研发项目管理之战略规划doc12文档格式.docx

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中国企业是在擅长的制造范围做〝世界加工厂〞还是走研发之路？

这是一个目前尚存争议而企业面临选择的战略效果。

矛盾是研发资源和技术基础需求临时的积聚而企业需求提供以后应市和生活必需的产品，研发成为局部企业继续开展的〝瓶径〞和心缺乏而力缺乏的〝梦想〞。

在成熟产品供大与求的局面下，高档产品价钱竞争的〝饮鸠止渴〞使制造业在微利和盈余间动乱，竞争猛烈的家电业平均利润在1-3之间，行业开展比拟好的塑料业、造纸业的平均利润也只要5%。

与高档产品价钱竞争构成对比的是市场对高档产品丰厚利润的奖励，典型的产品是SONY售价在18000元价位的CRT高清彩电，同尺寸的普通CRT彩电只能卖在5000元的价位。

理想〝无言〞但比〝有言〞实际具有更强的驱动力,90年代中期末尾，中国的企业纷繁树立起新产品研发机构，投入资源末尾研发努力，政府也适时出台了一系列鼓舞优惠政策，是市场竞争的压力驱动、新产品的利润诱惑和政府优惠政策的引导使中国企业逐渐走上了研发之路。

2．研发什么类型产品?

企业新产品研发是一个比拟普遍的定义，不同类型研发活动的组织方式、投入资源量、要求的基础条件、项目的风险水平、作业流程和管理方法是有区别的。

由于新产品的定义具有时间性、地域性〔不同国度和地域对高新技术产品有不同的目录，例如释控药贴片在美国属于成熟技术产品而在中国属于高新技术产品〕，下面的讨论是以国际制造业和2000年作为地域背景和时间背景。

〔1〕新技术新市场产品：

这类产品属于发明发明类产品，此类新产品的另一种叫法〝对世界范围内是全新的产品〞。

例如曾经上市的朗科的U盘产品、德州仪器的DMD显示芯片、行将上市的红外血管透影仪、灭蚊纹帐、电子墨水、鲜花扬声器等。

这种新产品研发往往会培育一个企业或构成一个产业，历史上微软的WINDOW产品、IBM的DOS产品就是例子,2000年以来的MP3产品、液晶彩电、多媒体投影机等。

有时此类研发包括基础技术研讨战争台技术研讨。

〔2〕老技术新市场产品：

这类产品属于引进技术或快速摹仿类的产品，此类新产品的另一种叫法是〝对本企业是新技术，对本地域是新市场的产品〞。

其他国度、地域或企业曾经有产品和市场存在，本企业针对市场的缺口、不同的区域市场、改善的产品功用〔不是新技术〕，甚至仰仗自身优势〔品牌、资金、资源、运营〕参与竞争。

无论是引进技术还是快速摹仿，都需求具有一定的技术基础和停止消化、吸收和改善类研发活动，国际很多企业产品属于此类产品。

韩国和台湾的很多企业是在此类产品技术积聚和资金积聚的基础上，构成第一类产品的研发才干。

〔3〕种类补充类新产品〔新种类〕：

此类产品属于已有产品系列的新种类产品。

在原产品的基础上应用新技术停止功用或功用的改善，此类产品是以一种新的功用或功用占据或新拓局部市场。

例如计算机的不同速度、容量、功用种类、彩电的不同尺寸、平面度、分辨率种类、空调的不同马力、组合方式种类、洗衣机的不同容量、洗濯方式种类等。

〔4〕改善老产品〔新型号〕：

这类产品属于已有产品的新型号产品。

在原产品的基础上停止功用、功用和本钱方面的改善，以一种新的性价比替代原有的产品型号和市场层次。

〔5〕新运用类产品：

此类产品属于老产品的新运用。

将现有的产品和成熟的技术运用于新的运用市场。

例如微型马达在手机震动中的运用、CCD在计算机视频通讯中的运用、阿斯匹林在心脏病治疗的运用、无碳复写纸在财税系统的运用等。

其特点是产品技术是成熟的，某些运用范围需求针对市场需求停止顺应性研讨和设计，某些运用范围能够直接运用原产品的设计。

有些研发管理的文献将本钱降低类产品列为第〔6〕类新产品，由于此类产品与第〔4〕类产品的区别不清楚，在此没有列出。

新产品研发在原理样机成型阶段触及到消费工程开发,平行工程建议的方法是在原理样机研发中就末尾消费工程的研讨和设计（EngineeringDesign）。

该类项目的资金来源与产品研发项目不同，企业的折旧基金、积聚利润、合资运营、股票上市、股票发行、债券发行、银行借贷、融资租赁、BOT等都可以成为此类项目的资金来源。

故被称为固定资产投资项目。

消费工程项目在内容上通常触及到土地的置办、工程修建、动力动力、消费设备、工艺技术、资料供应、人员募集、融资借贷任务。

在运营上触及到产权变卦、资产变化、股东结构、合资协作方式。

在管理上触及组织体系、销售体系、财务体系、消费体系、质量体系和供应体系树立。

此类项目有多种不同的分类方法，由于政府主管部门的基本树立项目和技术改造项目分类仅适用于全民一切制企业，下面的项目是依照项目内容罗列的典型项目，而不是典型类别：

〔1〕重消费线树立项目：

自主研发的新产品，快速仿制的新产品、引进技术的新产品消费线树立项目

〔2〕消费线扩建项目：

产量扩展消费线树立项目、种类添加消费线树立项目

〔3〕原消费线改造项目：

在原消费线基础上做产量扩展改造、种类添加改造、工艺技术改良、产质量量改善项目

〔4〕另部件、资料自制替代推销项目〔消费线才干的延伸改造〕

图〔1〕是总结的各种不同研发活动的系统图。

3．企业需求不需求研发战略?

战略是一个被〝奥秘化〞和〝复杂化〞了的术语，假设说战略是树立目的,经过一系列方案的活动,将事物从一种形状转化到另外一种形状，其实质上与项目是相反的，剩下的区别是战略进程范围大、时间长、不确定性高、需求决策层的大视角、甚至专家的技术深度来停止规划。

（1）方案性战略规划的观念侧重于方案的缜密性和控制形状与方案基准的差异，而这恰恰是方案性战略规划的垢病。

由于未来是变化的，未来具有不确定性。

方案性战略规划的缺陷是不能快速应对未来的变化和失掉出现的良好时机。

其实质是侧重人为举动对客观环境的能动性。

（2）举动性〝战略规划〞的观念是不需求战略规划，由于未来的不可知性，战略规划是约束。

企业家针对外部环境和外部条件变化采取的应对举动最有效、最及时和最经济（将这种应对举动了解为企业每年的运营方案更适宜），其实质是强调人为举动对客观环境的顺应性。

由于听起来不〝理性〞，举动性〝战略规划〞是件〝作得说不得〞的事。

举动性〝战略规划〞具有众多的实际者,相当多的企业实践上是没有战略规划的（应当将放在文件柜里从不翻阅的〝战略规划〞计算在内），尤其是在一些外部环境变化猛烈的新兴产业和高技术产业。

（3）进程性战略规划的观念是两者的折衷,一方面需求制定理性的战略规划,另外需求及时针对外部环境的变化和外部条件的变化评价形状差异和调整方案基准，而这种方法恰恰是项目管理所倡议的进程管理方法。

这种方法的特点侧重进程管理的P-D-C-A循环和在控制形状差异的同时对规划〝基准〞停止变卦。

循环的规划将不只决议〝作什么〞，还需求决议〝不作什么或中止作什么〞。

人类几千年文明史中的成功项目进程大局部没有规范的〝项目方案〞，但是我们明天依然在倡议项目管理。

假设上述结论成立，企业还是需求战略规划的，需求及时评价形状差异和调整规划基准的进程性战略规划，见图〔2〕。

康宁从电真空玻璃制造向光纤玻璃制造的转移战略、德州仪器公司从半导体行业的普遍涉足向数字信号处置和模拟芯片范围的集中战略，3M向制药业释控贴片的延伸战略，国际彩电集团向计算机行业、通讯行业和网络业的开拓战略是进程性战略的例子。

企业需求依据自身的资源状况对研发活动停止战略定位，既别漏掉开展时机，也应防止从事目前没有资源支持的项目。

图〔3〕是不同研发活动类型的资源耗量和风险水平。

研发项目类型与企业战略定位有关，而战略定位受企业的资源约束。

企业需求在依据资源状况在战略上搞清楚是定位内行业的领跑者，还是技术跟随者？

是预备临时的新技术研讨，还是限制在对现有产品的改善？

多少资源可以投入研发？

多大水平的失败可以接受？

4．企业花多少钱搞研发?

研发费用数量在不同行业、同行业的不同企业、同企业的不同开展阶段具有比拟大的差异。

国际工业企业的参考数据是销售额的3%。

有些中央政府将大于8%作为评定高新技术企业的考核条件之一。

美国工业研讨院对1998年美国企业的统计数据如下,工业企业的平均数是销售额的4.4%,是利润额的50.7%，见表〔1〕。

英国产业结合会〔CBI〕和NatWest银行在1997对英国企业研发费用的调查失掉了相似美国企业的结果，制外型企业的平均研发费为产业运营额的4.4%,而非制外型企业的平均研发费为产业运营额的5.4%。

英国制造业的研发费用85%来自企业利润。

这个数据的意义是关于平均利润在8%的美国企业可以拿出一半的利润来研发，而关于尚处于OEM/ODM形状而行业平均利润只要1-3%的局部中国企业，那么需求在盈余形状或借贷形状展开研发，否那么就需求政府加大对研发的支持力度。

由于政府的新产品研发拨款数额有限且门栏比拟高,充沛应用政府的免息或减息存款能够是比拟好的处置方法。

研发费用待研讨的课题有：

〔1〕现代企业的会计制度不鼓舞研发，研发费用在财务上属于费用科目，研发投入越多对财务报表影响越大,对上市公司不利。

国度财务部目前的处置方法是允许作为财务报表中的附注。

〔2〕产品技术买卖的定价基准是什么？

技术资料费、技术提成费的依据不明白,有时只能运用法律上的惯例法。

〔3〕现有产品定价中的研发费用分摊实践是〝张冠李戴〞。

处置上述效果的研讨任务有ABC本钱会计法的提出。

5．如何挑选和立项？

产品研发项目和消费工程项目具有相似的三段式决策方式，研发项目分为项目构思、确定范围和立项研讨，消费工程项目分为投资时机研讨、预可行性研讨和可行性研讨，前两段都可以依据项目规模作简化、兼并为一个挑选进程，见图〔5〕的研发项目门径管理流程。

挑选决策要素集中在市场需求、产品技术、企业资源和经济利益四个共同方面，不同的产品概念或投资时机可以从这四个方面展开为不同的判别细节规范。

挑选阶段漏斗模型是跨国集团项目挑选的阅历总结，可以作为挑选形式参考。

挑选后的项目还需求深化调查信息和剖析研讨，这个阶段就是研发项目的立项研讨阶段和消费工程的可行性研讨阶段。

信息调查集中在5个方面，区分是国度政策信息、国际环境信息、行业供需信息、技术开展信息和规范法规信息。

在调查的基础上，可行性研讨将针对市场、产品、资源和经济四方面停止深化的细节剖析，例如市场预测、产品技术方案、项目经济剖析、企业竞争力剖析。

另外，可行性研讨还需求添加项目实施方案的设计和决策，上述研讨需求近能够数据化并做出结论，在可行的基础上确定项目立项。