、人员花名册、操作技能资格证书复印件（特殊工种持证率须达到100%）；
（4）针对项目特点和地方要求编制或更新公司提供的环境因素及重大环境因素、危险源及重大危险源、法律法规及其它要求清单及管理方案、紧急预案；
（5）施工过程中，项目经理部进行各项管理时应及时形成文字资料并及时向公司上报，具体资料见下表：
上报类别
月度工程情况综述
月报
质量报表
安全监控表
进度计划情况表
物资采购计划表
技术复核记录表
资金计划
签证记录表
文明施工及CI工作检查记录
季报
工程供方考核评定表
11
合格材料供方评价表
12
施工设备需用计划表
14
劳动保护用品检查记录
15
技术交底记录表
16
劳动保护用品发放记录
甲供材料/设备控制记录
17
施工过程顾客意见登记表
18
技术管理情况表
季报、分部验收前、竣工验收前
19
环境因素监测记录分析表
季报、年报
20
监视和测量装置异动情况表
开工前及不定期
21
设备修理计划表
年报
22
分部/子单位工程验收通知/报告/证明
分部/子单位工程验收
23
质量事故报告
不定期
24
职工工伤事故分析报告表
25
职工因工死亡、重伤事故和非因工死亡重伤事故调查报告书
26
火灾事故报表
27
设备事故报表
28
交通事故报表
29
新增工程供方花名册及操作证复印件
30
设备事故处理报告
31
监视和测量装置降级使用通知单
32
监视和测量装置报废申请表
33
重要分部分项工程技术/安全方案
34
不合格品处置单
存项目部
35
伤亡人员登记卡
36
材料供方供货记录表
37
进场设备安装验收记录表
38
设备试运转、走合期记录
39
设备检查记录表
竣工保修阶段控制计划
（6）竣工保修阶段，项目经理部应及时做好以下工作并及时向公司项目管理部上报：
上报时间
备注
交付工程顾客评价表
竣工验收后
工程回访记录
竣工验收后1个月内
结算工作计划书
竣工验收前
工程保修记录
单位工程验收通知/报告/证明
竣工验收
按备案要求
工程竣工报告、施工总结、安全评价报告
竣工验收备案表
工程档案移交证书
工程竣工资料（包括竣工图、结算资料等）
工程移交书
竣工验收后或收到结算款后
（7）施工总结应包括施工概况、各项管理目标完成情况、新技术应用及其效果、创优工作效果、经验教训分析总结等。
（8）工程交工后的试运行主要是进行为期一年的绿化维护和为期两年的缺陷维修。
（9）工程交工后的试运行由项目经理部组成收尾小组负责实施，并填写试运行记录及工程保修记录。
（10）试运行结束以后由公司项目管理部组织原项目有关人员进行回访及保修。
项目控制方法
根据对道路工程EPC项目管理模式的特点、优点及风险分析，对于道路工程EPC项目采用的项目控制方法也应该与其他的项目管理模式所采用的管理方法不同，重点做好以下几项工作：
建立适应EPC项目管理模式的组织机构和管理架构
建立适应EPC项目管理模式的组织机构和管理架构，完善三控（进度、质量、成本）、三管（合同、职业健康安全与环境、信息）及一协调（全面组织协调）管理程序，按照EPC项目管理模式、程序、方法、标准进行管理，熟悉签订的总承包合同和发布的项目管理文件，通过规范EPC承包商项目管理运作，形成标准化管理，提高项目整体建设管理水平。
加强EPC项目管理模式下项目目标动态管理
EPC项目的勘察设计与施工是一个动态的过程，贯穿在整个项目的建设过程中，在完成一部分勘察设计经过审批合格后立即进行施工。
因此整个项目的管理目标是一个动态的变化过程，需要做好项目管理目标的动态控制，随时根据现场情况调整管理的手段目标方法，让勘察、设计、施工达到一个完美的结合。
加强EPC项目管理模式下源头管理
由于项目前期总体策划、初步设计、方案设计、设备采购对项目的投资和质量起到决定性的作用，所以，对项目前期总体策划、初步设计、方案设计、设备采购进行全面审核、论证和论证，确保项目经济指标和技术指标最优。
由于市政工程EPC项目管理模式的工作范围是从前期总体策划开始的，做好总体策划和详细设计之间的对接，是确保设计顺利进行的关键工作。
道路工程部分核心设备采购完成后由EPC承包商负责采购合同的管理，与EPC承包商做好合同转移是保证采购顺利进行的关键工作。
加强EPC项目管理模式下的合同管理
合同管理是项目管理的重要内容，也是降低道路工程工程成本，提高经济效益的有效途径。
合同管理应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其要加强实施过程中的合同管理，在合同执行期间密切注意履行合同的效果。
加强EPC项目管理模式下的风险管理
项目风险来自各方面，项目越大，涉及相关人越多，项目风险越大。
风险有承包商的，也有业主的。
风险管理的原则是对风险作出正确的估计并采用适当措施予以规避或转移，使项目管理的风险降到最低。
在道路工程项目管理中，为实现项目的进度、成本、质量和安全目标，必须充分认识项目的风险因素，加强项目的风险管理。
加强EPC项目管理模式下的全面组织协调
全面组织协调的作用就是围绕实现项目的各项目标，以合同管理为基础，组织协调各参建单位、相邻单位、政府部门全力配合项目的实施，以形成高效的建设团队，共同努力去实现工程建设目标的过程。
本项目成立专门的工作协调小组，主要负责业主、设计勘察单位、施工单位、当地行政部门之间的协调，确保实现无缝对接；
同时在内部形成定期的工作会议来解决与处理相互之间配合协作问题。
9、项目组织形式
工程中标后，我司将本工程总承包项目部及3个工区，项目部、各工区本着科学管理、精干高效、结构合理的原则，选配在同类工程的总承包管理中均具有丰富的施工经验、服务态度良好、勤奋实干的工程技术和管理人员组成，通过建立科学的项目管理制度，完善质量、技术、计划、成本和合约方面的管理程序，使整个工程的实施处于总承包方强有力的控制之下，实现对业主的承诺。
选派具有丰富类似工程项目施工经验的高级工程师担任本工程的项目技术总负责人，全面落实设计意图，对项目的总体施工策划、深化设计、技术管理负责。
项目部实行项目总负责人责任制，项目总负责人是项目的第一责任人，本项目组织机构实行三级管理：
第一级为项目部决策层，项目决策层由项目总负责人、项目技术总负责人、项目生产经理、项目总经济师、项目总会计师、质量总监、安全总监、项目书记组成。
项目总负责人对项目工作进行全面管理和负责，项目技术总负责人主管项目技术管理工作，项目生产经理主管项目生产管理工作项目总经济师主管项目商务管理工作和合约管理工作，项目总会计师负责项目财务会计工作，安全总监主管安全生产工作，质量总监负责项目质量管理工作，项目书记负责关系协调、后勤管理工作。
第二级为项目执行层，各工区负责人全面负责工区管理工作，由技术质量部、商务合约部、工程部、安全环保部、物资设备部、财务资金部、综合办公室组成。
每个部门配置合格的岗位人员，以满足项目工作的需要。
第三级为作业层，由各作业班组作业人员组成，根据施工需要进行分阶段组织作业班组进场施工作业。
总承包项目部、工区驻地为垂直式组织结构，我司承诺项目部各工区关键岗位人员严格按照相关要求配备到位，并持有相应的岗位资格证书，且关键岗位人员均未有在建项目。
第十章
10、项目阶段划分
根据本工程项目自身特点，包括建设红线范围内的勘察、设计、采购、施工，其中勘察包括地勘、详勘、超前钻等；
施工包括设计范围内所涉及建设的工程（含设备材料）内容及审图等服务内容，直至竣工验收合格及整体移交、工程保修期内的缺陷修复和保修工程的总承包等。
根据上节项目阶段的划分，每个阶段又可细分，我具体如下（我方承担的任务从设计阶段开始）：
11、项目沟通和协调程序
第十一章
第十二章
第十三章
第十四章
第十五章
第十六章
第十七章
第十八章
第十九章
第二十章
第二十一章
第二十二章
第二十三章
1.1.沟通协调的要点
（1）目标是方向：
保持个体目标和项目总目标的一致。
（2）沟通是杠杆：
通过沟通使信息及时的传递，增进了解。
（3）协商是的重要手段：
协商不是强迫命令，而是感情和信息的交流，项目组织之间的协调，必须建立在协商一致的基础上。
（4）明确责任是得力措施。
（5）利益是协调的基础：
实现项目组织的共赢，是做好协调工作的基础。
沟通协调的主要程序
（6）职责连锁式沟通协调：
组织之间、组织内部各部门之间、上下级各层次之间分工协调。
（7）制度式沟通协调：
按规章制度、组织程序进行协调解决。
（8）例会式沟通协调：
由一个组织的主要领导者牵头，组织有关部门以定期召开例会的方法，来协调各部门之间的关系。
（9）合署办公式沟通协调：
对于新出现的较为复杂的或重大的问题，由有关部门抽调工作人员联合办公加以解决。
（10）精简合作沟通协调：
将工作性质相近、管理业务相连的职能科室进行调整、合并。
三、项目实施要点
1、勘察设计实施要点
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